Det Offentlige Lederskab efter New Public Management Status

Det Offentlige Lederskab efter New Public Management: Status og udfordringer Jacob Torfing LIF Temadag 26. November, 2012

Udgangspunkt Henvendelse til Helle Thorning sidste sommer gav positiv respons u En bred forskerkreds blev samlet og der var et overraskende stort fodslag u Debatoplæg blev offentliggjort i April (www. forvaltningspolitik. dk) u Affødt en masse debat, som vi gerne vil involvere jer i u

Formålet u Kort sigt: – Skabe en bredere fundering af og ejerskab til den fremtidige forvaltningspolitik u Mellem sigt: – Skabe en ny fortælling om den offentlige sektor, der tager udgangspunkt i nye tendenser og skaber nye energi u Langt sigt: – Skabe bedre balance mellem: u Ønsket om stram politisk og økonomisk styring u Behovet for styrkelse af medarbejdernes motivation og faglighed, tværgående samarbejde, mobilisering af samfundets ressourcer og offentlig innovation

Old Public Administration u u u Efter 2. verdenskrig blev det offentlige bureaukrati (regler, meritokrati og hierarki) den foretrukne styringsform i velfærdsstaten Fra 50’erne og frem udviklede og demokratiserede vi den offentlige sektor, som blev mere og mere vildtvoksende I 1975 sendte den Trilaterale Kommission en chokbølge gennem den vestlige verden: – Staten er overbebyrdet – Samfundet er ustyrligt – Legitimitetskrise rummer en fare for en totalitær udvikling!

New Public Management u u u Thatcher og Reagan lancerede et radikalt svar på den dystre prognose: privatisering New Public Management (NPM) var baseret på en mere nuanceret historie Problemet er det offentlige monopol og løsningen er konkurrence, øget kundeorientering og strategisk ledelse: – Konkurrence sikres gennem en kombination af privatisering, udlicitering og kommercialisering – Kundeorientering sikres gennem fritvalgsordninger og brugerundersøgelser – Strategisk ledelse sikres ved at importere ledelsesteknologier fra den private sektor: Armslængde mellem ’government’ og ’agencies’ u Mål- og rammestyring kombineret med resultatmåling u Øget brug af økonomiske incitamenter u

NPM har tabt pusten u u u NPM har givet mere fokus på ledelse, målstyring og evaluering, og større lydhørhed over for borgerne Men de gode ting er blevet til hverdag og udgør ikke længere et pejlemærke Står tilbage med nogle uindfriede forventninger: – Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service gennem udlicitering, mv. u Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: – Stramt og ressourcekrævende tælleregime, der virker kontrollerende frem for understøttende – Fortrængning af medarbejdernes indre motivation – Borgere der reduceres til krævende kunder u Frustrationen breder sig og folk ’Hvad kommer der efter NPM? ’ spørger:

Paradigmeskift New Public Management New Public Governance Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Mixed motives: egennytte og fagligt understøttet altruisme Problemet er det offentlige monopol Problemet er den voksende kompleksitet Offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Offentligt-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Effektive siloer med fokus på input og output Interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og outcome Borgere som kunder i fritvalgsordninger Borgere, frivillige og civilsamfundsorganisationer som medproducenter

Den aktuelle udfordring NPM problemer: u u u Politikerne isoleret i toppen, og udøver svagt politisk lederskab Strategiske topledelse mangler politisk opbakning Ledere på forvaltningsniveuaet har problemer med policy-eksekvering og føler sig afkoblede Medarbejdernes indre motivation og faglighed fortrænges pga. mistillid og kontrol Borgerne er ansvarsløse NPG løsninger: u u u Politikerne skal i dialog med omverdenen og lede frem for at styre Involvere politikere i teambaseret politikudvikling Større inddragelse af implementeringsniveauet og private interessenter i policy design Sikre at måling opleves understøttende frem for kontrollerende og udvikle ny fagprofessionalisme Udvikling af nyt aktivt medborgerskab

Udvikling af nye politikerroller u Problem: u Løsning: u Ledelsesudfordring: – Politikerne er blevet administratorer og administratorerne er blevet politikere – Kommunerne er blevet store koncerner og fritidspolitikerne står tilbage på perronen og spiser småsager når de ikke kan overskue opgaven – De skal styre mindre og lede mere bl. a. ved at sætte dagsorden og formulere målsætningerne for det lokale politiske fællesskab – De skal i dialog med jer og det omgivende samfund for at få det nødvendige input (§ 17. stk. 4) – Indgyde politikere mod til at insistere på at lave robuste løsninger gennem tværgående dialog – Designe dialogprocesser og skabe rum hvor politikerne kan være søgende, uden at få ørene i mediemaskinen

Strategisk med- og selv-ledelse u Problem: – For meget vægt på styring vha. pisk, gulerod og prædikener: u Regler og kontrol skaber mistillid og skaber en ufleksibel opgaveløsning u Præstationsorienteret løn opleves som uretfærdig u Værdibaseret ledelse hæmmer nytænkning u Løsning: – Den strategiske ledelse skal lægge mere vægt på med-ledelse og selv-ledelse u Udfordring: – Hverken tage udgangspunkt i total mistillid eller blind tillid, men lede så vi fremmer ’frihed under ansvar’

Styrk medarbejdernes motivation u Problem: – Regel- og kontrolsystemer undergraver medarbejdernes motivation og fagprofessionalisme u Løsning: – Revidere målinger så de bliver resultatfokuserede, opleves som understøttende frem for kontrollerende, samt fremmer læring og innovation – Give mere plads til fagprofessionalismen, uden at bringe professionsvældet tilbage u Ledelsesudfordring: – Inddrage dem der underkastes måling i designet af målesystemerne – Udvikle nyt kodeks for god fagprofessionalisme: faglig opdateret, selvkritisk og udøver justits, åben og dialogsøgende, villig til at blive kigget efter i kortene, …

Sæt stikket i borgeren u Problem: u Løsning: – Kundeliggørelsen har øget forventningspresset, givet et kæmpe informationstab og gjort borgerne ansvarsløse – Skabe et aktivt medborgerskab, der mobiliserer ressourcer og skaber fælles ansvar: Kompetent fortolker af eget liv u Selvhjulpen når den rette hjælp gives u Aktiv medspiller i den offentlige indsats u Frivillig bidragsyder til velfærdsproduktion u Medproducent af offentlige løsninger u u Ledelsesudfordring: – Få frontlinjen til i højere grad at lytte til, stille krav til, aktivere og inddrage borgerne – Håndtere forskellige i borgernes ressourcer: både bønder og dronninger – Lede frivillige der ikke kan ledes vha. ordrer og belønninger (Se rapport på lederweb)

Mod et realistisk udgangspunkt for dansk forvaltningspolitik? Dronninger: borgere med høj handlingskapacitet Riddere: Medarbejdere med Public Service Motivation Landsknægte: Empirisk måling Velfærds staten New Public Management Medarbejdere der maksimerer egennytte Bønder: Borgere med lav handlingskapacitet

Netværk og partnerskaber med private interessenter u Problem: – Frugtesløst ideologisk slagsmål: stat vs. marked – Behov for mere tværgående vidensdeling, koordination og problemløsning u Løsning: – Pragmatisk valg mellem hierarki, marked og netværk ud fra opgavens karakter – Etablering af netværk og partnerskaber med udgangspunkt i gensidig afhængighed u Ledelsesudfordring: – Metastyre styringsnetværk og partnerskaber gennem institutionelt design, rammesætning, processtyring og deltagelse – Undgå såvel under- som overstyring og inddrage politikerne

Mere offentlig innovation u Problem: – Skærpet krydspres, flere wicked problems og øget globaliseringspres skaber behov for innovation – Indtil nu har der været alt for stort fokus på diverse innovationshelte u Løsning: – Samarbejdsdrevet innovation, der sikrer at alle aktører med relevante innovation assets inddrages – Metoder: rum uden for men tæt på driften, partnerskaber, netværk og crowd-sourcing u Ledelsesudfordring: – Offentlige ledere skal træde i karakter som innovationsledere og skabe en stærk innovationskultur

Behov for innovationsledelse Innovationsledelse Konvener Aktører Facilitator Interaktion Barrierer: Ingen tradition, dårlig erfaringer og demotiverende usikkerhed Katalysator Samarbejde Barrierer: Mentale siloer, mangel på tillid og modstridende interesser Innovation Barrierer: Tunnelsyn, risiko aversion, og løs institutionalisering

Innovationslederens tre roller u Konvener: – Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, klargøre proces, sikre opbakning og råderum, og afstemme forventningerne u Facilitator: – Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse konflikter, og fjerne forhindringer for samarbejde u Katalysator: – Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller aktør i spil, anspore transformativ læring, indgyde mod og håndtere risici

Behov for en kulturrevolution u 1. Hands-on innovationsledelse skal suppleres med hands-off innovationsledelse: Bruge HR funktionen – – – 2. Sikre diversitet og boundary spanners Tilskynde tværfaglighed og problemorientering Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter Skabe organisationskultur – – – Skabe fælles sprog Begrænse nulfejlskulturen Give plads til eksperimenter og fast learning Undgå et alt for fast og entydigt værdigrundlag Skabe flade og fleksible organisationer Bore huller i siloerne og skabe grænseløse organisationer

Det politiske spil om forvaltningspolitikken u u u Jo tættere folk er på serviceproduktionen til borgere, jo mere enige er de med forskergruppens debatoplæg Finansministeriet, der plejer at være først med det sidste nye, holder stædigt fast en styringstænkning, som blev udviklet for 30 år siden Skyldes en kombination af overenskomsttaktik og mistro til, at der er andre måder at fremme effektivitet på end NPM Men kan vi pine mere effektivitetsfremme ud af NPM, eller er der en aftagende gevinst? Det som forskerkredsen understreger er, at der er andre midler til at sikre den nødvendige effektivitetsgevinst