Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma Silvano Rocha Introduo

Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma Silvano Rocha

Introdução. . . “Um dia o gerenciamento estatístico será tão necessário para o cidadão eficiente, como o ler e escrever. ” H. G. Wells

O que é o Seis Sigma?

Conceito Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

Conceito ü É uma maneira sistemática de administrar as atividades da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma metodologia focada na medição estatística e na melhoria da eficiência e eficácia. ü Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes. ü Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.

Entendendo o Seis Sigma… ü A ESCALA É usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na escala sigma. ü A META O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3, 4 defeitos para cada milhão de operações realizadas

Entendendo o Seis Sigma… ü A ESTRATÉGIA É baseada no relacionamento dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito ü A VISÃO O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

99 % de acerto é uma boa medida ? ü 20. 000 artigos extraviados pelo correio por hora ü Água não potável por quase 15 minutos por dia ü 2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do mundo ü 200. 000 prescrições médicas erradas por ano ü Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês ü 5. 000 cirurgias incorretas por semana

Comparação entre padrões Quatro Sigma (99, 38% conforme) Seis Sigma (99, 99966% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5. 000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1, 7 operação cirúrgica incorreta por semana 3. 000 cartas extraviadas para cada 300. 000 cartas postadas Uma carta extraviada para cada 300. 000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Um canal de TV 1, 68 horas fora do ar por semana Um canal de TV 1, 8 segundos fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Entendendo o Seis Sigma 3, 4 ppm 6 5 4 3 Erros no atendimento 2 telefônico do IRS (Internal Revenue Service) 1 0, 52 ppm Cinco Sigma 233 ppm Quatro Sigma 6. 200 ppm Três Sigma 66. 807 ppm Dois Sigma 308. 733 ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Contas de restaurantes Receitas médicas Processamento de folhas de pagamento Manuseio de bagagens em viagens aéreas Bom 0 100. 000 100 Partes por milhão 10 1 Taxa de mortalidade em vôos domésticos nos EUA

O que é o Seis Sigma? Visão Estatística

Seis Sigma - Visão Estatística ü Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando +3 -3 +2 -1 +1 Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Seis Sigma - Visão Estatística ü Admite que existirão variações na média (p. ex. , média desloca em 1, 5 ) ü Mesmo assim, ppm continuará muito baixo Nominal LIE LSE -1, 5 3, 4 ppm Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. +1, 5 3, 4 ppm

Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume Média Maior volume = 2, 72 992 m. L 1000, 4 1008 m. L O que significa isto?

Variação estimada para o processo 992, 24 m. L 994, 96 m. L 997, 68 m. L 1003, 12 m. L 1005, 84 m. L 1008, 56 m. L - 8, 16 m. L - 5, 44 m. L - 2, 72 m. L + 5, 44 m. L + 8, 16 m. L - 1 + 1 - 3 - 2 + 3

Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Média Menor volume Maior volume = 1, 45 998 m. L 1000, 4 1002 m. L O que significa isto?

Variação estimada para o processo 991, 7 m. L 998, 95 m. L -8, 7 m. L -7, 25 m. L -5, 6 m. L -4, 35 m. L -2, 9 m. L -1, 45 m. L - 6 - 5 - 3 - 1 - 4 - 2 1001, 85 m. L 1009, 1 m. L +1, 45 m. L+2, 9 m. L +4, 35 m. L +5, 6 m. L +7, 25 m. L +8, 7 m. L + 1 + 2 + 4 + 6 + 3 + 5 1000, 4

LEI Alvo Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. LES

LEI Alvo Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. LES

Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Média Menor volume Maior volume = 1, 45 998 m. L 1000, 4 1002 m. L O que significa isto?

Desempenho Sigma 1 Nº de Defeitos % de Acerto 2 308. 537 69, 14 3 66. 807 93, 32 4 6. 210 99, 38 5 233 99, 9767 6 3, 4 99, 99966

Resumindo… Grande variabilidade e imprecisão Pequena variabilidade e precisão

Histórico do Seis Sigma

Grupo Brasmotor General Electric Allied. Signal Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987 Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige Resumo da história do Seis Sigma Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1, 5 bilhões. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1, 2 bilhões. Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos de US$ 2, 2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. 1988 1989 1990 Início do Seis Sigma 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

O SEIS SIGMA NO BRASIL 2003 2000 E outras. . . Fiat Automóveis Tupy Fundições Nokia Líder Táxi Aéreo América Latina Logística Votorantim Metais Votorantim Cimentos 1997 Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS Anos Ganhos (R$ x 1000) Investimentos (R$ x 1000) Retorno 1997/1998 3. 200 1. 500 2, 13 1999 14. 900 1. 100 13, 55 2000 25. 000 1. 150 21, 74 Total 43. 100 3. 750 11, 49 Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001

Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE GE Capital - cartão de crédito: ü Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito: üRedução do número de faturas erradas. üO cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções. üQueda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.

GE Plastics - processo de produção de policarbonatos: ü Os policarbonatos atingiam os padrões internos extremamente altos estabelecidos pela GE, considerados satisfatórios pela maioria dos clientes. ü Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às exigências de desempenho da Sony para seus CDROMs e CDs de densidade superior.

Aspectos importantes ü Foco na satisfação do consumidor ü Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma ü Busca contínua da redução da variabilidade ü Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS). ü Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.

MÉTODO DMAIC D C I M A M A D C I M A Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

O MÉTODO DMAIC E O PDCA D 8 C 7 6 1 A M 2 A P C D 3 A 7 C 5 I I 5 4 1 C 6 4 D 8 D A M 2 P 3 ü DMAIC maior ênfase ao planejamento ü Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) ü DMAIC Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality) Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Implantação do Seis Sigma

Ele deve estar O Black CEO (Cheef Os Belts com Eles obterão o título de O Champion deve dar apoio aos times Mas ele também deverá exigir que os times francamente Executive Office) maior experiência Master Black Belts e buscando recursos para que os projetos sejam apresentem resultados periódicos sobre seu envolvido com o Na organização deve desempenha um poderão apoiar dedicarão maior tempo implantados a com sucesso. programa trabalho, apresentando esses ao CEO. e próexistir um Champion. papel crucial num outros times em CEO ao Programa Seis ativamente apoiando programa Seis projetos futuros. Sigma. os projetos. Sigma. CHAMPION Estes times são Para implementação liderados Projetospor Seis Sigmapessoas são formados especializadas, os times, $ $$ $$Belts. $$por preferencialmente MASTER $ Black $ Belts. $ $ Green$BB $ TIMES DA QUALIDADE Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? ü Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. ü O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. ü Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma. ü Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. ü Resultados projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? ü Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. ü Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. ü Primeiros resultados concretizados no curto prazo. ü Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes. ü Especialistas com perfil adequado. ü Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. ü Uso de ferramentas de análise apropriadas. ü Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

Como selecionar projetos Seis Sigma ü Prazos dos projetos: ü Médio Prazo – quatro a seis meses. ü Longo Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma ü Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. ü Grande colaboração para clientes/consumidores. o aumento da satisfação dos ü Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. ü Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa). ü Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. ü Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 1 – Complexidade dos projetos. ü Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado. ü É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos. ü O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. ü A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma: ü Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária. ü A causa do problema não é conhecida. ü A solução ótima para o problema não é conhecida. ü Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar. . . – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.

Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma ü Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa. ü Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até dd/mm/aa. ü Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. ü Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

Tendências mundiais do Seis Sigma ü Crescente implementação do programa administrativas, de vendas e de serviços. em áreas ü Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas áreas de manufatura. ü Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

Tendências mundiais do Seis Sigma ü Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa. ü Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.

Tendências mundiais do Seis Sigma ü Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. ü Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

Tendências mundiais do Seis Sigma ü Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

Referências Bibliográficas FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. WERKEMA, M. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.