Devenir Coach Agile Sminaire conu par Devenir Coach

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Devenir Coach Agile Séminaire conçu par Devenir Coach Agile (www. delf. fr) 1

Devenir Coach Agile Séminaire conçu par Devenir Coach Agile (www. delf. fr) 1

À faire Le backlog de la formation Quelques précisions Les acteurs Le coach La

À faire Le backlog de la formation Quelques précisions Les acteurs Le coach La résistance au changement conduire le changement Construire Une équipe agile Devenir Coach Agile en cours fait Résolution de conflits Style de leadership Rendre tout visible Montrer les résultats retrospectives Animer les cérémonies Agile game 2

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 3

Quelques précisions § Méthode Agile » « Une méthode agile est une approche itérative

Quelques précisions § Méthode Agile » « Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour le développement de logiciel, réalisé de manière très collaborative par des équipes responsabilisées, appliquant un cérémonial minimum, qui produisent un logiciel de grande qualité dans un délai contraint, répondant aux besoins changeants des utilisateurs. » Scott Ambler § L’agilité » « L’agilité permet de s’adapter plus vite au changement. » Jim Highsmith 4 Devenir Coach Agile

Quelques précisions La partie générique agile » Les rôles § Le client ou Product

Quelques précisions La partie générique agile » Les rôles § Le client ou Product Owner § Le coach ou Scrum. Master § Equipe de développement » Le cérémonial § Planification de release § Planification de sprint § Mêlée quotidienne § Revue de sprint § Rétrospective » Les artefacts § Backlog § Plan de sprint § Burndown chart 5

Quelques précisions Diffusion § 7 th Annual State of Agile Development Survey, 2013 §

Quelques précisions Diffusion § 7 th Annual State of Agile Development Survey, 2013 § http: //www. versionone. com/state-of-agile-survey-results/ § 4048 développeurs 6

Quelques précisions atelier § Vous devez proposer à votre service client de conduire leur

Quelques précisions atelier § Vous devez proposer à votre service client de conduire leur projet (développer un produit de gestion de campagne marketing) avec une méthode agile. § Lister l’ensemble des avantages que vous allez présenter. § Lister l’ensemble des inconvénients que l’on risque de vous opposer. Remue méninges • 10 mn de réflexion • 10 mn de discussion 7 Devenir Coach Agile

Quelques précisions les principes agiles § Notre plus haute priorité est de satisfaire le

Quelques précisions les principes agiles § Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. § Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. § Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. § Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. § Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. § La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. 8 Devenir Coach Agile

Quelques précisions les principes agiles § Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

Quelques précisions les principes agiles § Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. § Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. § Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité. § La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. § Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées. § À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 9 Devenir Coach Agile

Quelques précisions § Transformation agile » aborder une transformation agile c’est : Acquisition de

Quelques précisions § Transformation agile » aborder une transformation agile c’est : Acquisition de nouveaux savoirs Mise en place d’une nouvelle organisation Evolution des pratiques professionnelles Adoption de nouveaux comportements 10 Devenir Coach Agile

Quelques précisions § Transformation agile » Dans ce contexte de transformation toutes les strates

Quelques précisions § Transformation agile » Dans ce contexte de transformation toutes les strates de l’organisation sont concernées : Organisation management équipe individu 11 Devenir Coach Agile

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 12

Les acteurs agiles § L’équipe agile » Une équipe agile est pluridisciplinaire et œuvre

Les acteurs agiles § L’équipe agile » Une équipe agile est pluridisciplinaire et œuvre à la fabrication d’un résultat commun. § Parmi les valeurs agiles » Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. 13 Devenir Coach Agile

Les acteurs agiles § Le Product Owner(Directeur de produit) » Représente le client et

Les acteurs agiles § Le Product Owner(Directeur de produit) » Représente le client et les utilisateurs » Définit les besoins » Fixe les priorités » Valide les solutions » D’autres intervenants § Le Scrum. Master » Garant de la méthode » Protège l’équipe dev. des interférences extérieures » Les testeurs § Les développeurs » Multi compétences » Auto gestion 14 Devenir Coach Agile

Les acteurs agiles § Management de l’équipe » Définition courante du Scrum. Master »

Les acteurs agiles § Management de l’équipe » Définition courante du Scrum. Master » Le Scrum. Master : un leader au service de son équipe » Il contrôle et commande » Il aligne l’équipe sur la vision partagée du projet » Il développe l’esprit collaboratif » Il favorise l’apprentissage et l’adaptation des membres de l’équipe 15 Devenir Coach Agile

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Fonctionnement » Étroite collaboration § En particulier

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Fonctionnement » Étroite collaboration § En particulier pour définir son processus de fabrication » Engagement § Collectif de l’équipe responsable du résultat sur le périmètre d’un sprint § Droit à l’erreur » Amélioration continue § Ajuster en permanence le processus de fabrication » Transparence § L’avancement est connu de tous Devenir Coach Agile 16

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Comportements attendus Valeur agile comportement Collaboration Préserver

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Comportements attendus Valeur agile comportement Collaboration Préserver l’intérêt collectif Pas de comportement individualiste Confiance Être bienveillant Favorise le libre échange Solidarité Une démarche spontanée d’aide Responsabilité Co-responsable des décisions collectives Echec assumé; apprentissage Autonomie Prendre des initiatives Sens de l’engagement Respect des décisions prises ensemble Droit à l’erreur Prendre des risques, innover Accepter de se tromper et capitaliser 17 Devenir Coach Agile

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Comportements attendus Valeur agile comportement Apprentissage Fait

Les acteurs agiles § L’équipe agile § Comportements attendus Valeur agile comportement Apprentissage Fait partie du travail quotidien Transparence Communiquer sans contrôler Adaptabilité Changement accepté Remise en cause fréquente Exemplarité Le manager est porteur de valeurs et principes agiles Courage Démarrer sans tout connaître Prises de risques Se remettre en question Respect Les uns envers les autres Disponibilité Surtout pour le manager 18 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 19

Le coach atelier § Comment définissez vous le coach/coaching ? Remue méninges • 10

Le coach atelier § Comment définissez vous le coach/coaching ? Remue méninges • 10 mn de réflexion • 10 mn de discussion 20 Devenir Coach Agile

Le coach » Coach : « Entraîneur d'une équipe, d'un sportif de haut niveau

Le coach » Coach : « Entraîneur d'une équipe, d'un sportif de haut niveau » Larousse § L’objectif du coach : » « faire grandir et rendre productive une équipe agile …… » montrer aux membres de l’équipe qu’ils doivent changer leur façon de travailler et de penser pour implémenter agile de façon durable …. » les accompagner dans les moments difficiles jusqu’à ce qu’ils puissent trouver leur propre chemin. » Rachel Davies § § Coacher l’équipe (le Scrum. Master) Coacher les personnes externes Coacher le Product. Owner Coach externe / interne 21 Devenir Coach Agile

Le coach § Les agents du changement (les facilitateurs) Formateur (apport de savoir) Coach

Le coach § Les agents du changement (les facilitateurs) Formateur (apport de savoir) Coach (aide sur les comportements) Accompagnement du changement Expert Mentor (apport de conseils) (apport de retour d’expérience) 22 Devenir Coach Agile

Le coach § Que fait-il ? » « Il observe la manière dont l’équipe

Le coach § Que fait-il ? » « Il observe la manière dont l’équipe travaille » Il fait des retours de son observation aux membres de l’équipe (cf. partie 2) » Il éduque, il encourage à apprendre, il démontre, il forme » Il favorise la communication et la collaboration » Il épaule une équipe bloqué » Rachel Davies 23 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 24

La résistance au changement Introduire une approche agile est un changement majeur dans le

La résistance au changement Introduire une approche agile est un changement majeur dans le quotidien des équipes de développement : - changement d’organisation - Changement de pratiques - Changement d’outils - Changement de mode relationnel et de communication Introduire une approche agile est aussi changement majeur pour le leader de cette équipe qui doit faire évoluer sa propre pratique managériale 25 Méthode SCRUM

La résistance au changement § Les changements induits pour l’équipe » Travailler en équipe

La résistance au changement § Les changements induits pour l’équipe » Travailler en équipe » Prendre des risques » S’engager » Accepter la solidarité et l’interdépendance » Être plus visible, plus exposé » Être plus autonome dans la prise de décision » Se remettre en question » Interagir et communiquer différemment 26 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § Les changements induits pour le leader » Être «

La résistance au changement § Les changements induits pour le leader » Être « acteur » , voire « porteur » du changement » Développer son leadership » Lâcher prise et trouver une nouvelle légitimité » Être dans l’écoute empathique » Déléguer et donner plus d’autonomie » Assumer les erreurs de l’équipe auprès de la hiérarchie » Adopter une nouvelle posture » Interagir et communiquer différemment 27 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § De nouvelles compétences relationnelles mal développées » Les changements

La résistance au changement § De nouvelles compétences relationnelles mal développées » Les changements liés à une transformation agile induisent : § L’assimilation de nouveaux savoirs et de savoir-faire méthodologiques et techniques § L’adoption de nouvelles façons de travailler, de collaborer ou de communiquer » « la régulation relationnelle se fait alors de façon empirique, sans cadre, ni , méthodologie autres que les quiproquos relationnels, les rapports de force et les jeux d’influence. » Bernadette Lecerf 28 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § La dimension psychologique du changement négligé » Constant fréquent

La résistance au changement § La dimension psychologique du changement négligé » Constant fréquent : seuls les aspects organisationnels et technologiques sont privilégiés » les individus concernés § 10% systématiquement contre § 10% systématiquement pour § 80% attentistes contre attentiste pour 29 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § L’homéostasie » « Caractéristique d'un écosystème qui résiste aux

La résistance au changement § L’homéostasie » « Caractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements (perturbations) et conserve un état d'équilibre. » Larousse » La cuisson d’un crabe ! » La résistance au changement est un mécanisme naturel de protection et d’adaptation Ce mécanisme est spécifique à chacun » Un passage obligé par les différentes étapes du renoncement. Ce mécanisme est commun 30 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § accepter un changement, c’est entrer dans un processus de

La résistance au changement § accepter un changement, c’est entrer dans un processus de renoncement, de rupture par rapport à un équilibre existant; un deuil est donc inévitable § Les étapes du deuil : § une grille de lecture pour aider à comprendre les comportements observés et déterminer le type d’actions à mener 1 - déni ce n’est pas possible, ce n’est pour nous, . . 7 - construction construire l’avenir qui est le coupable !. . . 6 - projection 2 - colère se projeter de façon plus positive dans l’avenir qu’ai-je à y gagner ? 3 - marchandage 5 rebond acceptation de l’évidence, apaisement il n’y a plus rien à faire, c’est décidé, les autres ont accepté. . Devenir Coach Agile 4 - tristesse Source : E. Kubler-Ross (psy suisse) 31

La résistance au changement § Les étapes du deuil : § une grille de

La résistance au changement § Les étapes du deuil : § une grille de lecture pour aider à comprendre les comportements observés et déterminer le type d’actions à mener § étapes 1 et 2 (déni, colère) » écouter, permettre à la personne d’exprimer et de verbaliser ses ressentis, informer, être pédagogue § étapes 3 et 4 (marchandage, tristesse) » communiquer, faciliter les échanges entre les acteurs du changement, permettre à chacun de commencer à visualiser concrètement le changement § étapes 5 et 6 (rebond, projection) » fixer des mini-objectifs, encourager, valoriser les succès, féliciter § étape 7 (construction) » dresser un bilan des objectifs atteints, mesurer les progrès, permettre à la personne d’être satisfaite du chemin parcouru 32 Devenir Coach Agile Source : E. Kubler-Ross (psy suisse)

La résistance au changement § Nos émotions, le stress » Dans le cadre d’une

La résistance au changement § Nos émotions, le stress » Dans le cadre d’une transformation, les émotions peuvent être fortes. En particulier la peur, souvent non exprimée, est présente au quotidien sous forme de stress, de doute, d’anxiété, d’incertitude. . 33 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § Peurs induites par la transformations agile ? atelier Remue

La résistance au changement § Peurs induites par la transformations agile ? atelier Remue méninges • 10 à 15 mn de réflexion • 10 mn de discussion 34 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § Peurs induites par la transformations agile » Peur de

La résistance au changement § Peurs induites par la transformations agile » Peur de dire que l’on ne sait pas » Peur de se tromper » . . . . » peur de s’exprimer devant les autres. . . » peur du conflit et de la confrontation » Peur de se remettre en question » Peur de perdre la reconnaissance de son expertise » peur d’être juger » . . . Devenir Coach Agile 35

La résistance au changement § Nos freins personnels : Les messages contraignants (notre éducation,

La résistance au changement § Nos freins personnels : Les messages contraignants (notre éducation, notre vie sociale, . . . ) § Faire plaisir § Être parfait § Être fort je ne dois pas dire non je dois être irréprochable j’ai la capacité de tout gérer § Faire des efforts je dois travailler dur pour y arriver § Se dépêcher je dois me mettre la pression § ces messages contraignants se manifestent dans des contextes de stress 36 Devenir Coach Agile

La résistance au changement § l’absence de confiance » le manque de confiance :

La résistance au changement § l’absence de confiance » le manque de confiance : le premier dysfonctionnement au sein d’une équipe » les conséquences nuisibles du manque de confiance au sein d’une équipe (Patrick Lencioni) indifférence aux résultats fuite des responsabilités manque d’engagement crainte du conflit les dysfonctionnements au sein d’une équipe absence de confiance 37 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 38

Conduire le changement § Introduire le changement » Montrer comment faire » Vendre le

Conduire le changement § Introduire le changement » Montrer comment faire » Vendre le problème » Faire s’approprier le changement » Expérimenter le changement 39 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § Techniques de coach » La synchronisation » L’empathie » L’écoute

Conduire le changement § Techniques de coach » La synchronisation » L’empathie » L’écoute active 40 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § La synchronisation » Mettre « en phase » le coach

Conduire le changement § La synchronisation » Mettre « en phase » le coach et le coaché » Créer un sas de compression avant un travail en commun » Démarrer un entretien individuel ou une cérémonie essayer de libérer la parole § Quel est votre météo du jour, qu’avez-vous envi de dire, . . . » Le coach doit être totalement disponible pour son (ses) coaché(s) 41 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § La synchronisation, la process communication » « se connecter sur

Conduire le changement § La synchronisation, la process communication » « se connecter sur la même longueur d’onde » » Les longueurs d’ondes (les canaux de communication) § Le canal interruptif (calmez vous, . . . ) § Le canal directif (travaillez en binôme, . . . ) § Le canal interrogatif/informatif (avez-vous une idée ? . . . ) § La canal nourricier (n’hésitez surtout pas, . . ) le canal ludique/émotif (cool !. . ) Devenir Coach Agile 42

Conduire le changement § La synchronisation, la process communication » A chaque type de

Conduire le changement § La synchronisation, la process communication » A chaque type de personnalité est associé un canal de communication préférentiel Type de pers. canal Empathique Nourricier Travaillomane Interrogatif/informatif Promoteur directif Persévérant Interrogatif/informatif Rêveur (Interrogatif/informatif) D rebelle Ludique/émotif irectif » Essayer de repérer le type de personnalité dominant de l’interlocuteur » Si le canal est le bon l’interlocuteur entre efficacement en relation 43 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § La synchronisation verbale » Utiliser le même langage (les mêmes

Conduire le changement § La synchronisation verbale » Utiliser le même langage (les mêmes mots) Type langage exemple Visuel Je vois, . . . Auditif J’entends bien, . . . Kinesthésique Gardons les pieds sur terre, . . . Olfactif (Gustatif) Ça sent le brûlé, . . . D’autres exemples ? 44 Devenir Coach Agile

§ L’empathie Conduire le changement » Chacun a sa propre vision du monde »

§ L’empathie Conduire le changement » Chacun a sa propre vision du monde » Faire preuve d’empathie § c’est chausser les lunettes de l’autre, partager sa vision § Ne pas projeter notre propre vision § Ne pas juger l’autre - Quel durée avez-vous fixée pour chaque sprint ? - 2 semaines - Pour quelles raisons ? -. . . » Une attitude empathique permet à l’autre de mieux s’exprimer » Le coach doit privilégier « une position basse » Devenir Coach Agile 45

Conduire le changement § L’écoute active » Écouter l’autre Le coach doit se concentrer

Conduire le changement § L’écoute active » Écouter l’autre Le coach doit se concentrer sur ce qui est exprimé § On est pas dans le jugement, dans l’évaluation, dans l’interprétation, dans la recherche d’une réponse » La position « basse » du coach qui accepte de ne plus être un « sachant » favorise l’écoute active » le manque d’écoute : § Cela n’a rien à voir avec le sujet. . . La question n’est pas là. . Vous n’avez pas bien compris. . . C’est une bonne idée mais. . . Excusez moi de vous couper la parole. . 46 Devenir Coach Agile

Conduire le changement » Illustration langage corporel Devenir Coach Agile 47

Conduire le changement » Illustration langage corporel Devenir Coach Agile 47

Conduire le changement § L’écoute active, la reformulation » Reformuler ne consiste pas à

Conduire le changement § L’écoute active, la reformulation » Reformuler ne consiste pas à répéter mais a traduire avec d’autres mots § Si j’ai bien compris. . . En d’autres termes. . . Pour résumer. . . . » Reformuler permet : § Une écoute plus attentive § Mettre en valeur ce qui vient d’être dit § Nuancer le propos 48 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § Reformuler atelier » Dans chaque binôme § 1 - raconte

Conduire le changement § Reformuler atelier » Dans chaque binôme § 1 - raconte ce qu’il a fait hier soir § 2 - le reformule § 2 - exprime en 2 ou 3 phrase ce qu’il attend de la présente formation § 1 - le reformule 49 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § L’écoute active, repérer les imprécisions les pièges du langage (le

Conduire le changement § L’écoute active, repérer les imprécisions les pièges du langage (le manager à l’écoute / Yves Blanc) exemples objectifs questions Nom imprécis Je doute de la coopération au sein de cette équipe Expliciter Qu’entendez vous par coopération ? Pourquoi doutez vous ? Verbes non spécifiques On est contrôlé tous les jours Préciser Contrôlés, dites vous? Règles C’est au chef de projet d’assumer ! Retrouver la cause Préciser la conséquence Pourquoi ? Au nom de quelle règle ? Qui en a décidé ainsi ? Imprécision Omissions 50 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § L’écoute active, repérer les imprécisions À ressaisir 51 Devenir Coach

Conduire le changement § L’écoute active, repérer les imprécisions À ressaisir 51 Devenir Coach Agile

Conduire le changement § L’écoute active, l’art du questionnement » Éviter les questions fermées

Conduire le changement § L’écoute active, l’art du questionnement » Éviter les questions fermées § Réponses oui / non § Peuvent porter des interprétations § Peuvent influencer les réponses » Poser des questions ouvertes § Comment. . . ? Qu’est-ce qui se passerait si. . . ? § Stimulent la réflexion du coaché § favorisent sa créativité On pense tout savoir On veut tout savoir » Attention aux questions « pourquoi? » § Peut résonner comme une critique Devenir Coach Agile 52

Conduire le changement § L’écoute active, le silence » Écouter activement c’est aussi savoir

Conduire le changement § L’écoute active, le silence » Écouter activement c’est aussi savoir se taire » Respecter le silence de l’autre c’est respecter son rythme » Résister à la tendance de souffler les réponses » Préparer des réponses (tourner 7 fois. . . ) » Repérer les signes de communication non verbale Une des premières stars de la télé Alors que le petit écran est loin d'avoir conquis tous les foyers, Denise Glaser va imposer sa force par le silence. Alors que beaucoup s'agitaient sur les plateaux Denise Glaser va écouter les gens et bien souvent les mettre nus sans dire un mot. « skyrock » Devenir Coach Agile 53

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 54

Construire une équipe agile § Favoriser la cohésion de l’équipe » Une équipe soudée

Construire une équipe agile § Favoriser la cohésion de l’équipe » Une équipe soudée est une équipe performante le tout est plus que la somme des partie » Obtenir la cohésion de l’équipe est un processus long » l’équipe doit apprendre à se connaître § Des réunions de lancement § Les cérémonies participatives Tous pour un, un pour tous » Partager des histoires personnelles, les agiles games » Mettre en confiance § Des membres en confiance seront heureux de partager leurs avis et de s’aider les uns les autres Devenir Coach Agile game 55

Construire une équipe agile § Créer un espace de travail » L’idéal : (on

Construire une équipe agile § Créer un espace de travail » L’idéal : (on n’a pas dit que c’était facile!) § Une même pièce pour l’équipe § Un espace de repos § Une salle de réunion § Un espace conçu par l’équipe (des plantes, . . . ) § Un espace de travail informatif (le « radiateur » ) § L’environnement virtuel (les lieux de stockage, les logiciels, le réseau, . . ) Devenir Coach Agile 56

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles » Une seule équipe

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles » Une seule équipe mais de nombreux rôles Le rôle responsabilités Le client L’équipe de développeurs Les testeurs Le scrum. Master Le coach 57 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles » D’autres rôles responsabilités

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles » D’autres rôles responsabilités L’assistant client Le modélisateur L’administrateur de la base Le gestionnaire java. . . . » Qui assurent les responsabilités de chef de projet ? 58 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile Activité de gestion de projet Product Owner Scrum. Master Equipe

Construire une équipe agile Activité de gestion de projet Product Owner Scrum. Master Equipe de dev. Autres managers X X Niveau macro Niveau sprint Niveau macro Aide l’équipe à gérer son temps Niveau sprint X Estimation stories/tâches X X X X formation X X X X X X Intégration Identifier, définir, réunir, unifier et coordonner les processus et les activités de gestion de projet Périmètre Définir et vérifier ce qui fait partie du projet et ce qui n’en fait pas partie en vérifiant qu’il n’y a pas d’omission dans le travail à réaliser Temps Superviser l’achèvement du projet dans les temps en définissant ce qu’il faut faire, quand le faire et quelles ressources sont requises Coûts Estimer, budgéter et contrôler les coûts pour respecter un budget approuvé Qualité Définir les contraintes et/ou standards de qualité, exécuter l’assurance qualité, suivre et consigner les résultats des activités de contrôle qualité Ressources humaines Organiser, gérer et diriger l’équipe projet Communication Générer, collecter, distribuer, stocker, récuperer et supprimer les informations du projet Risques Planifier, identifier, analyser, répondre, surveiller et contrôler les risques du projet Achats Acquérir les produits, les services ou les résultats nécessaires à l’extérieur de l’équipe projet Devenir Coach Agile 59

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles 127 Préciser les droits

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles 127 Préciser les droits et les devoirs Les droits du product owner Les droits de l’équipe Participer aux 60 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles 127 Préciser les droits

Construire une équipe agile § Définir et équilibrer les rôles 127 Préciser les droits et les devoirs Les devoirs du product owner Les devoirs de l’équipe Participer aux 61 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Dynamiser les équipes » Fixer des objectifs ambitieux mais

Construire une équipe agile § Dynamiser les équipes » Fixer des objectifs ambitieux mais atteignables » Trouver un objectif irrésistible § Un projet utile aide l’équipe à s’engager » Consacrer du temps pour l’innovation » Célébrer les succès » Ne pas démotiver 62 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Obstacles ? atelier 63 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Obstacles ? atelier 63 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § Obstacles » Les équipes ne sont pas multidisciplinaires »

Construire une équipe agile § Obstacles » Les équipes ne sont pas multidisciplinaires » Le client n’est pas sur le site » L’équipe est trop grosse » L’équipe est un pool de ressources » L’équipe met en quarantaine l’un de ses membres » L’équipe se relache 64 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’auto-organisation § Une équipe qui a mûri : »

Construire une équipe agile § L’auto-organisation § Une équipe qui a mûri : » Est auto-organisée » Ses membres sont responsables et ont le sens de l’engagement » Une saine émulation leur permet de développer une réelle intéligence collective § Une équipe auto-organisée se caractérise par l’autonomie de ses membres. . . . Le coach peut-il partir ? 65 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’intelligence collective 66 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’intelligence collective 66 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’intelligence § collective : § les 6 chapeaux 67

Construire une équipe agile § L’intelligence § collective : § les 6 chapeaux 67 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’intelligence collective : les 6 chapeaux 68 Devenir Coach

Construire une équipe agile § L’intelligence collective : les 6 chapeaux 68 Devenir Coach Agile

Construire une équipe agile § L’intelligence collective : les 6 chapeaux atelier 69 Devenir

Construire une équipe agile § L’intelligence collective : les 6 chapeaux atelier 69 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 70

Gestion des conflits § Sources » Attentes différentes selon parties prenantes » Difficulté à

Gestion des conflits § Sources » Attentes différentes selon parties prenantes » Difficulté à respecter les délais » Malentendus (raisons techniques ou personnelles) » Problèmes non résolus » Stratégies personnelles Processus de résolution 1. 2. 3. 4. 5. Déterminer ses propres objectifs Classer les problèmes par ordre de priorité Convenir d'un processus de résolution Rappeler les différentes positions Agir 71 Devenir Coach Agile

Gestion des conflits q Stratégie de résolution du conflit 72 Devenir Coach Agile Tp

Gestion des conflits q Stratégie de résolution du conflit 72 Devenir Coach Agile Tp : 14 bis

Gestion des conflits § Une aide à la résolution du conflit § L’objectif est

Gestion des conflits § Une aide à la résolution du conflit § L’objectif est plus important que la relation Force Si la relation est plus importante que l’objectif Retrait Si la relation est aussi importante que l’objectif Collaboration Si ni la relation ni l’objectif ne Apaisement sont importants Si la relation et l’objectif sont relativement important compromis mais le choix de la stratégie appartient à la personne directement concernée par le conflit 73 Devenir Coach Agile

Résolution des conflits § Qualifier les conflits atelier 74 Devenir Coach Agile

Résolution des conflits § Qualifier les conflits atelier 74 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 75

Style de leadership § Scrum. Master : un autre style de leadership » Le

Style de leadership § Scrum. Master : un autre style de leadership » Le Scrum. Master est au service de son équipe : « servant leader » » Le pouvoir est concentré sur les opérationnels » Pouvoir non pas au sens « autorité » mais au sens « potentiel, capacités » que les membres de l ’équipe peuvent exprimer et développer » Mais la hiérarchie existe : la prise de décision est assurée par le Scrum. Master 76 Devenir Coach Agile

Style de leadership Priorité donnée aux relations § les 4 styles de management Participatif

Style de leadership Priorité donnée aux relations § les 4 styles de management Participatif consulte sur la solution et prend en compte les différents avis Informatif décide seul de la solution après s’être informé sur la situation délégatif charge un ou plusieurs membres de l’équipe de trouver une solution Directif décide seul de la solution Priorité donnée aux résultats 77 Devenir Coach Agile

Style de leadership Priorité donnée aux relations § les 4 styles de management §Participatif

Style de leadership Priorité donnée aux relations § les 4 styles de management §Participatif membre de l’équipe expérimenté et informé §membre de l’équipe adhère aux objectifs §possibilité de divergence sur la solution §engagement est important pour la mise en œuvre de la solution §Informatif manque informations sur la situation §délégatif membre de l’équipe expérimenté et légitimé §membre de l’équipe adhère aux objectifs §Directif situation urgence §équipe de débutants §Le leader a des idées de solutions Priorité donnée aux résultats Devenir Coach Agile 78

Style de leadership § Quel est votre style ? P 191, 194 79 Devenir

Style de leadership § Quel est votre style ? P 191, 194 79 Devenir Coach Agile

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 80

Animer la mêlé quotidienne § introduction » Une réunion journalière de synchronisation de l’équipe

Animer la mêlé quotidienne § introduction » Une réunion journalière de synchronisation de l’équipe » Chaque membre répond à 3 questions : § Qu’ai-je fait hier ? § Qu’est-ce-que je ferai aujourd’hui ? § Par quoi suis-je bloqué ? » Rester debout § La réunion dure moins longtemps (10 à 30 mn) 81 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Pour l’équipe et par l’équipe § Message destiné aux

Animer la mêlé quotidienne » Pour l’équipe et par l’équipe § Message destiné aux membres de l’équipe : la mêlé est pour eux § Il ne s’agit pas d’une réunion de suivi destinée à un chef de projet § Il faut maintenir les conversations sur le travail en cours » Aide, évolution § Sur les 1ères mêlés aider les membres hésitants § Par la suite s’éloigner du format des 3 questions et ajouter d’autres questions § Utiliser un tableau blanc « pense-bête » Qu’avons- nous fait hier ? De nouvelles stories ? Y-a-t-il des réunions avec le client ? . . . . 82 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Recentrer sur l’équipe § S’effacer » Il doit éviter

Animer la mêlé quotidienne » Recentrer sur l’équipe § S’effacer » Il doit éviter de formuler lui-même les questions » Il doit rappeler que la mêlé n’est par « pour lui » » Il doit éviter de conclure chaque intervention (merci, bien, . . . ) » L’équipe maîtrise le déroulement § Encourager l’équipe à maîtriser le déroulement de la mêlée § Utiliser un relai (objet qui donne droit à la parole) § Le fait : préférer l’avancement à une liste exhaustive du fait § Ne pas traiter tous les problèmes. . . Prévoir des réunions secondaires 83 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Qui participe § L’équipe de développement au complet §

Animer la mêlé quotidienne » Qui participe § L’équipe de développement au complet § Le client (et autres parties prenantes) » En mode silencieux – Est informé de l’avancement » En mode parlant – Apporte des réponses » Mêlée en 2 parties – 1 - traitement des tâches – 2 - traitement des stories 84 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Gérer les problèmes § Dans le tour de table

Animer la mêlé quotidienne » Gérer les problèmes § Dans le tour de table : » identifier les problèmes » poser des questions rapides pour éclaircir » Créer une fiche « problème » » Attendre d’avoir une vue globale des travaux avant de les traiter § Après le tour de table » Traiter les problèmes « fichés » (ceux qui n’ont pas fondus !) » Dans le cadre de la mêlée » Dans le cadre d’une autre réunion (moins de participants) 85 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Fixer l’heure § Le matin » 9 h ?

Animer la mêlé quotidienne » Fixer l’heure § Le matin » 9 h ? » 10 h ? » Midi ? » À l’équipe de décider (pas au coach) § Des compromis si nécessaire » Heure flottante » Équipe incomplète » téléconférence 86 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » comment coacher § Ne pas piloter la mêlée »

Animer la mêlé quotidienne » comment coacher § Ne pas piloter la mêlée » Éviter les « n’oubliez pas ceci, cela, . . . » § Exemples d’interventions » On s’éloigne du sujet » Rappel des prochaines échéances » Le tableau des tâches est-il à jour ? § Observer » Est-ce que chacun est engagé, motivé, enthousiaste ? » Est-ce qu’ils font des progrès ? » Est-ce qu’ils travaillent ensemble et s’aident les uns les autres ? . . . . 87 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Obstacles ? atelier 88 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Obstacles ? atelier 88 Devenir Coach Agile

Animer la mêlé quotidienne » Obstacles ? § Des personnes arrivent en retard §

Animer la mêlé quotidienne » Obstacles ? § Des personnes arrivent en retard § La réunion dure trop longtemps § La mêlée quotidienne est détournée § L’équipe ne travaille pas sur les tâches planifiées § La mêlée quotidienne n’est pas désirée § Certains ne peuvent pas se tenir debout 89 Devenir Coach Agile

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 90

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Le tableau

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Le tableau d’équipe » Le planning du projet » Le planning de la release » Le tableau d’avancement des sprints et tâches » Qui fait quoi » Les burndowns » D’autres informations § Les obstacles en cours § Les choix de conception § Les définition du fini § Une matrice des binômes Devenir Coach Agile 91

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Choisir ensemble

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Choisir ensemble le(s) support(s) » Le tableau d’équipe : un tableau mobile » descriptions plus détaillées et à tracer : un logiciel 92 Devenir Coach Agile

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Maintenir à

Rendre tout visible § L’information utile doit être visible par tous § Maintenir à jour le tableau de l’équipe » Au fil de l’eau ? » À l’occasion des mêlées quotidienne ? » Par un membre désigné ? Par chaque ressource ? § Se mettre d’accord sur la signification du « fini » Devenir Coach Agile game 93

Rendre tout visible » Association visuelle § intérêt : » La visibilité » Les

Rendre tout visible » Association visuelle § intérêt : » La visibilité » Les métaphores Devenir Coach Agile game 94

Rendre tout visible § Obstacles ? atelier 95 Devenir Coach Agile

Rendre tout visible § Obstacles ? atelier 95 Devenir Coach Agile

Rendre tout visible § Obstacles ? » Pas de place pour un tableau d’équipe

Rendre tout visible § Obstacles ? » Pas de place pour un tableau d’équipe » L’équipe ne met pas à jour son tableau » Peur de perdre des fiches 96 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 97

Montrer les résultats : la revue de sprint § Pourquoi » Obtenir le feedback

Montrer les résultats : la revue de sprint § Pourquoi » Obtenir le feedback du client pour améliorer le produit » Une source de motivation pour l’équipe § Préparer la démo » Les participants » Sensibiliser au processus itératif » Construire des stories démontrables » Finaliser l’ordre de présentation » Configurer l’environnement technique 98 Devenir Coach Agile

Montrer les résultats : la revue de sprint § La démo » Le client

Montrer les résultats : la revue de sprint § La démo » Le client introduit (objectif de l’itération, les stories choisies) » L’équipe § Présente le déroulement § Précise les limites de la démo § Les membres de l’équipe présentent les stories traitées § Un scribe capture le feedback (positif et négatif) § Conclure la démo » L’animateur passe en revue les feedbacks » Les feedbacks vont alimenter le backlog du projet » Eviter de s’engager sur la planification. . Attendre la prochaine réunion de planification § Livrer le logiciel Devenir Coach Agile 99

Montrer les résultats : la revue de sprint § Obstacles ? atelier 100 Devenir

Montrer les résultats : la revue de sprint § Obstacles ? atelier 100 Devenir Coach Agile

Montrer les résultats : la revue de sprint § Obstacles ? » Le logiciel

Montrer les résultats : la revue de sprint § Obstacles ? » Le logiciel ne fonctionne pas lors de la démo » Aucune story n’est finie » La démo dépend du logiciel d’autres équipes » Notre logiciel n’a pas d’interface utilisateur 101 Devenir Coach Agile

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 102

Conduire le changement avec les rétrospectives § Introduction : le cycle de Deming PDCA

Conduire le changement avec les rétrospectives § Introduction : le cycle de Deming PDCA § PLAN » Identifier le problème » Trouver la cause racine (méthode des 5 pourquoi) » Identifier la solution idéale » Discuter de l’action corrective § DO » Implémenter l’action § CHECK » Mesurer et vérifier le résultat § ACT/ADJUST » ajuster Devenir Coach Agile Puis changer de standard 103

Conduire le changement avec les rétrospectives § Utiliser l’effet miroir pour s’améliorer § L’agenda

Conduire le changement avec les rétrospectives § Utiliser l’effet miroir pour s’améliorer § L’agenda » De quoi avez-vous pris conscience depuis la dernière itération ? § Tour de table § la moitié de la séance » Quelles idées souhaitez-vous mettre en œuvre dès la prochaine itération ? » Définir le plan d’action 104 Devenir Coach Agile

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en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 105

Animer les cérémonies agiles § Les cérémonies sont essentielles » dans la mise en

Animer les cérémonies agiles § Les cérémonies sont essentielles » dans la mise en œuvre d’un projet agile » Dans la fédération de l’équipe § Exemples de cérémonies » Daily stand-up meeting » Planification de sprint » Revue de sprint » Rétrospective » . . . 106 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : Objectif » Fixer un

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : Objectif » Fixer un objectif unique à chaque réunion Planification de sprint (partie 1) Clarifier le périmètre du sprint, Obtenir du client les informations nécessaires pour démarrer Planification de sprint (partie 2) Produire le backlog de sprint Rétrospective de sprint Observer le travail passé pour définir des actions d’amélioration Daily stand-up meeting Point d’avancement . . . . 107 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : participants » Le choix

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : participants » Le choix des participants est fonction de l’objectif » Dans une cérémonie agile l’ensemble de l’équipe est normalement concerné » D’autres interlocuteurs peuvent être appelés (expert, décideur, utilisateur, . . . ) 108 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : participants » Pour éviter

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : participants » Pour éviter l’ennui ou le manque de participation déléguer des fonctions d’animation » Rôles pouvant être délégués § Le facilitateur : le chef d’orchestre § Le timekeeper : l’horloge § Le scribe : enregistre § L’observateur : alimentera l’amélioration continue 109 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : agenda » L’agenda propose

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : agenda » L’agenda propose pour chaque thème à traiter un timing » C’est le plan de la réunion. Il doit être visible pendant la cérémonie § Les bases d’une cérémonie : livrable » La cristallisation de la cérémonie § Les bases d’une cérémonie : l’environnement » Salle, vidéoprojecteur, portable, post 'It, verres, . . . 110 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : atelier § Objectif :

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : atelier § Objectif : identifier les éventuelles critiques ou dysfonctionnement sur l’animation des cérémonies (exemple : je m’ennuie, c’est trop long, . . . ) § Participant : les participants au séminaire » Facilitateur ? § Agenda » Exposé de l’atelier (1 mn) » Recherche individuelle (5 mn) » Synthèse et recherche collective (5 mn) § Livrable : liste des critiques et disfonctionnement à traiter Devenir Coach Agile 111

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : atelier § Objectif :

Animer les cérémonies agiles § Les bases d’une cérémonie : atelier § Objectif : recher des solutions pour éviter les critiques précédemment identifiées § Participant : les mêmes § Agenda » Exposé de l’atelier (1 mn) » Recherche individuelle (5 mn) » Synthèse et recherche collective (5 mn) § Livrable : liste des actions à engager 112 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Animer : préparer » Définir, diffuser, commenter § L’agenda

Animer les cérémonies agiles § Animer : préparer » Définir, diffuser, commenter § L’agenda § La liste des participants § la matière en entrée de la réunion » Envisager de mettre en place des pré-réunion § Exemple présentation rapide du backlog avant la réunion de planification 113 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Animer : accueillir » La synchronisation (voir autre chapitre)

Animer les cérémonies agiles § Animer : accueillir » La synchronisation (voir autre chapitre) » La technique du photolangage § Chacun choisi une photographie § Chacun décrit « sa météo » en expliquant son choix § Avantages » Prise de parole de tous » Déclenche une écoute attentive » Découverte de l’autre » Démarrage ludique Devenir Coach Agile game 114

Animer les cérémonies agiles § Animer : accueillir » La technique ESTP § chacun

Animer les cérémonies agiles § Animer : accueillir » La technique ESTP § chacun doit se prononcer sur son état d’esprit avant de commencer la réunion (peut être anonyme) § Explorateur : je viens apprendre § Shopper (acheteur) : je viens cher de bonnes idées § Touriste : je n’attends rien de particulier § Prisonnier : on m’a obligé de venir § Si majorité de T et de P : problème ! 115 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Animer : agenda » Balayer l’agenda (le plan) de

Animer les cérémonies agiles § Animer : agenda » Balayer l’agenda (le plan) de la réunion § Animer : règle et discipline » Rappeler, fixer, compléter les règles § Pas de téléphone, respect de l’écoute, interventions courtes, . . § Animer : rôles » Répartir les rôles § Animer : animer » Écouter, questionner, reformuler (voir autre chapitre) 116 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Animer : gérer les situations difficiles Situation Actions ?

Animer les cérémonies agiles § Animer : gérer les situations difficiles Situation Actions ? L’équipe perd de vue l’objectif Certains membres sont passifs La discussion est animée, voire emportée Des apartées monopolisent quelques personnes Un participant monopolise la parole ou « sait tout » 117 Devenir Coach Agile

Animer les cérémonies agiles § Animer : évaluer et clore » Le Scru. Master

Animer les cérémonies agiles § Animer : évaluer et clore » Le Scru. Master fait une synthèse de la réunion (appuie sur agenda affiché) » Le parking lot : liste des points restants à traiter » Un « rétrospective » de la réunion § Objectif atteint ? § Agenda respecté ? § La présence de tous était-elle nécessaire ? § La réunion était-elle nécessaire ? § Une suite ? Laquelle ? § Comment améliorer la prochaine réunion ? 118 Devenir Coach Agile

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 119

Comment démarrer le coaching ? § exemple » Prendre un problème et appliquer le

Comment démarrer le coaching ? § exemple » Prendre un problème et appliquer le cycle Pr. Op. ER : problème » Problème : Sélectionner un problème à traiter options » Options : envisagez quelques options possibles expérimenter » Expérimenter : sélectionner une option et l’essayer regarder » Regarder : avez-vous amélioré ? Sinon autre option Devenir Coach Agile 120

Comment démarrer le coaching ? § exemple » Problème : certaines stories sont trop

Comment démarrer le coaching ? § exemple » Problème : certaines stories sont trop grandes » Options : décomposer : § § Par étape de workflow Par scénario Par flot d’un scénario Par opération » Expérimenter : . . problème options expérimenter regarder » Regarder : . . . Devenir Coach Agile 121

Comment démarrer le coaching ? § atelier » Problème : Marius est arrivé en

Comment démarrer le coaching ? § atelier » Problème : Marius est arrivé en retard à la mêlée quotidienne » Options ? : atelier problème options expérimenter regarder Devenir Coach Agile 122

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game

en cours fait Le backlog de la formation À faire Devenir Coach Agile game 123

Conclusion Animer les cérémonies formations agiles § Atelier de conclusion : une rétrospectives de

Conclusion Animer les cérémonies formations agiles § Atelier de conclusion : une rétrospectives de la formation § Objectif : aider le formateur à améliorer son cours § Participant : les auditeurs § Agenda » Exposé de l’atelier (1 mn) » Recherche individuelle (5 mn) » Synthèse et recherche collective (5 mn) atelier § Livrable : liste des améliorations proposées au formateur 124 Devenir Coach Agile

Conclusion Animer les cérémonies formations agiles atelier § Atelier de conclusion : évaluer et

Conclusion Animer les cérémonies formations agiles atelier § Atelier de conclusion : évaluer et clore » ROTI (return on time invested) : pour évaluer à l’issue d’une cérémonie » Un vote de 1 à 5 (avec les cinq doigts) pour indiquer le niveau de satisfaction 5 Je suis totalement satisfait, 4 Je suis assez satisfait 3 2 1 » Collecte des raisons de non satisfaction pour améliorer la prochaine cérémonie 125 Devenir Coach Agile

Les acteurs agiles § Le Product Owner(Directeur de produit) » Représente le client et

Les acteurs agiles § Le Product Owner(Directeur de produit) » Représente le client et les utilisateurs » Définit les besoins » Fixe les priorités » Valide les solutions § Le Scrum. Master » Garant de la méthode » Protège l’équipe dev. des interférences extérieures » D’autres intervenants » Les testeurs § Les développeurs » Multi compétences » Auto gestion » Le coach » Accompagne l’équipe (Scrum. Master) » Accompagne » L’organisation » Le management » L’individu 126 Devenir Coach Agile

Process communication 127 Devenir Coach Agile

Process communication 127 Devenir Coach Agile