Deze les Prestatiemanagement Goal setting Locke Latham Prestatie

Deze les. . . • Prestatiemanagement

Goal setting (Locke & Latham) Prestatie

Goal setting (Locke & Latham) Doelen stellen Prestatie

Doelen. . . • “Without clear goals and plans, employees cannot perform up to their potential and the organization flounders” • “Specific, difficult goals (especially if accompanied by feedback) lead to better performance than easy goals, vague goals or no goals” • “The setting of a goal that is both specific and challenging leads to an increase in performance because it makes it clearer to the individual what he is supposed to do”

Goal setting Doelen stellen Uitdagend SMART Prestatie

Uitdagende doelen • Stretch goals – Uitdagend maar haalbaar – Boven ‘normaal’ niveau – Vereist nauwgezette implementatie • • Haalbaarheid Geen stabiel gegeven Geforceerde groei Niet altijd meer – Niet onbeperkt toepasbaar op elk individu • Peter-principe

Haalbaarheid & prestaties Prestaties Moeilijkheidsgraad Onhaalbaarheid

Haalbaarheid & prestaties Prestaties A B C 1 2 3 4 Moeilijkheidsgraad Onhaalbaarheid

Doelen zijn best. . . SMART ! • • • Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden

Goal setting (Locke & Latham) Doelen stellen Goal mechanismen Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Prestatie Feedback Competentie Complexiteit

Goal setting (L&L + MB&V) Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit

Goal setting (L&L + MB&V) • Niet-discretionair gedrag – Stemt uit de taak zelf • Discretionair gedrag – Extra inspanning terwijl het niet doen zou volstaan

Goal setting (Locke & Latham) Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen

Waarderingssystemen • Equity theory -> Distributieve rechtvaardigheid • Procedurele rechtvaardigheid – Link met commitment -> beïnvloeden tevredenheid, nauwelijks prestatieniveau

Tevredenheid en motivatie Hoge motivatie tot presteren ng gi a d Uit Tevreden Ge en uit dag ing Lage motivatie tot presteren

Goal setting (Locke & Latham) Betrokkenheid tot organisatie Doel regulatie Betrokkenheid tot doelen Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen

Goal setting (L&L + Vroom) Betrokkenheid tot organisatie Doel regulatie Betrokkenheid tot doelen Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen

Vroom’s verwachtingstheorie Expectancy Instrumentality Valence Inspanning Adequate vaardigheden Adequate perceptie Prestatie Beloning Motivatie = E × I × V dus 1 item = 0 -> geen motivatie

Vroom’s verwachtingstheorie • Idee inspanning beïnvloedt prestatie – Storingsterm – Geen invloed, geen motivatie • Verwachte link prestatie en beloning – Niet noodzakelijk basis in realiteit • Psychologisch contract – Ondubbelzinnig verband • Beloning niet voor iedereen identiek – Individuele behoeften – Enkel motiverend indien behoefte waardevol

Vroom’s verwachtingstheorie • Idee inspanning beïnvloedt prestatie – Storingsterm – Geen invloed, geen motivatie • Verwachte link prestatie en beloning – Niet noodzakelijk basis in realiteit • Psychologisch contract – Ondubbelzinnig verband • Beloning niet voor iedereen identiek – Individuele behoeften – Enkel motiverend indien behoefte waardevol

Vroom’s verwachtingstheorie • Maar: – Slecht presteren niet noodzakelijk teken van gebrek aan motivatie • Vereiste vaardigheden – Onvoldoende scholing & ervaring • Duidelijkheid over doel – Reflectie leidinggevenden

Goal setting Betrokkenheid tot organisatie Doel regulatie Betrokkenheid tot doelen Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen

Doelacceptatie • Top-down (autoritair leiderschap) • Consultatie / participatie – Management By Objectives

Top-down (autoritair) leiderschap • • Leidinggevende bepaalt doelen, communiceert en dwingt ze af Legitieme macht – Formele hiërarchie – Respecteren positie en recht • Expertisemacht – Uitgebreide kennis in vakdomein • Referentiemacht – Opkijken, identificeren, respecteren – Charismatische / transformationele leider – Inspireren, uitdagen, aanmoedigen, vertrouwen uitstralen en geven • Reward power – Loonsverhoging, promotie – Complimenten, erkenning en aandacht – Formele macht

Top-down (autoritair) leiderschap • Coercive power – Ontslag, demotie, personeelsdossier – Onder druk, aandringen, intimideren – Formele macht • Kreitner et al (1999) – Beste resultaten: • Expertisemacht • Referentiemacht – Minder maar goed: • Reward power – Negatief • Coercive power

Doelacceptatie • Top-down (autoritair leiderschap) • Consultatie / participatie – Management By Objectives

Management by objectives “Method whereby managers and employees define goals for every department, project, and person and use them to monitor subsequent performance” • • Plannen, organiseren, controleren, communiceren & debateren Goals in overleg bepaald – Ook meetschalen bepaald – Motiverend voor werknemers – Haalbaarheid / identificatie • Periodieke opvolging – Kan informeel – Bijsturen indien nodig – Actieplan aanpasbaar • Stroeve soepelheid • Algemene eindbeoordeling – Input voor volgende cyclus

Problemen met MBO • Veel onverwachte gebeurtenissen • Meetbaarheid • Signaleren van wantrouwen – Versterkt door rigiditeit • Te sterke focus op resultaat ipv op proces • Focus op operationele ipv op tactische goals • Egocentrisch denken

Goal setting (L&L + MB&V + Vroom) Betrokkenheid tot organisatie Noden Doel regulatie Intrinsieke regulatie Geïntegreerde regulatie Geïdentificeerde regulatie Introjecte regulatie Externe regulatie Betrokkenheid tot doelen Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen

Doel regulatie • Self-determination theory – 3 universele noden voeden intrinsieke motivatie, menselijke ontwikkeling en integriteit • Autonomie • Compententie • Thuis voelen (belongingness) – Vervulling leidt tot psychologische gezondheid – Werkklimaat beïnvloedt volharding, prestatie, werkgerelateerde attitudes & gezondheid

Maar volstaat intrinsiek alleen. . . ? • Niet elke werknemer is intrinsiek gemotiveerd • Niet alle taken zijn intrinsiek motiverend • Vormen van regulatie: – Extrinsieke regulatie – Intrinsieke regulatie

Maar volstaat intrinsiek alleen. . . ? • Niet elke werknemer is intrinsiek gemotiveerd • Niet alle taken zijn intrinsiek motiverend • Vormen van regulatie: – Extrinsieke regulatie – Introjecte regulatie – Geïdentificeerde regulatie – Geïntegreerde regulatie – Intrinsieke regulatie

Centraal in goede goal setting. . . Functioneringsopvolging

Gesprekscyclus: tijdlijn Begin cyclus Begin vh jaar Anniversary date Targetgesprek Halverwege Functioneringsopvolging & Functioneringsgesprek(ken) Einde cyclus Einde vh jaar Functioneringsevaluatie Prestatie-evaluatie Potentieel-evaluatie

Verschil? • Functioneringsevaluatie – Hoe doet de medewerker zijn job? – Afleiden noodzakelijke training & bij te schaven punten • Prestatie-evaluatie – Wat heeft de medewerker bereikt? – Kan gekoppeld aan loon • Potentieelevaluatie – Wat kan de medewerker nog meer? – Transfer, promotie

Wederzijdse visie • Functioneringsevaluatie Inzetbaarheid -> Training • Potentieelevaluatie

Gesprekscyclus: tijdlijn Begin cyclus Begin vh jaar Anniversary date Targetgesprek Halverwege Functioneringsopvolging & Functioneringsgesprek(ken) Einde cyclus Einde vh jaar Functioneringsevaluatie Prestatie-evaluatie Potentieel-evaluatie

Functioneringsopvolging • Leidinggevende verantwoordelijk voor bereiken doelen • Cartwright en Zander (1960) – Goal achievement functie – Group maintenance functie – Future effectiveness functie

Functioneringsopvolging • Feedbackmomenten variabel – Ondergeschikte én leidinggevende • Path-goal theory – Job ambigu -> dirigeren • Nauw opvolgen • Planningen maken • Deadlines stellen • Veel feedback • Situationeel leiderschap (Blanchard, 2007)

Situationeel leiderschap (Blanchard) • Dirigeren – Sterke commitment / lage taakklaarheid – Schoolverlater – Tonen & proberen

Situationeel leiderschap (Blanchard) • Team van professionals – Dirigeren = overbodig – Minder nood aan feedback -> jaarlijks – Delegeren of ondersteunen • Delegeren – Weinig sturing, weinig ondersteuning – Bekwame medewerkers in goed werkklimaat – Teruggetrokken rol maar wel rol » Future effectiveness functie en vraagbak – Hoge expertisemacht nodig • Ondersteunen – Vertrouwentekort, slecht werkklimaat, weinig groepsgeest – Bezorgdheid welzijn, openheid, vertrouwen geven, gelijken – Bevorderen randvoorwaarden

Situationeel leiderschap (Blanchard) • Team van professionals – Dirigeren = overbodig – Minder nood aan feedback -> jaarlijks – Delegeren of ondersteunen • Delegeren – Weinig sturing, weinig ondersteuning – Bekwame medewerkers in goed werkklimaat – Teruggetrokken rol maar wel rol » Future effectiveness functie en vraagbak – Hoge expertisemacht nodig • Ondersteunen – Vertrouwentekort, slecht werkklimaat, weinig groepsgeest – Bezorgdheid welzijn, openheid, vertrouwen geven, gelijken – Bevorderen randvoorwaarden

Situationeel leiderschap (Blanchard) • Onzeker én gedemotiveerd – Coaching • Sturing en ondersteuning • Zeer nauwe opvolging • Leidinggevende moet stijl kunnen aanpassen – Aan ondergeschikten – Variabel in de tijd – Soms automatisch doch onterecht • Dansereau, Graen en Haga (1975) – Out-group » Sturen vanuit formele positie » Weinig inspraak in bepalen doelen, rol en taken medewerker – In-group » Meer aandacht en steun » Leider minder als bron van conflict en ergernis

Waarom is feedback belangrijk? • Voor niemand onbelangrijk – Functioneringsopvolging / prestatie-evaluatie – Inspanningen bijsturen – Perceptie haalbaarheid

Waarom is feedback belangrijk? Controleerbaarheid is laag Lage motivatie Lage tevredenheid Controleerbaarheid is hoog Hoge motivatie

Work withdrawal • Wil om in organisatie te blijven • Maar: – Psychologisch afstand nemen van taken – Aversie – Werk ontwijken • Negatieve relatie met prestaties

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow Niet willen of niet kunnen? Motiveren

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow Niet willen of niet kunnen? Motiveren

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow Niet willen of niet kunnen? Extern: Doelen Middelen Sturing Ondersteuning Motiveren

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow Niet willen of niet kunnen? Intern: Kennis (vermogen & bereidheid) Gedrag Vaardigheden -> Persoonlijke ontwikkelplan (POP) Motiveren

Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) • • • Gericht ontwikkelen Leidinggevende ondersteunt en stuurt Tweezijdig perspectief Huidige functioneren en gewenste ontwikkeling Noodzakelijke acties – – – Opleiding Training Deelname projecten Tijdelijke inzet in andere rol Loopbaanbegeleiding • Belangrijk vanuit inzetbaarheid

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow Aanpassen: Taakverrijking Job simplification Taakverbreding Motiveren

See you next week !