DI KAYNAK KULLANIMI OUTSOURCNG RAQF QASIMOV OUTSOURCNG KAVRAMI

DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCİNG) RAQİF QASIMOV

OUTSOURCİNG KAVRAMI l l l Dış kaynak kullanımı ile ilgili çeşitli araştırmacılar tarafından yapılan tanımlardan bazıları şunlardır: Bir dış tedarikçiye rutin ve tekrarlı işlerin transfer edilmesidir (Gibson, 1996: 19). İşin tümü veya bir kısmının yapılması için diğer firmalara ödeme yapılmasıdır (Embleton ve Wright, 1998: 94). Organizasyonun içsel faaliyetlerinde amaç ve hedeflerini etkin bir biçimde gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyduğu üretim veya hizmetlerin tedarikinde işin bir kısmını veya tümünü dışsal tedarikçi veya tedarikçilere devretme sürecidir (Akomode, 1998: 115).

OUTSOURCİNG- TARİHİ GELİŞİM l l l Geçmiş yıllarda outsourcing uygulamaları: Çiftçi gruplarının hasat zamanı göçmenleri kiralayarak çiftlik işlerinde yardımda bulunmalarını sağlamaları, İnşaat işletmelerinin elektrik ve su işlerinde yan elemanları kullanmaları, Hükümetlerin askeri amaçlı malzemelerin üretiminde stratejik ortaklı işletmeleri ve bu işletmelerin yan işletmeleri kullanmaları gibi uygulamalarda kullanılmaktaydı.

OUTSOURCİNG- TARİHİ GELİŞİM l l l 1988 Yılında Outsourcing kavramı ilk kez Wisconsin şirketinin, Omni Resource şirketine tesis yönetimini devretmesi ile kullanılmıştır. 1989’da, Eastman Kodak, Businessland’a mikro bilgisayar işlemlerini ve IBM’e veri merkez işlemlerini devredince outsorucing kavramı daha bir gündeme gelmeye başladı. Türkiye’de outsourcing uygulamalarının en eski ve yaygın örneği taşeronluktur. Artık günümüzde pek az işletme taşımacılık ve yemek pişirme hizmetlerini kendileri yapmaktadır.

TEDARİK İLE OUTSOURCİNG ARASINDAKİ İLİŞKİ l l l Tedarik daha kapsamlı bir karar olup outsourcing işlemlerini de içerir. Yani her outsourcing bir tedariktir ama her tedarik bir outsourcing değildir. Tedarik işlemlerinin bir alternatifi yokken outsourcingin içeride üretme gibi bir alternatifi vardır. Tedarik işlemlerinde yasal olmasa da ticari bir eğilim ile yürürlüğünü sürdüren işbirliği söz konusudur. Oysa her outsourcing girişiminde yazılı bir anlaşma yapılmaktadır.

TEDARİK İLE OUTSOURCİNG ARASINDAKİ İLİŞKİ l l Outsourcing işleri dışarıya devretme şeklinde tanımlanmaktadır. Tedarik ise dışarıdan temin etme şeklinde ifade edilmektedir. Tedarik işlemi üretim amacıyla yapılır, outsourcing ise maliyet düşürme, verimlilik arttırma gibi nedenlerle yapılır.

DKK Süreci Geleneksel Satın Alma Sürecinden Farklıdır. * Fonksiyon yada hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. * Bu ilişkide yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefi için iki firmanın ortak çabası söz konusudur. * RİSKİN PAYLAŞILIYOR OLMASIYLA DKK GELENEKSEL MÜŞTERİ-TEDARİKÇİ İLİŞKİSİNDEN AYRILIR.

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA UYGULAMARININ NEDENLERİ l l l Esnekliği Artırma: Maliyetleri azaltma ve Maliyetlerin önceden bilinmesi; Temel yeteneği geliştirme, kaliteyi arttırma; Risk azaltma ve sabit maliyetlerin değişkene dönüştürülmesi; Kontrol dışı fonksiyonlar: Yatırım harcamalarını azaltma:

DKK’NIN AŞAMALARI 1. 2. 3. 4. DKK Kararı Hizmetin Alınacağı Tedarikçinin Seçilmesi (İstenen çözümü sağlayacak firmanın teknik kapasitesi, daha önceki referansları, fiyatı, kültürel uygunluğu, sağlamlık ve güvenilirliği, çalışma şartları vs. göz önünde bulundurulur. ) Kontrat İş Takviminin Çalışmaya Başlaması

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA MODELLERİ l l MODEL 1: geleneksel dış kaynaklardan yararlanma; personelin ve varlıkların bir şirkete transfer edilmesini ve bu şirketin de buna karşılık ücret mukabilinde hizmet sunmasını ihtiva eder. Bilgi teknolojileri veri operasyonlarında dış kaynaklardan yararlanması buna bir örnektir. MODEL 2: Bu modelde müşteri şirket tedarikçiye personeli ve hizmet sorumluluğunu transfer etmesine rağmen varlıkların mülkiyetini elinde bulundurmaktadır.

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA MODELLERİ l l l MODEL 3: Sözleşme, tedarikçiden yönetim takımını almayı ve personel ile varlıkları içeride tutarken tedarikçiye yönetim kontrolünü vermeyi kapsar. MODEL 4: Merkezi dış kaynaklardan yararlanma aktivitesini kapsayan büro hizmeti de bir çok diğer şirket için bir fonksiyonu yerine getirmektedir. Bu normal olarak hiçbir personel veya varlık transferini içermemektedir. MODEL 5: dış kaynaklardan yararlanan şirketler ve müşteri firmalar, karları paylaşmak için personel veya varlıkların transfer edildiği ve ortaklaşa sahip oldukları şirketler kurmaktadırlar.

OUTSOURCING SÜRECİ 1) l l l YETKİNLİK ANALİZİ Ana Faaliyetler: Stratejik analiz, SWOT analizi, temel ve temel olmayan yetkinlikleri belirleme Performans Ölçme: Temel yetkinlikleri belirleyecek, pazarı ve işletmeyi kapsayacak bilgi, örgütün outsourcinge yatkınlığı. Beklenen Sonuçlar: Uygun stratejik yön, rekabet ve karlılıkla ilgili daha iyi bilgi, süreçsel getiri ve tehlikelerin anlaşılması.

OUTSOURCING SÜRECİ 2) DEĞERLENDİRME VE ONAYLAMA l Ana Faaliyetler: kritik değerlendirme kriterleri belirleme (kalitatif ve kantitatif), tedarikçilerin ayrıntılı denetimi, üretim veya satın alma kararı l Performans Ölçme: değerlendirme ölçütlerinin pratikliği, belirlenen tedarikçilerin sayısı, tedarikçilerin yerleşim yerleri l Beklenen Sonuçlar: tedarikçi seçiminde riskin azalması, kritik üretim becerilerini daha iyi görme, tedarikçinin ve kendinin performansını görme

OUTSOURCING SÜRECİ 3) SÖZLEŞMENİN DÜZENLENMESİ l Ana Faaliyetler: yasal/ticari koşulların belirlenmesi, sözleşme süresi ve teslimatın belirlenmesi, karşılıklı sorumlulukların belirlenmesi l Performans Ölçme: tarafların yasal ve ticari koşullarda oy birliği düzeyi, teslimat koşullarını düzenlemesözleşme düzenlemeleri arasında tedarikçilerin katılımcı çabaları. l Beklenen Sonuçlar: yalın, sürekli ve uzun dönemli ilişkiler, sözleşme maddeleri üzerinde karşılıklı anlaşma, kazanma isteği için isteklerin belirlenmesi ve şeffaflık

OUTSOURCING SÜRECİ 4) PROJE DEĞERLENDİRME VE TRANSFER l Ana Faaliyetler: tedarikçi bağlantıları için temel oluşturma, iş akışı ara işlemleri tanımlama, örgütü tedarikçi performansına adapte etme. l Performans Ölçme: değişim sürecini uygulama yeteneği, kapasite kullanım oranı ve esneklik derecesi, değişim maliyetlerini belirleme yeteneği l Beklenen Sonuçlar: daha fazla sermaye, kaynak ve fon elde edebilirlik.

OUTSOURCING SÜRECİ 5) İLİŞKİ GELİŞTİRME l Ana Faaliyetler: iletişim, bilişim ve denetim sistemleri geliştirme, sürekli performans değerlemesi l Performans Ölçme: yaratılan etkiyi ölçme yeteneği, yaşam döngüsü, pazarlama ve yenilikçilik, maliyet yapısı, arz yeteneği ve son ürünün kalitesi l Beklenen Sonuçlar: etki düzeyinin belirli bir oranda değişmesi, azalan ve daha iyi kontrol edilebilen maliyetler

OUTSOURCING SÜRECİ 6) SÖZLEŞMENİN SONLANMASI l Ana Faaliyetler: ilişkinin uzatılması için alternatifler arama, tedarikçiyi değiştirme veya içeride üretim, temel yetkinlik stratejisi için inceleme kriteri belirleme l Performans Ölçme: dışarıdan temin edilen yetkinlik alanına yakınlık derecesi, devir işlemlerinin kusursuzluğu, tedarikçi değiştirme veya içeride üretme l Beklenen Sonuçlar: azalan devir maliyetleri ve stratejik planlama için zemin, sözleşmenin uzatılması mı tedarikçinin değiştirilmesi mi - insourcingmi. .

OUTSOURCİNG YAPMANIN İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ l l l Gizli bilgilerin rakiplerin eline geçmesi: eğer taşeron firma iyi seçilmemişse, güvenilir değilse işletmenin taşeronu ile paylaştığı bilgilerinin rakiplerine ulaşması bir risk unsurudur. Kalitenin düşmesi kaygısı: taşeron firma ile işletmenin kalite anlayışı ayrı olabilir. Bu durumda işletmenin kalite düzeyinin beklenenin altında kalmasına yol açabilir. Kontrolün yitirilmesi: işletmenin outsource ettiği iş üzerindeki kontrolü azalacaktır. Bu nedenle işletme taşeron firmanın faaliyetlerini özenle izlemeli ve sürekli iletişim içerisinde olmalıdır.

OUTSOURCİNG YAPMANIN İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ l l l Esnekliğin yitirilmesi: ortaklık anlamında sıkı bir ilişki, sonunda dış kaynaklardan yararlanan işletmeyi taşeron firmaya bağımlı hale getirebilir. Bu durumda işletmenin bir takım toleranslar vermesi sonucunu doğurur. Niteliksiz bir taşeron firmanın seçilmesi: işin devredileceği taşeron firma seçilirken titiz davranılmaması işletmeyi zarara uğratacağı gibi, sürecin tekrar uygulanması gerekliliği yüzünden zaman kaybına yol açacaktır. İşletmenin yeteneklerini yitirmesi: ne kadar çok iş dışarıya devredilirse, işletme o kadar içi boş duruma gelebilir.

OUTSOURCİNG YAPMANIN İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ l l Personel üzerindeki kontrolün zayıflaması ve yitirilmesi: dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının personel üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu, sıkıntı vs. verim düşüklüğüne neden olabilir. Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi geliştirilirken personelin gereksinimlerine karşılık verecek bir sistem geliştirilmelidir. Kısa vadeli ekonomik amaçlara odaklanma: işletmenin kısa vadeli ekonomik amaçlara odaklanması birçok endüstride Pazar paylarının düşmesine neden olabilir. Dış kaynak kullanımı stratejileri uzun vadeli yapılmalıdır.

DİĞER RİSKLER: l l Mevcut personelin bir kısmının işten çıkarılması gerekebilir. Bu da personel ve sendikalarla sorunların doğmasına yol açar. Kötü tasarlanmış hizmet alım sözleşmeleri sorunlarına yol açabilir. Mevcut yönetim ve outsorucing sistemleri ile uyumsuzluk ortaya çıkabilir. Örgüt kültürü ve değerler sistemleri ile uyumsuzluk ortaya çıkabilir.