DEM KAVRAMI VE RGTSEL DEM Yrd Do Dr

DEĞİŞİM KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM Yrd. Doç. Dr. Serdar BOZKURT Her hakkı saklıdır. İzinsiz çoğaltılamaz, kopyalanamaz.

GÜNÜMÜZDE DEĞİŞİME NEDEN OLAN GÜÇLER �İŞGÜCÜNÜN DOĞASI �TEKNOLOJİ �EKONOMİK KRİZLER �REKABET �TOPLUMSAL EĞİLİMLER �DÜNYA SİYASETİ Her hakkı saklıdır. İzinsiz çoğaltılamaz, kopyalanamaz.

ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİM TÜRLERİ �PLANLI DEĞİŞİM-PLANSIZ DEĞİŞİM �MAKRO DEĞİŞİM-MİKRO DEĞİŞİM �PROAKTİF-REAKTİF DEĞİŞİM �AKTİF-PASİF DEĞİŞİM Her hakkı saklıdır. İzinsiz çoğaltılamaz, kopyalanamaz.

PLANLI DEĞİŞİM �Farklı şeyleri gerçekleştirmek �PLANLI DEĞİŞİM �Planlanmış ve amaca yönelmiş faaliyetleri değiştirmektir. �PLANLI DEĞİŞİMİN AMAÇLARI �Çevresel değişikliklere uyum sağlamak için örgütün yeteneğini geliştirme �Çalışan davranışlarının değiştirilmesi �DEĞİŞİM AJANLARI �Değişim faaliyetlerinin yönetilmesi için sorumluluk üstlenen ve katalizör olarak hareket eden bireylerdir. Her hakkı saklıdır. İzinsiz çoğaltılamaz, kopyalanamaz.

DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ • DEĞİŞİME DİRENÇ • Doğal ve olumlu karşılanan bir durum olarak gözükebilir. • DEĞİŞİME DİRENCİN BİÇİMLERİ �AÇIK VE BİRDENBİRE � İşe yönelik faaliyetlerle ilgili şikayetlerin dile getirilmesi �ÜSTÜ KAPALI VE GECİKMİŞ � Çalışan bağlılığı ve motivasyon kaybı, artan işgören hataları ve çalışanların devamsızlıklarında artışı � Kaynak ve hareket arasındaki bağlantıda ertelenen direnç durumu

DEĞİŞİME DİRENCİN KAYNAKLARI Güvence Alışkanlık Bireysel faktörler Ekonomik faktörler Yapısal durağanlık Seçici Bilgi İşleme Süreci Bilinmeyen Korkusu Değişime sınırlı odaklanma Örgütsel faktörler Grup durağanlığı Uzmanlığa Tehdit

DEĞİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI İÇİN TAKTİKLER �EĞİTİM VE İLETİŞİM �KATILIM �DESTEK SAĞLAMAK VE ALIŞTIRMAK �DEĞİŞİMİN ADİL BİR ŞEKİLDE UYGULANMASI �MANİPÜLASYON VE KOOPTASYON (İÇERİDEN İLİŞKİ KURMA) �DEĞİŞİMİ KABUL EDEN BİREYLERİN SEÇİLMESİ �ZORLAMA

DEĞİŞİM POLİTİKALARI �Politikanın değişim için itici güç sağlaması, dışarıdan değişim ajanlarının gelmesi, mevcut duruma bağlılığı daha az olan çalışanların örgüte alınması ya da yöneticilerin güç yapısından uzaklaşmaları ile gerçekleştirilebilir. �Değişim ajanları en çok tek bir örgütte hayatlarını geçirmiş ve hiyerarşik yapıda üst düzey pozisyona gelmiş yöneticileri tehdit eder.

K. LEWİN’İN ÜÇ AŞAMALI DEĞİŞİM MODELİ �ÇÖZME AŞAMASI �HAREKET GEÇME �DEĞİŞİMİN YENİDEN DONDURULMASI AŞAMASI Çözme Harekete geçme Değişimin yeniden dondurulması

KURT LEWİN’İN ÜÇ AŞAMALI DEĞİŞİM MODELİ ESKİ DURUM Çözülme Süreci Değişme İhtiyacının Farkına Varılması Değişme Süreci Eski Bir Durumdan Yeni Bir Duruma Geçiş Donma Değişimleri Kalıcı Kılmak YENİ DURUM

DEĞİŞİMİ ÇÖZME AŞAMASI �İTİCİ GÜÇLER �Davranışı mevcut durumdan uzaklaştırmaya yönelten güçlerdir. �SINIRLAYICI GÜÇLER �Dengeli durumdan çıkmayı engelleyen güçlerdir. İstenen durum Mevcut durum İtici güçler Sınırlayıcı güçler Zaman

KOTTER’İN SEKİZ AŞAMALI DEĞİŞİM UYGULAMA PLANI �Lewin’in Modeli üzerine inşa edilmiştir. �Değişimin gerçekleştirilmesi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aciliyet duygusunun oluşturulması Koalisyon kurma Çözme Yeni vizyonun oluşturulması Vizyonun açıklanması Değişime yönelik engellerin kaldırılması Kısa dönemli «kazanım» ların planlanması Harekete ve ödüllendirilmesi geçme Yeniden değerlendirme ve gerekli düzenlemeleri yapma Değişimin pekiştirilmesi yeniden dondurulması

EYLEM ARAŞTIRMASI �Verilerin sistematik olarak toplanmasına ve analiz edilen verilerin sonuçlarına göre faaliyetin seçimine dayalı bir değişim sürecidir. �Sürecin aşamaları: 1. Teşhis 2. Analiz 3. Geri bildirim 4. Faaliyet 5. Değerlendirme �Eylem araştırmasının yararları �Problem-odaklı olmaktan daha ziyade çözüm odaklılık �Çalışanları sürece dahil ettiği için değişime olan direncin azaltılması

KÜRESEL YANSIMALAR �ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM �İnsanların değerlerindeki değişim, kültürel değişimi başlatabilir. �Zaman yönelimli olmak değişimin uygulanmasını etkiler. �Geleneklere olan güven değişime direnci artırabilir. �Fikir liderlerini farklı kültürlerde değişim için harekete geçirebilirsiniz.

ÖZETLE �Örgütler ve çalışanlar dinamik değişim sürecinin içerisindedirler. �Yöneticilerin örgüt kültürünün değişim ajanları ve değiştiricileridirler.