DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS Por Carlos Reis 1 Processos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis 1

Processos • • Histórico; Definição; Componentes; Ferramentas; Desconexões; Utilização da TI; Controle. 2

Histórico: a Visão Tradicional. P&D Desenvolvimento de Produtos Manufatura Marketing e Vendas 3

Problemas de Organizações Verticais Presidência P & D Fabricação (“silos”) Mkt e Vendas 4

Exemplo de Problema: Organização tradicional • No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas; • A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas; • O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos; • Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização! 5

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Orientação para Processos Adaptado de QPR Process Guide http: //www. qpr. com 8

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Organização Horizontal X Vertical • • • Vertical Necessidades funcionais • dominam a tomada de decisões • Colaboradores compreendem apenas as funções que executam Somente os resultados são • medidos e gerenciados • A informação não é compartilhada • Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função Horizontal Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções Os resultados e os processos são medidos e gerenciados Informação compartilhada As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas 10 ao negócio © Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.

O que é um processo? • São atividades que envolvem pessoas, informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps) • É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al. , 1997) • É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al. , 1995) • É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear). 11

O que é um processo? • É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M. Hammer e J. Champy, 1994). • Atividades, tarefas, projeto, subprocesso e macro-processo são sinônimos de processos. 12

Tipos de Processos • Alguns processos vão além da organização. Ex. : logística integrada – vai até o consumidor final; • Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex. : na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos; • Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex. : na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores. 13

Componentes básicos Sistema processador Fornecedor Entradas Organização Sistema receptor Saídas Clientes (Produtos/ serviços) Feedback II 14

Analogia a um liquidificador • Fornecedor: atendente do estabelecimento; • Entradas: leite, banana, aveia e açúcar; • Processo: o liquidificador bate os ingredientes; • Saída: vitamina de banana; • Cliente: consumidor; • Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo. 15

Exemplos de Empresas: A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos. 16

FERRAMENTAS • Mapa de Relacionamento; • Fluxograma; • Mapa de Processo. 17

1 Mapa de Relacionamentos Definição Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização. Aplicação Serve para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal forma a mostrar: üO enfoque da organização üOs relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos üEnfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos 18 Relacionados.

Exemplo: Mapa de Relacionamentos Finanças FATURAMENTO CAPITAL ORÇAMENTOS Mkt e Vendas P & D PROMOÇÕES PEDIDOS IDÉIAS DE PRODUTOS TECNOLOGIA TENDÊNCIAS PROJETOS PEDIDOS Produção Distribuição MATÉRIA-PRIMA RECURSOS HUMANOS PRODUTO Mercado PRODUTO RH PESSOAS Copyright 1993 The Rummler-Brache Group 19

Visão Sistêmica Sistema processador Fornecedor Entradas Organização Sistema receptor Saídas Clientes (Produtos/ serviços) Feedback II 20

2 - Fluxograma Elaboração de Fluxograma: Coleta de dados Fluxogramação Certificação Refluxogramação Símbolos - Diagrama em blocos 21

Exemplos de fluxograma 22

3 Mapa de Processos Definição Um mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada. Aplicação • Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento. • Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho. • A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações. 23

Exemplo: Mapa de processos 24

“Caixa Preta” Cliente Função A Função B Função C Brache, A. P. , Rummler, G. A. , Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990. 25

Mapa de Relacionamento Cliente Função A F 1 Função B F 3 Função C F 2 Brache, A. P. , Rummler, G. A. , Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990. 26

Mapa de processos 27

Ferramenta: Mapa de processos 28

Desconexão Definição: Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema. 29

O processo serve para. . . • Documentar (ISO 9000); • Padronizar comportamento (principalmente em serviços); • Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo); • Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos). 30

Principais Desconexões • • Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão; Buraco Negro: quando não sai nada do órgão; Nascente: oposto do buraco negro; Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos; • Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente? (Ex. : contribuinte). • Processo desnecessário: entrada = a saída; • Processo redundante: processo au-au! 31

Tecnologia da informação A TI é um facilitador chave dessa transformação: • ABC Flow; • Pro Vision (US$ 2700, 00 ano/máquina) • Vision (Microsoft). 32

De - Para 33

De - Para 34

Cuidado! Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos eliminar os insetos! 35

Medindo os processos • O que não é medido não é gerenciado. . Robert Kaplan • O que não é controlado não pode ser administrado. . Carlos Reis 36

Para que controlar? • Antes – Teoria X • O homem é preguiçoso por natureza e deve ser vigiado. • Controlar para punir • Quem é o culpado • Hoje – Teoria Y • O homem aceita o trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle; • Controlar para melhorar; • O que devemos fazer para não errar novamente? 37

Hierarquia dos controles de processos 38

Hierarquia dos controles de processos • C 1 - Externo - Controles das necessidades dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente. • C 1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa. • C 2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções. • C 3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas. 39