Die Fhrungskraft als Prozedesigner Eine hemdsrmelige Anleitung 1

Die Führungskraft als Prozeßdesigner Eine hemdsärmelige Anleitung 1. Teil (Dr. Brandl) 1

Inhalte 8 8 Vorspann Prozeßmanagement Analysemodelle zum Ausprobieren 8 Visionsarbeit 8 Analysemodell 1 8 Analysemodell 2 8 Verschwendungen finden 8 Mängel erfassen 1 8 Mängel erfassen 2 8 FMEA 8 „mathematische“ Unterstützung Auswerten 8 Theorie 8 Kundenorientierung 8 Kernnutzen - Zusatznutzen 8 Visionen 8 Qualität 8 8 Marketing 8 Dienstleistung 8 Lean Management 8 Führung & Lean 8 Modelle zur Diagnose 8 (un-)sichtbare Prozeßphasen 8 Prüfliste 8 7 Tools 8 U-Prozedur 8 Problemlösung 8 SPOT-Analyse 8 Kennzahlen bilden 8 Tips 8 Dokumentation 8 KVP-Tips 8 KVP-Workshops Artikel „Kundenkonferenzen“ 2

Aus der Praxis. . . Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen viele Schnittstellen, holpriges fließen, Staus an den Schnittstellen, Übernehmer müssen warten Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlußfähigkeit Prozessschritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen ? Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte räumlich lange Wege zwischen den Prozesschritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder zuwenig unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung 3

TQM-Modell zur Selbstbewertung Mitarbeiterzufriedenheit 9% Mitarbeiterorientierung 9% Führung 10% Politik & Strategie 9% Ressourcen 9% Befähiger 50% Prozesse 14% Kundenzufriedenheit 20% Ergebnisse 15% Image 6% Ergebnisse 50% Europäisches Forum für Qualitätsmanagement, 1995 4

Der Spruch für Prozessanalysen "The real magic of discovery lies not in seeking new landscapes but in having new eyes. " (M. Proust, 1899) 5

Beispiele: Rank Xerox Ltd. konnte mit der europäischen Tochtergesellschaft in der Zeit von 1989 bis 1992 durch die Einführung des Prozessmanagements die Zufriedenheitsrate der Kunden von 71% auf 97% steigern. Intern konnte die Durchlaufzeit um 49%, der Materialbestand um 80% sowie die Produktfehler um 99% gesenkt werden. Rank Xerox Ltd. erhielt für diese Leistungen 1992 den European Quality Award. 6

Formen der Verschwendung ? 8 Stellen Sie bitte auf eine Tischplatte, auf die man auch ein wenig Wasser verschütten darf, fünf leere Gläser, eine leere und eine volle Flasche Wasser. 8 Ihre Aufgabe besteht darin, in eines dieser Gläser Wasser zu schütten. Welche Verschwendung sehen Sie? 8 Schütten Sie als nächstes das Wasser nicht in ein Glas, sondern daneben auf den Tisch. Welche Art der Verschwendung ist jetzt entstanden? Wie wird die Verschwendung für den Arbeitsaufwand beim Aufwischen des verschütteten Wassers bezeichnet? 8 Jetzt bitten Sie einen anderen Mitarbeiter, eine volle Flasche zu bringen. Welche Verschwendung entsteht in der Zeit, die vergeht, bis die volle Flasche bei Ihnen ist? Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihren Haushalt, Ihre Wohnung! Welche Formen der Verschwendung finden Sie? 8 Stellen Sie jetzt die Wasserflasche bitte an das andere Ende des Tisches. Welche Verschwendung entsteht beim Herholen der Flasche zum Glas? 8 Sie nehmen jetzt die leere Flasche und wollen Wasser ins Glas schütten. (Lachen Sie nicht, Materialmangel ist in den Betrieben an der Tagesordnung. ) Wie wird diese Verschwendung bezeichnet? 7

Der „Störi“ 8 8 8 8 Nehmen Sie drei verschieden große und unterschiedlich schwere Bälle. Lassen Sie die Teilnehmer im Kreis aufstellen. Nehmen Sie Ball 1. Aufgabe Jeder soll sich merken von wem er/sie den Ball erhalten hat und an wem er den Ball weiterwirft. Üben sie diesen Vorgang solange bis es flüssig geht. Nehmen Sie Ball 2 und kreieren einen zweiten Weg (=Prozess); wiederum üben bis es funktioniert. Probieren Sie es nun gleichzeitig mit Ball 1 und 2 Nun kommt der Störi: Der darf überall hingeworfen werden. Wenn jemand den Ball fallen läßt, dann müssen sich alle anderen mit Gebrüll auf den Boden werfen. Hernach geht´s wieder wie gewohnt weiter. Sie werden merken, dass die Prozesse 1 und 2 nicht mehr funktionieren. Die Aufmerksamkeit gilt Ball 3 8

Ernährung & Lean Management Ernährungsmangel Unternehmenskrise Schlankheitskuren Befristete Programme Änderung der Ernährung Änderung des Leitbildes, der Kultur und des Verhaltens 9

Warnung für Benutzer! Die nachfolgenden Modelle stammen aus den verschiedensten Themenbereichen und sind keine Eigenentwicklung. Sie sind vielfach erprobt und geeignet, als solide Basis für Ihre Anwendungsbereiche zu fungieren. Es liegt an Ihnen, sie für sich weiterzuentwickeln. Eindringlich gewarnt wird vor der blinden Anwendung der Instrumente - ohne der Auseinandersetzung mit den sozialen Auswirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist im Zuge der Umsetzung unvermeidlich! 10

Erfolgversprechende Einstellungen 8 Es geht! 8 Es könnte gehen, wenn. . . Führen Sie die Teilnehmer vor eine Tür, die Sie zuvor unbemerkt verschlossen und von der Sie den Schlüssel abgezogen haben. Sie geben nun die Anweisung, diese Tür zu öffnen. Sie erhalten ausnahmslos die Antwort: » Das geht nicht. « Veranlassen Sie nun die Änderung dieser Antwort in: » Es könnte gehen, wenn. . . « Sie erhalten nun ebenso ausnahmslos die Antwort: » Es würde gehen, wenn ich den passenden Schlüssel hätte. « Welche Ideen und Vorschläge haben Sie noch? 11

Kundenbedürfnisse mitdenken (I) 8 Wie verteilt sich die Nachfrage über das Jahr - Monat - Woche - Tag? 8 Je kürzer die Durchlaufzeit, desto besser der Service (max. 10% ist Bearbeitungszeit!) 8 Was ist der Kernnutzen? Was ist der Zusatznutzen? 8 One face to the customer - ein Ansprechpartner 8 vielfältige Distributionswege 12

GPO und Komplexitätsbegrenzung (I) Teile-/ Variantenvielfalt Angebotskomplexität Geschäftsprozesse 13

Faktoren der Angebotskomplexität (I) Gesetze/ Vorschriften Länder/ Regionen Preispolitik Kundengruppen Kundenwünsche Angebotskomplexität Teile-/ Variantenvielfalt Marktsegmente Geschäftsprozesse 14

Faktoren der Teile-/Variantenvielfalt (I) Fertigungstiefe Zusammenbaufolge Modularität Standards Teile-/ Variantenvielfalt Angebotskomplexität Geschäftsprozesse Gewollte Differenzierung Gesetze, Vorschriften Gewollte Differenzierung 15

Faktoren der Geschäftsprozesse (I) Teile-/ Variantenvielfalt Angebotskomplexität Ablaufvarianten Prozesslänge (Stufen, Dauer) Geschäftsprozesse Organisationsgrade Kommunikationsstrukturen Auftragsvielfalt Mengenvarianz Anzahl der Schnittstellen 16

Komplexitätsabgrenzung (I) • Markt erheben • Angebot straffen • Bestseller fördern • Unrentable Exoten streichen • Modulare Produktstrukturen unterstützen r. S er ) “ te an Pr ex od („ uk ng tst lu ru k k ic tu tw • Standard-Variantensysteme entwickeln En • „Überall“-Komponenten konstruieren ie r tu („ uk ex str • Plattform durchsetzen po kt du st“ ) o Pr Angebotssystematik • Variantenentwicklung bestrafen • Teileverwendungshäufigkeit erhöhen • Streichaktionen (unnötige Teilevarianten) • Bestsellerteile verbreiten • Gleichteile verwenden (-> Vereinheitlichung) 17

Prozesse produktorientiert steuern (I) verrichtungsorientiert produktorientiert Produktinsel 18

Prozeßmanagement - Grundlagen (I) 14. Aktionsplan erarbeiten 13. Lieferanten identifizieren 12. Flußdiagramme erstellen 11. Kunden identifizieren 10. Nahtstellen optimieren 9. Wertschöpfung steigern 8. Prozeßergebnisse überprüfen 7. Lieferanten identifizieren 6. Flußdiagramme erstellen 5. Kunden identifizieren 4. Prozeßteams bilden 3. Prozeßbesitzer ernennen 2. Schlüsselprozesse festlegen 1. Steuerkreis einberufen lenken strukturieren beschreiben vorbereiten 19

Prozessmanagement durchführen (I) vorbereiten beschreiben strukturieren lenken Schritt 1: Steuerkreis einberufen Schritt 5: Kunden identifizieren Schritt 8: Prozeßergebnisse überprüfen Schritt 11: Kennzahlen festlegen Schritt 2: Schlüsselprozesse festlegen Schritt 6: Flußdiagramme erstellen Schritt 9: Wertschöpfung steigern Schritt 12: Verbesserungsregeln anwenden Schritt 3: Prozeßbesitzer ernennen Schritt 7: Lieferanten identifizieren Schritt 10: Nahtstellen optimieren Schritt 13: Problemursachen analysieren Schritt 4: Prozeßteams bilden Schritt 14: Aktionsplan erarbeiten 20

Nutzen der Prozessoptimierung/GPO 8 8 8 zufriedene Kunden zufriedene Mitarbeiter hoher Qualitätsstandard raschere Abwicklung höhere Wirtschaftlichkeit 21

Prozessmodell im Detail (I) Was ist „Ihr“ Prozess? Beziehen Sie die Zulieferer mit ein? Wie sieht es mit den Führungsprozessen aus? Auch das Betrachten einer Abteilung kann zuwenig sein! Das Betrachten eines Arbeitsplatzes ist meist zuwenig! Wissen Sie was der Kunde will? Sind mehrere Abteilungen betroffen? Gehen Sie auch von den Fehlern/Reklamationen aus! 22

Analyse: Tätigkeit - Funktion (I. 0) Tätigkeit Post Kanzlei AL Abt. L SB 1 SB 2 SB 3 Zeit 23

Laufzettel (I. 0) Bezeichnung des Aktes: Laufzettel: Name Nach Abschluß bitte an Hr. /Fr. , Zi. 329! Amt erhalten Tätigkeit weitergeleitet An einen Akt anhängen! Auswerten getrennt nach Regelfall und Sonderfall! 24

Gruppe 2 Abt-Leit 2 Amtsleit 2 Sekr. 2 Sachbearb. Abt-Leiter Amtsleiter Tätigkeit Sekretariat Prozeß: Poststelle Funktionendiagramm (I. 0) Bringen Bearbeiten Lagern Holen Kontrolle Legende: A = Auslöser; I = Informiert werden; E = entscheiden, D = durchführen 25

Visionsarbeit (I. 1) Sie haben die Möglichkeit, diesen Prozeß gänzlich neu ("auf der grünen Wiese") zu gestalten. Entwickeln/Malen/Zeichnen Sie ein Bild: "Wie wird der Prozeß in 3/5 Jahren aussehen? " 26

1. Analysemodell (I. 2) R Bearbeiten Transportieren Verzögerung Kontrollieren Lagerung Wieder bearbeiten, ausbessern, . . . 27

1. Analysemodell (I. 2) Nr. Schritt Zeit Kosten R 28

Wo wird Mehrwert produziert? (I. 2) 29

7 Formen der Verschwendung (I. 2+) & & & & Überproduktion Warten Transport Zwischenlager Overprocessing infolge ungeeigneter Werkzeuge überflüssige Bewegung Fehlerproduktion Die 7 Muda - Taiichi Ohno - Urheber des schlanken Konzepts 30

Aus: pri. MA - Projekt/Mannheim 8 Sortieren 8 Verteilen • Bearbeiten 8 Bearbeiten • Kontrollieren 8 Warten • Wiederbearbeiten ? ? 31

2. Analysemodell (I. 3) 8 Nutzleistungen 8 Stützleistungen 8 Blindleistungen 8 Fehlleistungen 32

Kategorien (I. 3) Nutzleistungen (N): * Konstruktion * Montage * Marketingmaßnahmen * Konzept erstellen * Antwortschreiben konzipieren Stützleistungen (S): 8 Rüsten von Werkzeugmaschinen 8 Gütertransport 8 Produktionsplanung 8 Genehmigung durch Unterschrift 8 Statistik erstellen 8 Software warten 33

Kategorien (I. 3) Blindleistungen (B): 8 Zwischenlagerung 8 fehlender Nachschub 8 Mehrfacharbeit 8 Nachlieferungen aufgrund von Fehlinformationen Fehlleistungen (F): 8 fehlerhaftes Produkt 8 falsche Buchung 8 fehlerhafte Statistik 34

Wertschöpfung steigern (I. 3) etwa 25 % etwa 45 % Nutzleistung Stützleistung etwa 20% etwa 10% Blindleistung Fehlleistung Tomys, A. -K. , Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995 35

2. Analysemodell (I. 3) Tätigkeiten Abt. Zeit N S B F 1 2 3 4 5 6 7 8 36

Mängel erfassen (I. 4) Ablauf: Team: Datum: Ziel der Verbesserung: Wie wird Zielerreichung gemessen: Arbeitsschritt Mängel Wichtigkeit (1 -5) Dringlichkeit (1 -5) 37

Fehlersammlung (I. 4) Hörer falsch montiert Zu kurzes Kabel 5 x Tastatur schadhaft 7 Lackkratzer 38

Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I. 5) Primär-(Kern-)prozess: Management- und Steuerungsprozesse Kernprozesse Interne und externe Supportprozesse Vom Wegweiser über die Begrüßung bis hin zur Bezahlung und ggf. . Nachbetreuung Sekundär-(Support-) prozess: Von der Reinigung über eine ev. . Hintergrundmusik im Wartebereich bis zur Mülltrennung, dem Rechnungswesen oder die Informationsverarbeitung Tertiär-(Steuerungs-) prozess: Beginnend bei der Personalentwicklung, der Suche nach zukünftigen Entwicklungen, Erstellen von Marketingkonzepten, Weiterentwicklung des Angebots, . . . 39

Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I. 5) Was sind Ihre Kernprozesse (mit direkter Wertschöpfung)? . . . . . . . . . 8 Interne Dienstleistungsprozesse? . . . . . . . . . 8 Management- und Steuerungsprozesse? . . . . . . . . . 8 40

Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse (FMEA, I. 6) Worum geht es? Fehler, die während der Produktion oder dem Einsatz von Produkten auftreten, verursachen hohe Kosten der Fehlerbeseitigung. Oft führen sie sogar bis hin zum Ansehensverlust (Elchtest) eines Unternehmens bei seinen Kunden. Es ist daher sinnvoll, schon in einer frühen Phase der Produktund Prozeßplanung und -entwicklung möglicherweise auftretende Fehler zu betrachten. Die FMEA ist eine zielgerichtete Methode, mit der mögliche Fehler frühzeitig ermittelt werden. Die aus den Fehlern entstehenden Risiken werden bewertet und anschließend Gegenmaßnahmen zur Vermeidung der Fehler entwickelt. Was bringt es? Durch das frühe Beschäftigen mit möglichen Fehlerquellen wird eine Strategie der Fehlervermeidung anstatt aufwendiger Fehlerbeseitigung verfolgt. Die FMEA ist daher besonders für Neuentwicklungen und Änderungen von Produkten und Prozessen geeignet. Durch die Risikobewertung können kritische Komponenten gefunden und Schwerpunkte bei der Verhütung von Fehlern gesetzt werden. Die mit der FMEA erzielte Qualitätssteigerung senkt die Gefahr, dass Produktfehler beim Kunden auftreten und damit Kosten und ein Ansehensverlust entstehen. Dem höheren Aufwand zu Beginn der Entwicklung steht die Vermeidung von späteren Fehlern gegenüber. Weiters wird das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter, der fachübergreifende Wissensaustausch gefördert und eine lückenlose Dokumentation von Fehlern und Gegenmaßnahmen erreicht. 41

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA, I. 6) 8 8 8 8 Darstellung des Prozesses Mögliche Fehlerfolgen Mögliche Fehlerursachen Derzeitige Kontrollmaßnahmen Häufigkeit des Auftretens eines Fehlers (A, z. B. 1 -10) Bedeutung für den Kunden (B) Entdecken, bevor es der Kunde bemerkt (E) Risikoprioritätszahl (A*B*E) Abstellmaßnahmen (kurzfristig, mittelfristig) Verantwortlichkeit festlegen Getroffene Maßnahmen aufzeichnen Verbesserten Zustand darstellen 42

Schwachstellenanalyse • • Reduzierung von Komplexität Reduzierung von Schnittstellen Prozessverdichtung Einsatz von Iu. K-Technik Umgang mit Entscheidungen Qualitätssicherung Prozessverantwortung 43

einfache, grafische Methoden (I. 7) 8 8 8 8 (Fehler-)Strichliste Histogramm für Streuung Datenerfassung: Verkaufsmenge/Problemhäufigkeit Paretodiagramm (Fehlerhäufigkeit) Regelkarte: macht die schwankenden Einzelwerte eines Prozesses sichtbar; Interventionspunkte werden festgelegt Korrelationsdiagramm: Produktqualität/Kundenzufriedenheit Ursache-Wirkungs-Diagramm 44

Zeitaufwand von Veränderungen ist abhängig von. . . der Einsicht in die Dringlichkeit des Veränderungsvorhabens der Glaubwürdigkeit des Topmanagements vom Ansatz bei den Subsystemen einer Organisation Klarheit der Veränderungsperspektive der Konsequenz, mit der externe und interne Ressourcen für den Wandel bereitgestellt werden der Größe und Komplexität der zu verändernden Organisation 45

Auswerten (II. 0) 8 8 Auswerten 8 Theorie 8 Kundenorientierung 8 Kernnutzen - Zusatznutzen 8 Visionen 8 Qualität 8 Marketing 8 Dienstleistung 8 Lean Management 8 Führung & Lean 8 Modelle zur Diagnose 8 (un-)sichtbare Prozeßphasen 8 Prüfliste 8 7 Tools 8 U-Prozedur 8 Problemlösung 8 SPOT-Analyse 8 Kennzahlen bilden 8 Tips 8 Dokumentation 8 KVP-Tips 8 KVP-Workshops Artikel „Kundenkonferenzen“ 46

Kundenorientierung (II. 1) 8 Standards der Leistung (Qualität) überprüfen 8 Prozesse analysieren 8 Absicherungen (Netze, Puffer) hinterfragen 8 Redundanzen, Überlappungen aufzeigen 8 Eigendarstellungen: Berichtswesen reflektieren 8 Nebenkosten errechnen 47

Die Frage nach. . . . dem Kundennutzen (II. 1) Kernnutzen: Stellt das Minimum dar, was der Kunde erwartet. Der Kundennutzen ist die "technischfunktionale" Seite. Zusatznutzen: Stellt alle zusätzlichen Nutzenaspekte der Ware/Dienstleistung dar, die für die reine Funktion nicht notwendig sind. Übung: Ihr Produkt 48

Die Kraft der Visionen (II. 1) 8 8 8 geben Sinn und Ordnung helfen, daß alle an einem Strang ziehen motivieren verändern die Einstellung zum "Unmachbaren" sind sich selbst erfüllende Prophezeiungen "Linz soll sauberste Industriestadt Österreichs werden!" 49

Systematische Potentialermittlung für Ergebnisverbesserung $ $ $ Abbau $ Totalverzicht $ Teilverzicht $ geringere Qualität, geringere Frequenz, längere Reaktionszeit Ausbau $ zusätzliche Leistungen für die Kunden $ identifizieren neuer Kunden $ verrechnen bisher kostenfreier Leistungen $ anbieten interner Dienstleistungen an Dritte gegen Verrechnung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Struktur $ Zusammenlegung $ Dezentralisierung $ Auslagerung $ andere Eingliederung $ Abbau von Stäben $ verkürzen bzw. verflachen der Hierarchie $ kunden-/zielgruppenorientierte Organisation $ Projektorganisation $ Selbstorganisation in teilautonomen Gruppen $ $ $ Effizienzsteigerung durch Optimieren von Abläufen $ Vereinfachen $ vereinheitlichen $ bessere Kapazitätsauslastung $ Deregulierung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Infrastruktur $ Produktionsmittel $ EDV $ Führungsinstrumentarium Effizienzsteigerung durch bessere Kommunikation $ Entscheidungsbildung $ Teamarbeit $ funktionsübergreifende Kooperation 50

Grundsätze des Qualitätsmanagements (II. 1) 3 3 3 Kundenorientiertes Denken Prozessorientierung - interdisziplinäre Zusammenarbeit Kontinuierliche Verbesserung Vorbeugende Fehlervermeidung Anwenden des Qualitätszyklusses 51

Mitarbeiter als Marktforscher (II. 1) 8 8 8 8 Die Kundenkonferenz mit Kundengruppen Kundeninterview am Ende des Kontakts Informationsmärkte nach innen und außen Kundenclubs Beschwerdetelefon/ -briefkästen Austauschpartner in/von anderen Kommunen standardisierte Kundenbefragung 52

Intensive Kundenbeziehung (II. 1) ein klares Selbstverständnis des Dienstleisters 8 klare Aufgabenstellung im Kontrakt zwischen Auftraggeber und Leistungslieferant 8 eine Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ergebnis und den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Fähigkeiten, Mittel) 8 eine gedeihliche und anregende Umgebung bei der Leistungserbringung (Menschen, Ausstattung) 8 Aktualität und Lebendigkeit der Arbeit im Augenblick der Begegnung 8 53

Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (1) Produktionsorganisation Dienstleistungsorganisation Professionelle Organisation Qualität des Arbeitsergebnisses Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden ein gutes Ergebnis ist brauchbares Mittel für den Kunden ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister fertiges Produkt ein Produkt im Entstehen kann gelagert und gezeigt werden muß im Tun bewiesen werden ist ein Ergebnis der Vergangenheit ist in der Gegenwart seelische Bedürfnisse geistige Bedürfnisse Art und Qualität der Leistung Die Leistung befriedigt an erster Stelle materielle Bedürfnisse 54

Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (2) Dienstleistungsorganisation Professionelle Organisation Dinge herstellen, fertigen Prozesse versorgen, pflegen, bedienen, handreichen, . . . Ideen, Entwürfe, Verfahren, Fähigkeiten entwickeln sachorientiert arbeiten prozeß- und menschorientiert arbeiten fähigkeitsorientiert arbeiten an der Grenze zwischen Innen- und Außenwelt in der Außenwelt - Wissenschaft, mit und beim Kunden Zuwendung zu Dinge/Methoden Zuwendung zu & sorgsamer Umgang mit Kunden Zuwendung zu den geistigen Quellen sparsamer Einsatz von Mitteln: Zeit, Geld, Fähigkeiten, Material Einsatz je nach Situation sparsam oder großzügiger Einsatz von Fähigkeiten und Zeitaufwand Produktionsorganisation Art der Arbeit am Primärprozeß Ort der Arbeit am Primärprozeß im Betrieb = eigene Welt Effizientes Arbeiten bedeutet 55

5 Aspekte der Dienstleistungsorganisation (II. 1) 8 Orientierung am Primärprozeß 8 Dezentrale Eigenverantwortung 8 Intensive Kundenbeziehung 8 Führung im schlanken Unternehmen 8 Die Nahtstelle zum unternehmerischen Umfeld 56

Grundsätze des schlanken Unternehmens (II. 1) Massenfertigung Schlankes Unternehmen 8 Arbeitsteilung 8 8 Vertikale Kontrolle 8 8 Kurzfristige Marktorientierung Standardprodukte langer Modellzyklus überall Puffer Qualität "gut genug" 8 8 8 8 8 Fertigkeiten werden in Teams ergänzt und unterstützt Verantwortung weit nach unten delegiert Schicksalsgemeinschaft wachsende Produktvielfalt kurzer Modellzyklus möglich keine Sicherheitsnetze Perfektion durch KAIZEN 57

Schlankes Unternehmen. . . (II. 1) 8 8 8 8 von den wahren Bedürfnissen ausgehen zwischen meinen und fremden Interessen einen fairen Ausgleich suchen die Aufmerksamkeit auf den Ort und die Zeit der Leistungserbringung zu lenken ständig an der Verbesserung der Qualität zu arbeiten das Gesamtunternehmen als Dienstleistungsorganisation für die im Primärprozeß Stehenden zu verstehen die Sparsamkeit in den eingesetzten Mitteln und Ressourcen zur Maxime zu erheben den Kunden und seine Zufriedenheit als Steuergröße zu akzeptieren sich der Gesamtverantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewußt sein und ihr entsprechend zu handeln 58

Dezentrale Eigenverantwortung (II. 1) 8 8 8 8 Verantwortung wird radikal auf die ausführende Ebene übertragen. Arbeit wird in Teams organisiert, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen. Schwachstellen werden vom Team aufgespürt, Lösungen kooperativ erarbeitet, bevor sich Probleme ergeben. Die Teams werden nicht von außen gesteuert, sondern haben ihre Steuerungsund Feedbackmechanismen integriert. Gemeinsam mit den Teams werden im Prozeß eines "Benchmarking" Leitzahlen und Schlüsselgrößen zur Selbststeuerung festgelegt. Daraus ergeben sich u. a. Zielkosten und ein System des "target costing". Die Teammitglieder arbeiten im Bewußtsein gegenseitiger Abhängigkeit und Hilfe. Das Sicherheitsnetz ist kein anonymes System oder eine fremde Instanz, sondern wird aus den persönlich vertrauten Personen gebildet. Die nötigen Daten und Informationen werden direkt im Prozeß der Leistungserbringung gesammelt und stehen daher allen Teammitgliedern in "real time" zur Verfügung. 59

7 Startaktivitäten zur. . . Einführung von LM (II. 1) 8 8 8 8 Initiative der gesamten Unternehmensführung Beteiligung aller Betroffenen gemeinsame Werte und Ziele geistige Mitarbeit aller Beteiligten Erfolge loben, Mißerfolge ignorieren persönliches Engagement zeigen einfache Werkzeuge ansetzen an einfachen Engpässen und Punkten schneller Erfolge 60

Führung & Lean (II. 1) 8 8 8 8 Führung wird als Dienstleistung für jene verstanden, die im Primärprozeß stehen. Die Führungskraft hat dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter gut arbeiten können. Es geht vornehmlich darum, den Prozeß der Leistungserbringung optimal zu strukturieren. Es ist nicht Aufgabe der Führungskraft, die Vorgänge anzutreiben oder zu kontrollieren: "Wer steuern muß, ist selber schuld!" Die Evaluation des Prozesses erfolgt in diesem, während der Leistungserbringung durch die Beteiligten selbst, und nicht von oben nach unten. Führungskräfte haben in jedem Fall praktische Prozeßerfahrung und arbeiten auf der Teamebene selbst im Dienstleitungsprozeß mit (SWISSAIR : Personalchef : 20% Pilot). Führen heißt, die Nahtstellen zu anderen Teams und Organisationseinheiten zu betreuen und am Funktionieren der Informationsnetzwerke mitzuwirken. Der Aufbau und die Pflege einer permanenten Lernorganisation, die alle Beteiligten miteinbezieht, ist die wichtigste Entwicklungsaufgabe für die Mitarbeiter. Innen. Führung muß darauf vertrauen, daß alle Beteiligten richtig handeln und dieselbe Zugangsweise haben. An den Voraussetzungen muß im Sinne der ständigen Verbesserung ständig gearbeitet werden. Führung verliert persönliche Macht und die Autorität, die sich aus einer bestimmten Stellung in der Hierarchie ergeben. Langfristiges Ziel ist, alle Steuerungs- und Kontrollfunktionen bei den Ausführenden anzusiedeln und die klassische Führungsfunktion als abgespaltenes Element der Gruppe überflüssig zu machen. 61

Hohe Anforderungen an FK (II. 1) 8 8 8 8 8 vertraut sein mit dem Leistungsprozeß die Notwendigkeiten dieses Prozesses erkennen den Handlungsbedarf zur Untersützung seiner Gruppe frühzeitig erkennen das eigene Team entwickeln können durch Schaffung von Lernsituationen onthe-job Vorgänge und Abläufe im Umfeld des eigenen Arbeitsbereiches wahrnehmen und sich für sie mitverantwortlich fühlen Informationen zu anderen Bereichen rückkoppeln und gemeinsame Problemlösungen initiieren selbst ein ausgeprägtes Dienstleistungsverständnis gegenüber den Mitarbeiter. Innen entwickeln Vorbild sein in Beachtung der Prinzipien des schlanken Unternehmens moderierend, beratend und konfliktlösend in den Teamprozeß eingreifen können 62

Grundsätze der Standardisierung (II. 1) Standardisierte Abläufe in allen Arbeitsschritten sicher ausgeführte Abläufe; organisiert in der besten bekannten Reihenfolge und unter Verwendung der effektivsten Kombination der Ressourcen (Mitarbeiter, Methoden, Material, Geräte). Vorteile u u Prinzipien der Standardisierung u u Es darf immer nur einen Weg geben, etwas am besten, leichtesten und am sichersten zu tun (= Standard) permanentes Weiterentwickeln des bestehenden Know-how Einhalten von Qualität, Kosten, Terminen und Sicherheit Standards müssen veränderbar sein u u u Grundlage der Verbesserung objektiv und transparent Grundlage für Einschulung Grundlage für Controlling und Audits beugt Fehlern vor 63

(un-)sichtbare Prozeßphasen (II. 2) sichtbar ric r te n U 1. 1 4 2 3 5 n ite e h en in r e it tse e h e w rric i D nte U 7 6 ng u l tei r g ve ch- ung s n i u gn Na treu üf r u P be Ze 10 11 9 8 ge we en rd hö Be r fü ü Pr g n fu verborgen h i tse er ain Tr er gd un m m sti Ab er gd n un n io eit te kt rb da nd odu ea den • B n n u pr Ku ipte gen kr rla • S nte U Für den Kunden m ti o k ta ür n o eb k t ld s Er nme A eit h n 64

Prüfliste zur Optimierung (II. 2) 8 8 8 streichen Änderung der Reihenfolge Ergänzen Integrieren Teile simultan anordnen Beschleunigen Verbessern Automatisieren Verringern der Komplexität Standardisieren Flexibilisierung Früher beginnen 1 2 3 1 3 2 1 2 3 4 1+2 5 3 1 3 2 1 2 3 1 2+ 3 1 Automat 3 1 - 2 3 1 (2) 3 1 ---2 --- 3 0 1 2 Prozeßbeispiel: 1 2 3 Posteingang Transport Sekretärin 3 65

Durchlaufzeit reduzieren durch. . . 8 Flexible Anpassung der Personalkapazitäten 8 Betriebsorganisation der Produktion optimieren 8 Materialfluß optimieren 8 Geschäftsprozesse der Verwaltung optimieren 66

7 "new" tools zur Diagnose (II. 2) 8 Affinitätstafel 8 Matrixdiagramm 8 Baumdiagramm 8 Matrixtafel 8 Netzplan 8 Entscheidungsbaum 8 Interrelationsdiagramm Beenden Sie den optischen Notstand! 67

U-Prozedur einmal anders (II. 2) IST-Zustand SOLL-Zustand • Welchen Kundennutzen schaffen wir derzeit? Was würde fehlen, wenn es uns nicht gäbe? • Welchen Kundennutzen können wir damit schaffen? Wie sind die Auswirkungen auf Dritte und das Umfeld? • Welche Primärprozesse (direkt am Kunden) laufen derzeit? • Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen diese Primärprozesse im Sinne unserer Leitvorstellungen? • Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen derzeit die Primärprozesse? Was tragen sie zum Kundennutzen bei? • Welche Primärprozesse verwirklichen die beabsichtigte Art des Umgangs miteinander? Wie sind sie zu gestalten? • Wie leben wir die Beziehungen zum Kunden und miteinander derzeit? Welche Rollen werden eingenommen? • Welche Grundannahmen und gelebte Überzeugungen werden dabei sichtbar? Nach welchen Motti handeln wir derzeit? • Wie sollen unsere daraus abgeleiteten Beziehungen gelebt werden? Wie wollen wir mit Kunden und miteinander umgehen? • Nach welchen Leitsätzen und neuen Motti wollen wir in Zukunft handeln? Welches Leitbild wollen wir verwirklichen? Wollen wir das so beibehalten 68

SPOT-Analyse Gegenwart + - Zukunft Stärken/Satisfactions Opportunities/Chancen Was läuft gut? Worauf können wir uns verlassen? Was stellt uns zufrieden? Was gibt uns Energie? Wozu wären wir noch fähig? Was sind die Zukunfts-chancen? Was liegt noch brach? Was könnten wir ausbauen? Welche Möglichkeiten stehen offen? Probleme/Problems Threats/Gefahren Was ist schwierig? Welche Störungen behindern uns? Was fehlt uns? Was fällt uns schwer? Fallen? Wo lauern Gefahren? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Womit müssen wir rechnen? Was sind unsere Befürchtungen? 69

Rezept: Problemlösung (II. 2) Problem Häufigkeit (1 -5) Wirkung (1 -5) Fehler-Ursache-Analyse Fehler: . . . Warum 1 (Ursache)? . . Warum 2 (Auslöser)? . . Warum 3 (dahinter)? . . Warum 4 (dahinter)? . . 5 Warum 5 (dahinter)? . . Wirkung Was können wir tun, damit der Fehler in Zukunft nicht mehr auftritt? Wer? Wann? 1 Maßnahmen 1 Häufigkeit 5 70

Ursachenanalyse (II. 2) * Problem benennen * Hauptursachen benennen * Unterursachen finden und gewichten * Lösungen für gravierendste Probleme erarbeiten Ursache 2 Ursache 3 Ursache 1 Problem x Ursache 7 Ursache 6 Ursache 5 Ursache 4 71

Kennzahlen bilden. . . (II. 2) für Zustandskennzahlen: * Durchlaufzeit * Anlagenverfügbarkeit * Anzahl der Planrevisionen * Anzahl der durchgeführten Verbesserungen * Anzahl der MA in Qualitätszirkel * Anzahl der. . . 72

Maßnahmenliste (II. 2) Ablauf: Team. Problemfeld: Maßnahmen Datum: Wer? Wann? Erledigt? 73

Prozeßdokumentation (II. 3) 1. Zweck/Ziel 2. Meßgrößen 3. Ablauf und Beteiligte 4. Verantwortung 5. Geltende Unterlagen 6. Hinweise 74

Verbesserungsworkshop (II. 3) 1. Stufe: Einführung, Analysebereiche festlegen, Basisdaten erheben, Flußdiagramm, überprüfen der Ergebnisse, unnötige Ergebnisse eliminieren, Anforderungen ermitteln, Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen planen 2. Stufe: überprüfen der Tätigkeiten, unnötige Tätigkeiten eliminieren, Verbesserungsvorschläge erarbeiten, Diskussion über Vorschläge, Maßnahmen planen, bewerten und auswählen, Verantwortliche benennen, weitere Personen hinzuziehen 3. Stufe: Probeweises Umsetzen der Maßnahmen 4. Stufe: Fortführen der Umsetzung, Bewerten der Maßnahmen, Anpassen des Flußdiagramms, Ergebnisse bewerten, Vorbereiten einer Präsentation 5. Stufe: Ergebnispräsentation vor dem Steuerkreis 75

Plan - Do - Check - Act - Zyklus (II. 4) Wie können wir die Verbesserungen selbst verbessern? Maßnahmen anhand von Kennzahlen überprüfen Planen der Maßnahmen zur Verbesserung Aktionsplan und Ausführung 76

10 Regeln zum KVP (II. 4) 8 8 8 8 8 Überproduktion vermeiden Selbstkontrolle einführen Tätigkeiten zusammenfassen Teilprozesse parallel ausführen Prozeßvarianten bilden Arbeitsbedingungen verbessern Bestände verringern Unnötige Transporte vermeiden Durchlaufzeiten verkürzen Betriebsmittelverfügbarkeit erhöhen 77

Grundmodell - Vorgangsweise (II. 4) 1. Schritt: Mängelliste erstellen 2. Schritt: Bewertung der Mängel, Auswahl der Themen (Wichtig/Dringend) 3. Schritt: Ursachenanalyse Verbesserungsvorschlag 4. Schritt: Umsetzen, Beobachten, Standardisieren 78

Tips aus der Praxis (II. 4) + + + Betrachten Sie die Abläufe und Handlungen immer aus der Sicht des Endkunden Wenn Teams Lösungen erarbeiten, muß auch die Umsetzung rasch erfolgen (80% sofort, 15% innerhalb 1 Monats, 5 % längerfristig) Zuerst auf kleine Änderungen zugehen und ein Erfolgserlebnis schaffen! Betrachten Sie ihre Arbeit als Einstieg in die Prozeßoptimierung, . . . Wichtig ist eine gute Strukturierung der Sitzungen; ggf. auch Moderation 79

Übungen zur Prozessanalyse 8 Arbeitsziele + Ist-Analyse von Engpässen + Liste von Möglichkeiten für das Angehen von Verbesserungen 8 Lernziele + Einsicht in die gegenwärtige Praxis + Sicht auf realistische Wege der Verbesserung 8 Arbeitsschritte 1. Gemischte Gruppen á 4 Personen 2. Nehmen Sie täglich sich wiederholende Kundenbetreuungsaktivitäten 3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Aktivität 4. Beantworten von 3 Fragen: - Was sind hier die größten Engpässe? - Wie werden gegenwärtig diese Engpässe besprochen/Verbesserungen erarbeitet? - Was können Sie tun, um diese Engpässe festzustellen und zu beenden? 5. Kernaussagen auf ein Flipchart 6. Besprechen der Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen und bessere Zusammenarbeit -> Mitschreiben auf flipchart 80

Messgrößen für´s Controlling 8 8 8 8 Nehmen Sie einen Prozess, den Sie verbessern wollen. Welche Messgrößen gibt es bereits? Welche Messgrößen sind sinnvoll? Doppelte oder überflüssige Messgrößen beseitigen! Schätzen Sie die Ergebnisse! Stellen Sie sich gegenseitig die Messgrößen vor. Erheben Sie die Messgrößen! 81