DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PENGERTIAN DESENTRALISASI Suatu situasi

DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

PENGERTIAN DESENTRALISASI: Suatu situasi organisasi dimana dalam pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga bawahannya. Unit usaha diberi kewenangan untuk mengambil keputusan sesuai dengan kapasitasnya.

KEUNGGULAN DESENTRALISASI: Manajemen puncak terbebas dari pekerjaan operasional Memberi kesempatan dan kepercayaan manajer bawah Memberi tanggungjawab dan kewenangan manajer bawah meningkatkan motivasi Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci Memudahkan evaluasi kinerja bawahan

KELEMAHAN DESENTRALISASI: Manajer bawah kurang memiliki informasi yg menyeluruh ttg organisasi Kurang koordinasi antar manajer bawah Manajer bawah mungkin memiliki tujuan yang berbeda-beda Lebih sulit menyebarkan informasi dan gagasan yg bersifat inovatif

Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai dengan tujuan organisasi. Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang dapat memotivasi para anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi. Ukuran kinerja manajerial hendaknya merefleksikan pelimpahan wewenang & tanggung jawab.

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan. 6

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. . . Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Tentu saja bagian/segmen/sub unit tersebut memerlukan pengendalian Produksi Jasa 7

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. . . Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer, atau karyawan. 8

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility accounting) kerap dimanfaatkan untuk mengidentifikasi bagian mana dari organisasi yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk setiap tujuan organisasi, dengan cara mengembangkan ukuran kinerja dan target yang wajib dicapai, termasuk desain sistem pelaporan. 9

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. . . Memungkinkan para manajer untuk melakukan negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan keputusan yang paling tidak menguntungkan. Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah penting untuk membiarkan para manajer mengambil keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran !! 10

TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Biaya Cost center Pusat Penjualan Revenue center Pusat Laba Profit center Pusat Investasi Investment center 11

TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Cost center – bertanggungjawab hanya atas biaya Revenue Center – bertanggungjawab atas penjualan Profit center – bertanggungjawab atas penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi bersih. Investment center – bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban. 12

PUSAT BIAYA Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya namun tidak secara langsung menghasilkan penjualan. Warranty Dept 13

PUSAT PENJUALAN Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab untuk melakukan penjualan setinggi mungkin. 14

PROFIT CENTER Adalah pusat pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas seluruh beban dan penjualan. 15

INVESTMENT CENTER Suatu pusat pertanggunjawaban yang bertanggungjawab atas beban, penjualan dan juga atas keputusan investasi atas sejumlah dana yang tersedia. 16

SISTEM PELAPORAN PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan organisasi. 17

EVALUASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability) Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi. Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya. Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan. 18

MEASURES OF PERFORMANCE Fungsi sistem adalah pengendalian manajemen yang dirancang dengan baik seperti untuk tujuan, baik finansial maupun nonfinansial untuk mengembangkan dan melaporkan ukuran kinerja. 19

MEASURES OF PERFORMANCE Good performance measures will: Berhubungan dengan tujuan organisasi Keseimbangan antara jangka panjang dan jangka pendek kunci manajemen pada tindakan dan aktifitas 20

MEASURES OF PERFORMANCE obyektif dan mudah diukur Digunakan secara konsisten dan teratur 21

MEASURES OF PERFORMANCE Manajer dapat meningkatkan pengawasan operasional begitu juga menjelaskan pengukuran kinerja non keuangan. Pengukuran non keuangan lebih mudah dengan jumlah dan penjelasan/pengertian. 22

MEASURES OF PERFORMANCE NONFINANCIAL EXAMPLE AT & T Universal Card Services menggunakan 18 ukuran kinerja untuk proses permintaan pelanggan. Langkahlangkah ini mencakup kecepatan rata-rata jawaban, tingkat memutuskan, dan waktu proses aplikasi. 23

MEASURES OF PERFORMANCE Seringkali efek dari kinerja non keuangan yang buruk (kualitas, produktivitas, dan kepuasan pelanggan) tidak muncul dalam ukuran finansial. 24

MEASURES OF PERFORMANCE kinerja keuangan yang superior biasanya mengikuti dari kinerja non finansial superior 25

Pusat Pertanggunjawaban Alat evaluasi Pusat Biaya varian Pusat Pendapatan Varian Pusat Laba Lap R/L Kontribusi Pusat Investasi Rate of Return

RATE OF RETURN/ TK PENGEMBALIAN Rate of Return ROI dan Residual Income Laba Oprs bersih ROI = Penjualan x Penjualan Rata 2 Aktiva op Rata-rata akt opr : rata-rata awal dan akhir tahun Aktiva opr : kas, PD, persediaan, aktiva produktif

Konsep hasil sisa (Residual income): adalah hasil netto di atas tingkat pengembalian minimum atas aktiva operasi. Kelemahan : tidak dapat digunakan untuk membandingkan 2 divisi yang besarnya berbeda. Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) : • Meningkatkan Penjualan • Mengurangi Biaya • Mengurangi Aktiva

Contoh : Hasil Operasi netto (EBIT) = $ 20, 000 Penjualan = $ 200, 000 Rata-rata aktiva operasi = $ 100, 000 Tingkat pengembalian minimum 15% Jawab : ROI = 20% Resiual Income = $ 5, 000

Kasus : Jika penjualan naik menjadi $250, 000, EBIT naik menjadi $ 25, 000 Jika biaya berkurang $ 1, 000, sehingga EBIT naik menjadi 21, 000 Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $ 80, 000. Hitung ROI !!!

MONITORING AND REPORTING RESULTS Umpan balik dan pembelajaran berada di pusat sistem pengendalian manajemen. Pada semua titik dalam proses perencanaan dan pengendalian, sangat penting bahwa komunikasi yang efektif ada di antara semua tingkat manajemen dan karyawan 31

MONITORING AND REPORTING RESULTS Organizational learning leads to financial strength. Pembelajaran organisasi dimonitor melalui langkah-langkah seperti waktu pelatihan dan pergantian karyawan. 32

MONITORING AND REPORTING RESULTS Hasil belajar adalah proses perbaikan yang terus menerus yang dipantau oleh langkah seperti waktu siklus, jumlah cacat (kualitas), dan biaya aktivitas. 33

THE BALANCED SCORECARD Balance scorecard merupakan pengukuran kinerja dan sistem pelaporan yang seimbang antara pengukuran keuangan dan operasional, menghubungkan kinerja dengan penghargaan, dan memberikan pengakuan secara eksplisit keberagaman tujuan organisasi. 34

APAKAH CONTROLLABILITY? Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau hal lain yang dipercayakan padanya. 35

CONTROLLABILITY Responsibility accounting terfokus pada informasi dan knowledge, bukan control. Suatu responsibility accounting system dapat tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable costs. Dalam praktek, controllability tidak mudah untuk di-pinpoint. 36

CONTROLLABLE COSTS Adalah Cost dimana seorang manajer memiliki otoritas / kekuasaan atasnya dalam suatu periode tertentu. 37

DIRECT FIXED COSTS Cost yang terkait secara spesifik pada suatu pusat pertanggungjawaban sepenuhnya untuk kepentingan pusat pertanggungjawaban tersebut. 38

INDIRECT FIXED COSTS Cost yang terjadi untuk manfaat 2 (dua) atau lebih pusat pertanggungjawaban. 39

PRINSIP EVALUASI KINERJA Para manajer dari pusat pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka. Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs. Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi. Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka. Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan. 40

A SUCCESSFUL ORGANIZATION AND MEASURES OF ACHIEVEMENT FINANCIAL STRENGTH Product Profitability, EBIT CUSTOMER SATISFACTION Market Share, Survey Scores, Complaints BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Cycle Time, Defects, Activity Costs ORGANIZATIONAL LEARNING Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score 41