Der OE Prozess Ausgangssituation des Beispiels Ein Unternehmen

Der OE Prozess Ausgangssituation des Beispiels Ein Unternehmen hat in den letzten 13 Jahren ein starkes Wachstum hinter sich. Ein Betrieb mit 80 Mitarbeitern entwickelte sich zu einem größeren Unternehmen mit über 700 Mitarbeitern. Da kaum Prozesse festgelegt waren kam es immer wieder zu Doppelgleisigkeiten auf der einen Seite und zu Entscheidungsvakuum auf der anderen Seite. Wer welche Entscheidungsbefugnis hat war häufig nicht klar. Viel Zeit musste für die Klärung von Einzel-entscheidungen verwendet werden. Letztendlich wurden fast alle Entscheidungen vom Geschäftsführer getroffen, der auch Miteigentümer ist. Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 1

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (1) Probleme: – Hohe Zeiteffizienz und Revision von Entscheidungen – Konflikte zwischen den Abteilungen und keine Einhaltbarkeit der Liefertermine – Mangelnde Qualität der Produkte Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 2

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (2) 1. Alle Mitarbeiter in allen Abteilungen sind mehr oder weniger davon betroffen. 2. Der Geschäftsführer diskutiert diese Situation mit seinem HR-Leiter 3. Der Geschäftsführer ruft das Veränderungsprojekt „Prozesse neu definieren“ ins Leben 4. Dabei soll weitgehend mit dem OE-Ansatz gearbeitet werden Projektleiter: Geschäftsführer Begleiter (als Change Agent: HR-Leiter Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 3

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (3) Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit Schlüsselperson en/ Gruppen Bereitschaft Fähigkeiten (Kommitment/Wille) (Stärke/Einfluss) Hoch Mittel Niedrig Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. Hoch Mittel Niedrig 4

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (4) Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit Anweisungen: Übertragen Sie Ihre Bereitschafts- und Fähigkeitsanalyse auf dieses Diagramm und finden Sie heraus, welches Bild des Widerstandes und der Ownership sich Ihnen bietet. Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 5

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (5) Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit - Beispiel Schlüsselpersonen / Gruppen Bereitschaft (Commitment/Wille) Hoch Mittel A. Schmidt K. Neumann A. Oberascher D. Stadler S. Müller M. Lettner Mittel Niedrig D. Kohl Hoch L. Schmidbauer B. Fröschl Niedrig Fähigkeiten (Stärke/Einfluss) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 6

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (6) Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit - Beispiel Anweisungen: Übertragen Sie Ihre Bereitschafts- und Fähigkeitsanalyse auf dieses Diagramm und finden Sie heraus, welches Bild des Widerstandes und der Ownership sich Ihnen bietet. Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 7

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (7) Die vier Aspekte der Zielklärung Quelle: modifiziert nach Sperling, Wasseveld-Reinhold, 2011 Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 8

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (8) Zielklärung Was? -Definition der idealen Prozesse -Doppelgleisigkeiten und Konflikte vermindern -Festlegung/Umsetzung der Entscheidungsbefugnisse Wozu? Eine klare Grund- struktur u. Guidelines f. die Geschäftsprozesse solllen zu effektivem Arbeiten und Vermeidungen von Unklarheiten (auch gegenüber Kunden) führen. Betroffene Alle Mitarbeiter Des Unternehmens Erfolgskriterien -Festlegungselement für die Umsetzung/Gestaltung v. Prozess -Neue Kernprozesse in 1 Jahr -Effektivität der Prozesse im Vergleich zu vorher Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 9

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (9) Erfolgskriterien (1) In einem weiteren Schritt erfolgte die Festlegung der Erfolgskriterien festgelegt. 1. Definition der grundsätzlichen Festlegungselemente für die Gestaltung und Umsetzung von Prozessen. – Messkriterien: - Aufzuwendende Arbeitszeit für die Prozessadministration; verwendete Zeitressourcen in der Linie und in Servicebereichen. - Klarheit über Verantwortlichkeit (nieder/mittel/hoch) (keine Doppelgleisigkeiten und Entscheidungsvakuums) - Ausmaß der Entscheidungsfreiheit, um auf den individuellen Fall eingehen zu können (nieder/mittel/hoch) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 10

Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (10) Erfolgskriterien (2) 2. Neu definierte und implementierte Kernprozesse in einem Jahr – Messkriterien: - Anzahl Kernprozesse - Aufgewendete Arbeitszeit für die Prozessadministration (Berechnung nach Rückmeldung durch Betroffene) - Anzahl der Konflikte zwischen und innerhalb von Abteilung aufgrund von Unklarheiten (Vergleich zu vor dem Veränderungsprojekt; höher/gleich/niedriger/ deutlich niedriger) 3. Effektivität der Prozesse im Vergleich zu vorher – Antwort auf die Frage: Was hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? - Unterschied (qualitativ beschreiben) - Nutzen (qualitativ beschreiben, wenn möglich quantifizieren) - Kosten (Zeit in Kosten umrechnen und sonstige Kosten) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 11

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Datensammlung • 30 Mitarbeitern / Führungskräften wurden in einem ca. 30 -minütigen Einzel- gespräch 4 Fragen gestellt • Sowohl qualitative Fragen als auch quantitative Bewertung Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 12

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Datensammlung • Kann mit unseren Prozessen effektiv gearbeitet werden? 0 Gar nicht 10 Sehr • Inwieweit kommt es zu Doppelgleisigkeiten od. Entscheidungsvakuums? 0 Gar nicht Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 10 Sehr 13

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Weiterführende Fragen • Warum haben Sie die Zahl. . . gewählt? • Würden Sie mir bitte eine Situation erzählen, bei der sich das gezeigt hat. • Was müsste Ihrer Meinung nach anders sein, damit der Handlungsspielraum so gestaltet ist, dass effektiver gearbeitet werden kann? • Sehen das Ihre Kollegen auch so? • Bei welcher Zahl würde sich Ihrer Meinung nach der Idealzustand befinden? Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 14

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Datenanalyse • Strukturierung & Kategorisierung der Antworten • Durchschnittswert der Fragen getrennt nach Führungskräften & Mitarbeitern darstellen (grafisch) • Verbale Aussagen anonymisiert aufbereiten • Zusätzlich: Darstellung von Gefahren, Möglichkeiten und Wirkungszusammenhängen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 15

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Datenfeedback • Rückspiegelung der Ergebnisse in Form von Power Point Folien • Intensiver Austausch über: – Widersprüche & Reibungsverluste – Prognosen der Wirkungsweisen – Möglichkeiten der Effektivitätsoptimierung • Folge: gemeinsames Verständnis der Ist-Situation Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 16

Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten • Im Führungskräfte-Meeting wurde weiters über folgende Fragen gesprochen: – Was soll eigentlich durch die Vera nderung erreicht werden? – Warum wollen wir diese Vera nderung durchfu hren? – Welche externen Einflu sse machten die Vera nderung erforderlich? – Wie wirken sich diese Vera nderungen auf unsere Kernaufgaben aus? – Wie sieht die Vision der Vera nderung genau aus? – Welchen Nutzen bzw. welche Ziele streben wir mit dieser Vera nderung konkret an? Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 17

Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Um an dem Ziel zu arbeiten: Wie sollen die idealen Prozesse im Unternehmen aussehen? , arbeiteten die Führungskräfte, im vorangegangenen Beispiel, an einem ¾tägigen Workshop (= Intervention) an der Frage: Welche Vor -/Nachteile ergeben sich bei stärkerer Standardisierung bzw. Individualisierung? Methodisch wurde der Ansatz „Management von Polaritäten“ (Standardisierung versus Individualisierung) gewählt. Prozesse Vorteile Nachteile Standardisiert Individualisiert Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 18

Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Im Workshop kam es zu einer intensiven Diskussion über Vor- und Nachteile von Standardisierung und Individualisierung. In diesem Prozess wurden drei Fragen geklärt und festgelegt: 1. Was: Was soll das Ergebnis sein (Inhalt und Qualität) 2. Wozu: Wozu dient dieser Prozess? Warum ist dieser Prozess durchzuführen? 3. Wie: Prinzipien, die für die Verrichtung der Arbeit wichtig sind und berücksichtigt werden müssen. Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 19

Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Phase 1 • Kosten (quantitativ): 13 Führungskräfte x 1 Tag (inkl. teilweiser An- und Abreise) x 450 Euro = 5. 850 Euro Externer Moderator Workshop = 3. 000 Euro Kosten 8. 850 Euro • Nutzen (qualitativ): – Übereinstimmung der Führungskräfte und Festlegung (Guideline) bezüglich genereller Gestaltung von Prozessen – Einigkeit und Festlegung über das Ausmaß der erforderlichen Zeitressourcen, Tiefe der Richtlinie, Entscheidungsbefugnis, Freiraum Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 20

Evaluation der Wirkung und der Ergebnisse aus dem Führungskräfte Workshop Ende des Workshops • Am Ende des Workshops wurde ein Sub-Team mit folgenden Aufgaben gebildet a. 3 Kernprozesse definieren b. Das Was, Wozu, Wie für diese 3 Kernprozesse definieren c. Mit den Prozessverantwortlichkeiten (Teil der Sub. Teams) einen Probebetrieb von 3 Monaten durchführen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 21

Evaluation der Wirkung und der Ergebnisse aus dem Führungskräfte Workshop Quantitative Messkriterien • Aufzuwendende Arbeitszeit für die Prozessadministration & verwendete Zeitressourcen in der Linie/Servicebereichen • Anzahl neu implementierter Kernprozesse • Kosten des Veränderungsprojektes Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 22

Phase 4: Evaluation und Abschluss Qualitative Messkriterien für das Veränderungsprojekt waren: • Klarheit über Verantwortlichkeiten (nieder/mittel/hoch) (keine Doppelgleisigkeiten und Entscheidungsvakuums) • Ausmaß der Entscheidungsfreiheit, um auf den individuellen Fall eingehen zu können (nieder/mittel/hoch) • Anzahl der Konflikte zwischen und innerhalb einer Abteilung aufgrund von Unklarheiten (Verlgiech „vor – nach dem Veränderungsprojekt“; höher/gleich/niedriger/deutlich niedriger) • Welchen Unterschied hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? (qualitativ beschreiben) • Welchen Nutzen hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? (qualitativ beschreiben, wenn möglich quantifizieren) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 23

Phase 4: Evaluation und Abschluss Führungskräfte-Workshop mit Fragen für Beginn & Evaluation • Fragen zu Beginn: – Wie sehen die idealen Prozesse des Unternehmens aus? – Was sind die wichtigsten Faktoren um dorthin zu kommen? – Wie können wir erste Schritte gehen? • Fragen zur Evaluierung: – Wie ist dieses Projekt „gelaufen“? – Was hat das Veränderungsprojekt im Unternehmen bewirkt bzw. was könnte es längerfristig bewirken? Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 24

Phase 4: Evaluation und Abschluss Führungskräfte-Workshop mit Fragen für Beginn & Evaluation • Nicht nur Datenerhebung anhand von Fragen – Antworten auf Flipchart in Form eines Diskussions- und Dialogprozesses – Wurden interpretiert, bewertet und Wirkung/Effektivität thematisiert – Zusätzlich: Berechnungen über Kosten/Zeit – Abschluss: Erarbeitung eines Maßnahmenplanes Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 25

Phase 4: Evaluation und Abschluss Phasen des abschließenden Workshops • Erhebung der Evaluierungsdaten • Bewertung der Wirkung und Effektivität des Veränderungsprojektes • Festlegen wie Veränderung abgeschlossen und Feedback eingeholt werden soll • Sicherstellung der Implementierung • Kommunikation der Ergebnisse beschließen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten. 26