Delegowanie w organizacji dr hab Jerzy Supernat Instytut
Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski
Delegowanie w organizacji Chester I. Barnard (1886 -1961): „Piękna sztuka decydowania polega na (. . . ) niedecydowaniu o tym, o czym może zadecydować ktoś inny”. Chester I. Barnard possibly possesses the most capacious intellect of any business executive in the U. S. Możliwe, że ze wszystkich amerykańskich kierowników największym umysłem jest Chester I. Barnard. Redaktorzy czasopisma Fortune Magazine, czerwiec 1948 2 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Pionierem zasady delegowania jest Jetro, gdy zobaczył, że Mojżesz sam sądzi swój lud, a ten stoi przed nim „od rana do wieczora”, dokonał organizacyjnej diagnozy: „Niedobra to rzecz, którą czynisz. Męczysz się zarówno ty, jak i ten lud, który jest z tobą, bo sprawa ta jest za trudna dla ciebie, nie podołasz jej sam”. 3 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Następnie Jetro udzielił Mojżeszowi organizacyjnej rady: „(. . . ) upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych, bogobojnych, mężów godnych zaufania, nieprzekupnych (. . . ). Aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przedkładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami; tak odciążysz siebie, a oni ponosić będą odpowiedzialność wraz z tobą”, Druga Księga Mojżeszowa 18, 17 -23. 4 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Notabene instytucja delegowania pojawia się także w początkach działalności misyjnej Kościoła: Wówczas gdy liczba uczniów wzrastała, zaczęli helleniści szemrać przeciwko Hebrajczykom, że przy codziennym rozdawaniu jałmużny zaniedbywano ich wdowy. „Nie jest rzeczą słuszną, abyśmy zaniedbywali słowo Boże, a obsługiwali stoły” – powiedziało Dwunastu, zwoławszystkich uczniów. „Upatrzcież zatem, bracia, siedmiu mężów spośród siebie, cieszących się dobrą sławą, pełnych Ducha i mądrości. Im zlecimy to zadanie. My zaś oddamy się wyłącznie modlitwie i posłudze słowa”, Dzieje Apostolskie 6, 1 -4. 5 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Stanowisko Jetro znajduje współcześnie pełną akceptację: vide przytoczony wcześniej pogląd Chestera I. Barnarda. Autorzy słynnej pracy Zasady zarządzania Harold Koontz (1908 -1984) i Cyril O’Donnell (1900 -1976) jednoznacznie stwierdzają, że delegowanie uprawnień warunkuje funkcjonowanie organizacji (tłum. Janusz Bernadzikiewicz): Tak jak uprawnienia do podejmowania decyzji są podstawą pracy kierownika, przekazywanie ich jest podstawą organizacji (. . . ) organizacja nie mogłaby istnieć bez instytucji delegowania uprawnień. 6 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Jan Baszkiewicz (1930 -2011): „Suwerenność jest niepodzielna jak punkt w przestrzeni” – twierdził wybitny teoretyk absolutyzmu XVII-wiecznego, Cardin Le Bret. Oznaczło to, iż absolutny władca z nikim nie dzielił się swą wszechwładzą; traktowana dosłownie formuła Le Breta wymagała, by każda decyzja władcy była wyrazem monarszej woli. W rzeczywistości każda władza jednostki ma jednak ograniczoną „pojemność”: nawet bardzo ambitny i pracowity monarcha (jak Ludwik XIV, Fryderyk II pruski czy Józef II austriacki) nie był w stanie panować nad całym ruchem państwowej machiny. […] Fasadę niepodzielnej suwerenności władcy ratowano przy pomocy fikcji. Zaufani sekretarze królewscy otrzymywali prawo imitowania monarszego podpisu (podkr. JS) i składali go na standardowych decyzjach administracji centralnej, które w ogromnej liczbie wychodziły z dworu. Nie zawsze jednak potrafiono uniknąć „zamulenia” kanałów decyzyjnych. Co się tyczy administracji lokalnej – delegowanie uprawnień decyzyjnych monarchy było nieuniknioną koniecznością. Wszelako d e l e g o w a n i e władzy urzędnikom, czy to centralnym czy lokalnym, nie było postrzegane jako p o d z i a ł suwerennej władzy. 7 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji jest to czasowe przekazanie przez kierownika wykonywania części jego zadań i uprawnień podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego zadania. 8 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W administracji publicznej delegowanie tradycyjnie nazywa się dekoncentracją wewnętrzną. 9 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Dekoncentrację wewnętrzną można określić jako upoważnienie przez organ administracji publicznej określonego pracownika (pracowników) kierowanej jednostki organizacyjnej do czasowego wykonywania określonych zadań i uprawnień organu. 10 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Delegowanie w organie kolegialnym na przykładzie delegowania w Komisji Europejskiej: 11 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej W ustawie z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym: Art. 39. 1. Decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej wydaje wójt, o ile przepisy szczególne nie stanowią inaczej. 2. Wójt może upoważnić swoich zastępców lub innych pracowników urzędu gminy do wydawania decyzji administracyjnych, o których mowa w ust. 1, w imieniu wójta. 12 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W ustawie z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym: Art. 38. 1. W indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej należących do właściwości powiatu decyzje wydaje starosta, chyba że przepisy szczególne przewidują wydawanie decyzji przez zarząd powiatu. 2. Starosta może upoważnić wicestarostę, poszczególnych członków zarządu powiatu, pracowników starostwa (. . . ) do wydawania w jego imieniu decyzji, o których mowa w ust. 1. 13 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W ustawie z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa: Art. 46. 1. Decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej wydaje marszałek województwa, jeżeli przepisy szczególne nie stanowią inaczej. 2. Marszałek województwa może upoważnić wicemarszałków, pozostałych członków zarządu województwa, pracowników urzędu marszałkowskiego (. . . ) do wydawania w jego imieniu decyzji o których mowa w ust. 1. 14 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W ustawie z dnia 23 stycznia 2009 r. o wojewodzie i administracji rządowej w województwie: Art. 19. Wojewoda może upoważnić na piśmie pracowników urzędu wojewódzkiego, niezatrudnionych w urzędach obsługujących inne organy rządowej administracji zespolonej w województwie , do załatwiania określonych spraw w jego imieniu i na jego odpowiedzialność, w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji administracyjnych, postanowień i zaświadczeń (…). 15 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W ustawie z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego: Art. 268 a. Organ administracji publicznej może upoważniać, w formie pisemnej, pracowników obsługujących ten organ do załatwiania spraw w jego imieniu w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji administracyjnych, postanowień, zaświadczeń, a także do poświadczania za zgodność odpisów dokumentów przedstawionych przez stronę na potrzeby prowadzonych postępowań z oryginałem. 16 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Janusz Borkowski (ur. 1934), w: Barbara Adamiak / Janusz Borkowski, KPA. Komentarz, 8. wyd. , Warszawa 2006, Art. 268 a Nb 1: Przepis, wprowadzony nowelą z 1987 r. , stanowił jedną z konsekwencji szerokiego zastosowania w terenowej administracji państwowej zasady jednoosobowego kierownictwa. Z przyczyn organizacyjnych należało dopuścić możliwość udzielenia upoważnienia do wykonywania kompetencji organu administracji przez większą liczbę osób, ażeby nie hamować trybu wydawania aktów administracyjnych i podejmowania niektórych czynności materialnotechnicznych. 17 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji W ustawie z dnia 29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatkowa: Art. 143. § 1. Organ podatkowy może upoważnić funkcjonariusza lub pracownika kierowanej jednostki organizacyjnej do załatwiania spraw w jego imieniu i w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji, postanowień i zaświadczeń. 18 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Możliwość dekoncentracji wewnętrznej w administracji publicznej przewidują oprócz przepisów prawa ustrojowego i procesowego jeszcze przepisy prawa materialnego (na przykład ustawa o systemie oświaty, ustawa o pomocy społecznej, ustawa Prawo zamówień publicznych czy ustawa o Inspekcji Ochrony Środowiska). Notabene w konkretnym przypadku dochodzi do zbiegu przepisów i w konsekwencji regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej w administracji publicznej jest co najmniej podwojona. 19 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Upoważnienie pracownika do wykonywania określonych kompetencji ma charakter czasowy i organ administracji publicznej może je, w zależności od potrzeb, w każdym czasie w całości lub w części wycofać (tym bardziej zatem zawiesić), a potem udzielić innemu pracownikowi lub ponownie temu samemu pracownikowi. Ta zmienność i elastyczność możliwa jest nie tylko w wymiarze czasowym i podmiotowym, ale także przedmiotowym: do rozstrzygania jednych spraw można stosować upoważnienie, do rozstrzygania innych – powstrzymać się od niego. 20 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Ponieważ upoważniony pracownik wykonuje kompetencje organu administracji publicznej (co J. Borkowski nazywa pełnomocnictwem administracyjnym), tenże może w ramach zwierzchnictwa polecić mu wydanie decyzji o określonej treści, chociaż wydanej przez niego decyzji nie może już ani zmienić, ani zastąpić wydaną przez siebie. Dlaczego? Elastyczność nie może przekreślać jednolitości, która byłaby nie do utrzymania, gdyby w tej samej sprawie mogli jednocześnie i niezależnie decydować upoważniony pracownik i organ administracji publicznej. 21 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Delegowanie prowadzi do podwójnej odpowiedzialności: kierownik (organ administracji publicznej) pozostaje odpowiedzialny za spowodowanie wykonania zadania • podwładny, któremu zostało delegowane zadanie i uprawnienia, staje się odpowiedzialny przed kierownikiem za podjęcie odpowiedniego działania • 22 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Delegowanie jest abdykacją Kierownik jest osobą, która ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie swojej jednostki organizacyjnej, a więc i pracę zatrudnionych w niej ludzi. Odpowiedzialności tej – tak długo, jak długo jest kierownikiem – wyzbyć się nie może. I have found it impossible to carry the heavy burden of responsibility and to discharge my duties as king as I would wish to do without the help and support of the woman I love. 23 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Paradoks delegowania Kierownik oddaje to, co chciałby zachować (wykonywanie uprawnień), a zachowuje to, co chciałby oddać (odpowiedzialność). 24 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Upoważniony pracownik, który ani nie jest kierownikiem (organem administracji publicznej), ani wskutek dekoncentracji wewnętrznej nie staje się kierownikiem (organem), wykonywania otrzymanych zadań i kompetencji nie może już dalej przekazać innemu pracownikowi. Stanowisko takie wspiera zasada: delegatus non potest delegare / delagata potestas non potest delegari. 25 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Przesłanki delegowania 1. Zapewnia realizację zadania. Jest to w większości przypadków główny cel delegowania. Sytuacja w organizacji często bowiem wygląda w ten sposób, że pojawia się alternatywa: • albo pewne zadanie zostanie delegowane albo przez zapracowanego kierownika w ogóle nie zostanie wykonane • Inaczej można powiedzieć, że delegowanie oszczędza czas kierownika. (Delegation is a manager’s most valuable time-saver ). 26 dr hab. Jerzy Supernat
27
Delegowanie w organizacji W administracji publicznej delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna) zapewnia realizację zadań i kompetencji organu administracji publicznej i – w konsekwencji – realizację prawa, przede wszystkim prawa materialnego. 28 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 2. Przyczynia się do rozwoju podwładnego. Ten aspekt delegowania nabiera obecnie coraz większego znaczenia. Należy jednak pamiętać, że rozwój podwładnego będzie możliwy tylko wtedy, gdy delegowanie jest pojmowane wyłącznie w kategoriach rozdziału zadań i przekazywania tych, które są najmniej atrakcyjne (irytujące, nudne, banalne itd. ), lub tych, których kierownik nie jest w stanie w danym czasie sam zrealizować. 29 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 3. Dostarcza możliwości oceny kompetencji i zaangażowania podwładnego / podwładnych. 4. Może być wykorzystane jako sposób szkolenia i doskonalenia podwładnego / podwładnych. 30 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Zasady delegowania (niektóre z nich mogą w całości lub w części znaleźć zastosowanie w administracji publicznej): 1. Wyjaśnij, co musi być zrobione i dlaczego jest to ważne. (Explain what has to be done and why the task is important). 2. Deleguj w kategoriach końcowych wyników. (Delegate in terms of results). 31 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 3. Staraj się delegować zadania całościowe lub problemy, a nie zestawy niepowiązanych czynności. (Try to give the subordinate the entire task or problem – not a series of unrelated steps). 4. Zachęcaj podwładnego do przejawiania inicjatywy. (Encourage the subordinate to show personal initiative). 5. Razem z zadaniem deleguj uprawnienia. (Delegate authority along with the task). 32 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 6. Pamiętaj o ustaleniu harmonogramu i/lub końcowego terminu realizacji delegowanego zadania. (Agree on a timescale or deadline). 7. Sprawdź sposób rozumienia zadania przez podwładnego, zanim przystąpi on do jego realizacji. (Check understanding before the subordinate begins the task). 8. Zapewnij sprzężenie zwrotne i kontrolę. (Build in feedback and controls). 33 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 9. Usuń się z delegowanego podwładnemu obszaru działania. (Get off the field of play). 10. Pamiętaj, że czynnością komplementarną do czynności delegowania pracownikowi zadań i uprawnień jest sformułowanie dla niego zachęt (w tym finansowych) do realizacji przekazanych kompetencji. 34 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Jeżeli chodzi o przypisanie do delegowanego zadania uprawnień (zasada 5), to ich zakres powinien wynikać ze stopnia trudności zadania, wiedzy, doświadczenia i lojalności pracownika, możliwości kontrolowania realizacji zadania itd. W praktyce prowadzi to do przyjęcie jednego z dziewięciu następujących rozwiązań: 35 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 1. Działaj – nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną. (Decide and act. You need not check back with me). 2. Działaj – skontaktuj się ze mną jedynie wtedy, gdy twoje działanie będzie nieskuteczne. (Decide and take action, but let me know when your action is not effective). 3. Działaj – powiadom mnie o wynikach. (Decide and take action, but let me know what you did). 36 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 4. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba że ci zabronię. (Decide and let me know your decision, then go ahead unless I say not to). 5. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. (Decide and let me know your decision, but wait for my go ahead). 6. Zbadaj problem – zaproponuj do mojej aprobaty jakiś kierunek działania. (Give me your recommendation. I’ll let you know whether you can go ahead). 37 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji 7. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe kierunki działania, argumenty za i przeciw każdemu z nich oraz zaproponuj jeden z kierunków do mojej aprobaty. (Let me know alternative actions available with pros and cons and recommend one for my approval). 8. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe kierunki działania, argumenty za i przeciw każdemu z nich; zadecyduję, który wybrać. (Let me know alternative actions available with pros and cons; I’ll decide what to do). 9. Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić. (Look into this problem and tell me what you come up with. I’ll decide). 38 dr hab. Jerzy Supernat
Może być rzeczą ciekawą, które z tych rozwiązań były stosowane na szczycie amerykańskiej administracji publicznej. Biały Dom w 1846 r. 39
Delegowanie w organizacji Ross A. Webber: prezydent D. Eisenhower preferował rozwiązania piąte i szóste, żądał bowiem od swoich pracowników w Białym Domu szczegółowych propozycji, które mógł aprobować i wprowadzać w życie przez samo złożenie podpisu • prezydent J. F. Kennedy wolał rozwiązania siódme i ósme, pragnął bowiem brać udział w początkowych dyskusjach uwidaczniających fakty i możliwe kierunki działania • prezydent H. Truman skłaniał się do wzorca pierwszego, przynajmniej według zdania jednego z pracowników Białego Domu, który utrzymywał, że kiedy raz próbował zdać sprawę ze swojej działalności, prezydent mu przerwał: „Pracuje pan dobrze. Kiedy pan będzie pracować źle, usłyszy to pan ode mnie” • prezydent R. Nixon był mniej konsekwentny; jego krytycy twierdzili mianowicie, że skłaniał się albo do niedelegowania w ogóle, albo do odcięcia się od spraw przez rozwiązania pierwsze i drugie • 40 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Żartobliwie o delegowaniu Ponieważ nawet najlepsze zasady i techniki mają to do siebie, że muszą być jeszcze umiejętnie stosowane, warto przypomnieć żartobliwą, ale nie bezpodstawną, typologię kierowników, którzy nie radzą sobie z instytucją delegowania w praktyce. Jej autorem jest Amerykanin M. L. Myce, który miał zwrócić uwagę Towarzystwu Ornitologicznemu USA na istnienie żyjących w organizacjach nowych gatunków ptaków nazwanych przez niego Delegatos americanum. 41 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji · Dudek nieufny – kierownik, który zle- ciwszy wykonanie zadania pracownikowi nie zostawia go w spokoju, lecz „wisi” mu nad głową. · Cietrzew – bacznie czuwa nad stadkiem i zacietrzewia się, jeśli przyjęty przez pracownika sposób wykonania zadania odbiega od jego nawyków czy wyobrażeń, choćby nawet sposób pracownika był intersubiektywnie sprawdzalny i prowadził do lepszych rezultatów. 42 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji · Raróg – kierownik gotów w każdej chwili do ataku na podległych mu pracowników. · Dzwoniec – ma zwyczaj pochylania się nad ramieniem podległej mu ofiary i wydawania dźwięków: „a fe”, „a fe”. · Pterodaktyl szufladkowy – gatunek, który zatrzymał się w ewolucji od tysięcy lat i świetnie prosperuje w warunkach współczesnej biurokracji. 43 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji · Jastrząb biurokrad – bardzo sprytny kiero- wnik żerujący na pracy innych. Gatunek dobrze znany i często wielce szanowany. · Kukułka biurowa – bardzo pospolity gatunek. Podrzu- ca innym to, czego sam nie umie lub nie chce zrobić. 44 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji Powyższą listę uzupełnili Harold Koontz i Cyril O’Donnell, wskazując na istnienie jeszcze takich gatunków jak: · Dziobak gwałtownik – kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował zadań i uprawnień pracowników. Daje mu to okazję do trzaskania pięścią w stół w sytuacjach dla niego wygodnych. 45 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji · Turkawka żałobna – kierownik o me- lancholijnym usposobieniu, ubolewający, że nie ma pracowników, którym mógłby powierzyć podejmowanie decyzji. · Pełzacz – formalnie deleguje zadania i uprawnienia pracownikom, a następnie „pełza” po organizacji i załatwia sam najdrobniejsze sprawy, tym samym odbierając pracownikom inicjatywę. 46 dr hab. Jerzy Supernat
Delegowanie w organizacji · Płochacz – uważa, że deleguje upraw- nienia pracownikom, ale żąda od nich, by nawet najbłahsze decyzje były z nim uprzednio konsultowane. · Sęp-grabarz – kierownik siedzący z założonymi ręko- ma i wyczekujący na popełnienie pomyłki przez pracownika. „Grzebie” wtedy delikwenta z wielką energią i zadowoleniem. 47 dr hab. Jerzy Supernat
Kończąc, życzę każdemu kierownika… 48 dr hab. Jerzy Supernat
- Slides: 48