DEM MHENDSL 1980li yllarda KALTE 1990l yllarda YENDEN

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

1980’li yıllarda “KALİTE”, 1990’lı yıllarda “YENİDEN YAPILANDIRMA ön plana çıkmıştır. 21. yüzyılın önceliği ise, BİLGİ – STRATEJİ ve DEĞİŞİM 0 lmuştur.

DEĞİŞİMİN TANIMI • Değişim, bir dönüşüm-şekil değiştirme sürecidir • . • Değişim, bir öğrenme sürecidir. • Değişim, bir anlama ve fikir birliği sağlama sürecidir. • Değişim, işletme kültüründe ve normlarda, değişiklik getiren bir süreçtir.

Değişim Mühendisliğinin Tanımı • Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi günümüzün önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır (Hammer ve Champy, 1993). 4

DANIEL PETROZZO ve JOHN STEPPER “Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız yönünden radikal gelişmeler elde edebilmek için organizasyon yapısının, tüm süreçlerin ve tüm bilgi akış sistemlerinin bütünsel olarak yeniden inşa edilmesidir. ”

Değişim Mühendisliğinin Tanımı (Temel) Değişim mühendisliğinde, – – Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. 6

Değişim Mühendisliğinin Tanımı (Radikal) Radikal, yeniden tasarlama ve işlerin köküne inme anlamına gelir. Yani, mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde; radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı ederek iş yapmanın yepyeni yollarını aramak anlamına gelir. • Değişim mühendisliği (DM) işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi veya değiştirilmesi değil, yeniden icat edilmesi demektir. 7

Değişim Mühendisliğinin Tanımı (Çarpıcı) Değişim mühendisliği, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Değişim mühendisliği, %5 -10 oranında bir değişim elde etmekten ziyade büyük çapta (% 100 -300 gibi) değişimleri içerir ve hedefler. 8

Değişim Mühendisliğinin Tanımı (Süreç) İş Süreci; bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp, bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Şirketlerin çoğu; bir iş sürecini, işleri müşteriye değer ileten süreçler çerçevesinde değil; görevler veya uzmanlık alanları etrafında organize etmekte ve yönlendirmeye çalışmaktadır. • Bu durum, müşteriye hizmette veya katma değerli ürünün dağıtımında yavaşlamalara ve hataların oluşma şansının artmasına yol açar. • Tek başlarına faaliyetler bir anlam taşımaz, müşteri için önemli olan, tüm süreçtir. 9

DEĞİŞİMİN KAYNAKLARI 1990’lı yıllarda, içerik değiştirerek hızlanan değişimin nedenlerini, genel olarak, içsel ve dışsal olarak iki grupta incelemek gerekir. 9

Değişimin içsel nedenleri; • • 10 İşlerin içeriği ve tanımlarındaki gelişmeler, Profesyonel anlayışın gelişimi, Daha fazla sorumluluk ve otonomi talep eden işgücü, Yönetim anlayış ve yaklaşımlarındaki gelişmeler, Daha organik yapılara dönüş, Ekip çalışması yöntemlerinin yaygınlaşması, İşletme içi iletişim sistem ve yöntemlerinin gelişimi…

Değişimin dışsal nedenleri; • • • Globalleşme, Kalite anlayışının gelişimi, Verimlilik ve etkinlik anlayışının gelişimi, Piyasa ekonomisinin küresel hakimiyet kazanması, Bilgi patlaması, Ekolojik bilinçlenme, Teknolojik gelişmeler, Tüketici ve müşteri odaklılığa geçiş, Kültürel ve sosyal bilinçlenme ve sorunların artışı, Her türlü kaynaktaki artış ve çeşitlenmeler, Enflasyonun hız kazanması…

DEĞİŞİM YÖNETİMİ Mevcut durumdan arzulanan duruma geçişi sağlayan stratejilerin ve faaliyetlerin bütünüdür. • Şu anda nerede olduğunu bilmektir, • Nereye ulaşmak istediğini bilmektir, • Ulaşmak istediğiniz yere ulaştığınızı bilmek için ölçme yapabilmektir, • Ulaşmak istediğiniz yere ulaşmak için neyi değiştireceğinizi bilmektir, Şu anda olduğunuz yerden olmak istediğiniz yere götürecek süreci yönetmek demektir. Gelecekte var olabilmek, değişimi doğru yakalamak ve eğilimleri, rakiplerden daha önce ve daha iyi anlamaktır.

NEDEN DEĞİŞİM YÖNETİMİ Günümüz şirketlerini ve yöneticilerini, korkutucu derecede yabancı buldukları bir ortama sürükleyen üç önemli güç vardır; MÜŞTERİ, REKABET, DEĞİŞİM • Eskiye göre çok daha fazla seçeneğe sahip olan müşteriler, aynı kalıplaşmış davranışlar yerine, kendi özel gereksinimlerine göre tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep etmeye başlıyorlar. • Rekabet, fiyattan ziyade hem çeşitleniyor hem de artıyor. • Bir pazarda fiyat ön plana çıkarken diğer pazarda, kalite, satış öncesi ve sonrası hizmet veya seçenekler önem kazanmaktadır. • Teknolojik değişimin hızı, yenilikleri artırmakta ve ürünlerin kulanım süresini kısaltmaktadır. • . Yönetimde değişim odaklılık, sürekli olarak yenilenmeyi hedeflemektir • . Kendilerini yenileyemeyen işletmeler, olumsuz değişim sonuçları ile karşıya kalacaklardır. 7

Farklı yapmak veya Fark yaratmak 15

DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5 -N ve 1 -K ANALİZİ 1. Değişim Ne’dir ? 2. Değişim Niçin / Neden gereklidir? 3. Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? 4. Değişim Ne Zaman gerçekleştirilecektir? 5. Değişim Nasıl yapılacaktır? 6. Değişimi Kim gerçekleştirecek?

1. Ne? Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. -Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu, özel organizasyon, kar amacı gütmeyen organizasyon vs. ) -Ne tür problemlerle karşıya bulunmaktayız?

2. Niçin? / Neden? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya Niçin (Neden) gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. 3. Ne Zaman ? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır.

4. Nasıl ? Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. 5. Nereye? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şekilde ortaya konulmalıdır. 6. Kim? Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir

DEĞİŞİM İŞLETMEYİ NELERE YÖNLENDİRMEKTEDİR • Müşterilere kulak vermek ve beklentilerindeki olası değişimleri önceden hissetmek, • Rekabet koşullarını bilmek ve izlemek, • Teknoloji konusunda uyanık olmak ve bilgiyi zamanında eyleme çevirmek, • Katılımcı yönetim ve esneklik yeteneklerini geliştirerek işletmenin akıllılığını yükseltmek, • Performans değerlemede, kişiselleştirilmiş veya gruplara yönelik ödüllendirmeyi geliştirmek, • Projeler bazında çalışma yöntemleri geliştirerek, enerjiyi açıkça tanımlanmış hedeflere yönlendirmek, • İnsan kaynağında yaratıcı potansiyeli belirleyerek geliştirmek, • Patent, kullanım hakkı gibi, sinerji ve yenilik yaratacak akıllı yatırımlar yapmak.

DEĞİŞİMİN BAŞARI KOŞULLARI • • 23 Değişim çabalarının başarılı olması, öncelikle değişimi gerçekleştirecek insanların , değişim ihtiyacı ve değişimin getireceklerine inanmasına bağlıdır. İşletmeler, ancak çalışanları değiştiğinde, değişeceklerdir. İnsanlar sayesinde rekabette üstünlüğe ulaşma amaçlı uygulamaların başarılı olabilmesi için, değişimin gerekli olduğunun, çalışanlara algılatılması gerekmektedir. Çalışanlar arasında koalisyon oluşturmak ve aktif katılımı sağlamak, Değişimden en çok etkilenecek kişi ve mevkilere motor roller vererek, onları teşvik etmek, Değişim sorumlularını sevilen kişilerden seçmek, İletişim, inandırma ve eğitim faaliyetlerine önem vermek, Katılımcı ve yaratıcı yöntemleri ön planda tutmak, Değişim faaliyetlerini işletmenin maddi ve manevi unsurları arasındaki ilişkileri dengeyi ve uyumu yeniden revize edecek tarzda yönlendirmek, Yeni sonuç, yöntem ve davranışların, işletme içinde yaygınlaştırılmasını sağlamak.

Değişime iten güçler (Hammer and Champy (1993)) • Rekabet avantajı yaratmak için, firmaları radikal değişikliklere iten güçler şu şekilde sıralanabilir: – Çeşitli, sınıflara ayrılmış ve danışmanlık bekleyen müşterileri varsa, – Her müşteri sınıfının ihtiyaçlarını karşılamayı ağırlaştıran rekabet varsa, – Pazar için hızlı olma, yaygın olma ve ısrarlı olmanın önkoşul olduğu bir değişim varsa Radikal değişim ihtiyacı oluşmuştur. 22

Değişim mühendisliği yaklaşımı • Değişim mühendisliği yaklaşımı, işletme ilgili her düzeyin, her sürecin ve her ilişkinin yeniden düşünülmesini ve ürün/hizmete yönelik sistemlerden müşteriler için anlam ifade eden sonuçlar verecek süreçlere yönelik sistemlere geçişi temel alan bir anlayıştır. Bu çerçevede değişim üç düzeyde yeniden tasarım ve tanımlama gerektirir. – İş ve görev süreçlerinin yeniden tasarımı – Temel işbirliği ve koordinasyon süreçlerinin yeniden tasarımı – İşletmenin bütünleşik bir sistem olarak yeniden düşünülmesi 23

İş ve görev süreçlerinin yeniden tasarımı İş ve görevlerin yerine getirilmesinde kullanılan bütün aşamaların incelenerek, gereksiz olanların tasfiye edilmesi, temel olarak gerekli olanların iyileştirilmesi ve bir kısmının da, işletmenin başka alt bölümlerine veya işletme dışına yönelik olarak yer değiştirmesinin planlanmasıdır. 24

Temel işbirliği ve koordinasyon süreçlerinin yeniden tasarımı İşletme içinde, iş ve görev süreçlerini birleştiren ana süreçlerin, performans hedefleri konularak yalınlaştırılması ve sistemi güçlendirecek şekilde yeniden düzenlenmesidir. 25

İşletmenin bütünleşik bir sistem olarak yeniden düşünülmesi Faaliyetler arasında paralellik sağlamak amacıyla, işletmenin ortakları, müşterileri, taşeronları, tedarikçileri ve hissedarları ile ilişkilerinin işbirliği süreçlerinin yeniden tasarımı ve tanımlanmasıdır. 26

DEĞİŞİM LİDERLİĞİ Bugünün başarılı işletmeleri, yalnızca teknolojilerini geliştiren, kaliteli hizmet ve ürün sunan pazarı elinde tutan nitelikleriyle yetinmeyen, sürekli olarak daha iyiyi başarma duygusunun, yöneticiler ve çalışanlar tarafından paylaşıldığı ve geliştirildiği bir ortam yaratmak için çaba sarf edildiği işletmelerdir. Bu çerçevede liderler, yaratmayı, yenileştirmeyi, güven telkin etmeyi, birlik sağlamayı ve değişimi teşvik etmeyi bilen stratejist ve ekonomistler olacaktır. Değişimci kültür, yöneticilerin ve çalışanların, yeniliklere ve değişik fikirlere açık hale geldikleri, hatta yeni ve değişik fikirleri sürekli arama alışkanlıkları geliştirdikleri bir kültürdür. . Değişimci kültür, iyileştirme çabalarını tutuculuğu kıran dinamik bir temele oturtmak ve bireysel-ekip halinde çalışma alışkanlıklarını, değişimi içerecek biçimde geliştirmek amacını taşımaktadır.

HAYATTA KALANLAR, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ NE DE EN ZEKİSİDİR; HAYATTA KALANLAR KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENLERDİR. Charles DARWİN 28/29

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ AŞAMALARI “Yeniden Düşünme” (Rethinking), değişimin önemini ve gereğini anlamaya çalışmak. “Yeniden Tasarım” (Redesigning), organizasyonel değişimin planlanması ve tasarımı. “Reorganizasyon” (Reorganization), organizasyonyapısının (örgüt yapısının) değiştirilmesi ve yeni yönetim ilkelerinin uygulamaya imkan verecek şekilde yeniden düzenlenmesi. “Yeniden Yapılanma” (Restructuring / Reinventing), organizasyonda sistem ve süreçlerin yeniden yapılanması.

DEĞİŞİMİN SONUÇLARI • • Değişimle birlikte belirsizliklerin oluşması bazı olumsuz sonuçlara yol açmaktadır: Bir süre sonra işini ve kariyer yapma olanaklarını kaybetmek Prestij veya güç kaybetmek Yeni duruma uygun yetkinliklere sahip olmama duygusu Hedefleri tam olarak görememe Değişim süresince iş yükü artışı ile karşıya kalma endişesi Oluşabilecek sorumluluk artışına hazırlıklı olmama durumu Eski iş arkadaşlarından ayrılmak zorunda kalmak Mevcut değerlerin alışkanlıkların ve normların değişmesi ve yenileriyle karşıtlık göstermesi.

Değişime Direnç • Kültürel Direnç: Değerlerin değişimine karşı • Sosyal Direnç: İlişkilerin değişimine karşı • Örgütsel Direnç: Yetkilerin değişimine karşı • Ruhsal Direnç: Alışkanlıkların değişimine karşı 31

DM UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK NEDENLER 1. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak. 2. İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak. 3. Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek. 4. İnsanların değer ve inançlarını göz ardı etmek. 5. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. 6. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. 7. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin vermek. 8. Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. 9. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek 10. . Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek. .

IBM Credit IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında birçok formalitelerden geçmekteydi. Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi. Böylece; satış temsilcisi defalarca tekrar arayıp, "Benim anlaşmam nerede? Ne zaman çıkacak? " diye sorardı. Doğal olarak kimse bu sorunun yanıtını bilmezdi, talep zincirin biryerlerinde yitip gitmiş olurdu çünkü.

IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. . Ama ne yazık ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu. En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının yalnızca doksan dakika, yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, formülün bir bölümünden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu. IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirildi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye işi için gerekli tüm desteği sağlamakta. Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7 günlük süreci 4 saate indirmişti. Üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta, elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı. Şirket süreçte, radikal bir değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti.

SONUÇ Son yıllarda şirketler kendilerini zorlayan, "müşteri-rekabet-değişim" olayına köklü çözümler bulmak için çaba sarf etmektedirler. Değişim mühendisliği bir tedavi mucizesi vaat etmiyor. Hızlı kolay ve acısız bir tedavi önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş getiriyor. Şirketleri yönetenlerin ve o şirkette çalışan insanların çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmelerini gerektiriyor. Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmelerini gerektiriyor. Değişim mühendisliğinin başarısızlığında, sürecin çok uzun olması ve değişim mühendisliği çalışmalarının sürüncemede bırakılması, üst yönetimin buna yaklaşımı temel faktörlerdir. Ülkemizde ise, her alanda bir yapısal değişikliğe gerek vardır. Mikro düzeyde işletmelerimizi, makro düzeyde ise ülkemizin zaman kaybetmeden, ancak sabır ve ısrarla değişim mühendisliği mantığı içinde hareket etmesi bizi daha emin yerlere taşıyacaktır.