Deks Vels no GE to raksturoja pavisam skarbi

Džeks Velčs no GE to raksturoja pavisam skarbi: Hierarhija ir organizācija, kas pavērsusies ar seju pret vadību un ar dibenu 1 pret klientiem

2

3

ORGANIZĀCIJAS DINAMIKA nelabvēlīgie ārējās vides faktori izmantotās ārējās vides iespējas Adaptēts no: Organization behaviour for leisure services, C. Lashley & D. Lee-Ross

PĀRĒJIE RESURSI CILVĒKI VISVIENKĀRŠĀKAIS ORGANIZĀCIJAS MODELIS savietoti veidojot optimālu STRUKTŪRU kura ir svarīga, lai realizētu MISIJU, MĒRĶUS Adaptēts no Boonstra J. J. , Dynamics of Organizational Change and Learning, 2004.

Organizācijas struktūra ? Kā darba uzdevumi tiek dalīti, grupēti un koordinēti? Pamatelementi: • Darbu specializācija (visi dara visu vai kā? ) • Dalījums nodaļās/struktūrvienībās • Uzdevumu/norādījumu došana/saņemšana • Kontrole • Centralizācija vai decentralizācija • Formalizācijas līmenis (kas ir uzrakstīts uz papīra) 6

SIMPTOMI, KAS RĀDA, KA IR PROBLĒMAS AR STRUKTŪRU • Lēmumi tiek pieņemti novēloti vai nekvalitatīvi • Organizācija nespēj (inovatīvi) atbildēt uz ārējās vides izmaiņām/pieprasījumiem • Darbinieku mainība, snieguma pazemināšanās, mērķi un plāni netiek sasniegti/izpildīti • Daudz iekšēju konfliktu un pārpratumu, neizpilžu 7

Stratēģijas un struktūras “attiecības” STRATĒĢIJA STRUKTURĀLĀ “ATBILDE” Jaunievedu mi Izmaksu samazināša na Kopēšana, pielāgošanās Organiska struktūra: nav strikti definēta, zema specializācija un formalizācija, var būt decentralizēta Mehānistiska: cieša un precīza izpildes kontrole, specializācija, formalizācija, centralizācija Mehānistiskās un organiskās sajaukums: cieša esošā izpildes kontrole, vairāk brīvības kopējamo izvēloties 8

Organizācijas struktūra: noteicošie faktori un rezultāti CĒLOŅI: • stratēģija nosaka • org. lielums • tehnoloģijas • vide STRUKTŪRA: veido • mehānistiska • organiska SNIEGUMS UN APMIERINĀTĪBA Individuālo atšķirību un kultūras normu ietekme 9

ORGANIZĀCIJAS LIELUMA IETEKME UZ STRUKTŪRU • Jo lielāka organizācija, jo tendence uz mehānistiskumu • Mehānistisku (lielu? ) organizāciju raksturlielumi: – Izteikta specializācija, kas rezultē kā neziņa par to, ko dara citi – Vertikālās hierarhijas līmeņi (kas rezultē. . . ) – Daudz formālas reglamentācijas 10

DARBĪBAS SPECIFIKAS UN TEHNOLOĢIJU IETEKME UZ STRUKTŪRU • Raksturo ikdienas darbības/operācijas: vai tās ir vienveidīgas vai daudzveidīgas/atšķirīgas • Vienveidībai bieži raksturīgas padotības struktūras, formalizācija • Ved uz centralizāciju un paklausīgu izpildi • Daudzveidība prasa deleģēšanu, uzticēšanos, mazāku formalizāciju, ja vispār 11

VIDES IETEKME UZ STRUKTŪRU • KAPACITĀTE: vai ārējā vide stimulē organizācijas augšanu • NESTABILITĀTE: kas nosaka vides mainību • KOMPLEKSUMS: mijiedarbības un dažādu saistību ietekme 12

Balanced Score Card (BSC) - 1 • Balanced Scorecard (BSC) ir koncepcija, kas ļauj pārvērst stratēģiju darbībā • Galvenās grāmatas: – Kaplan R. S, Norton D. P. , The Balanced Scorecard: Turning Strategy into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. – Niven Paul R. , Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Yiley & Sons (NYC), 2002. 13

Balanced Score Card - 2 • Latviski – līdzsvarotās vadības karte (LVK) • Viena no jaunākajām (1996. ), bet jau atzītajām organizāciju vadības metodēm • Izstrādātāji: ASV profesori Robert S. Kaplan un David P. Norton (patlaban iznākušas 4 grāmatas) • Raksta arī Paul Niven (arī par bezpeļņas org. ) u. c. • Grāmatas ir tulkotas arī krieviski (сбалансированная карта измерений) • Vairāk informācijas latviski: – I. Kalves grāmata “Apseglot pārmaiņu vējus. Stratēģiskā un pārmaiņu vadība” – DB abonentizdevuma “Projektu vadība” sadaļā “Kontrolings” – “Zygon Baltic Consulting” – vairākdienu semināri ar praktiskajiem darbiem (sk. www. zygon. lv ) 14

Balanced Score Card (BSC) - 3 15

Balanced Score Card (BSC) - 4 • BSC sākumpunkts ir kompānijas vīzija un stratēģijas, vadoties no tā tiek definēti kritiskie panākumu faktori. • Tiek izstrādāti pasākumi, kas palīdz mērķu izvirzīšanai un darbības efektivitātes izmērīšanai tajās jomās, kas ir īpaši svarīgas šo stratēģiju realizācijā. • Tādējādi BSC ir darbības efektivitātes mērīšanas sistēma, kas iegūta no vīzijas un stratēģijas, un atspoguļo vissvarīgākos biznesa aspektus. • BSC atbalsta stratēģisko plānošanu un realizāciju, apvienojot visu organizācijas sastāvdaļu darbības saskaņā ar kopējo izpratni par to mērķiem, kā arī veicinot stratēģijas novērtēšanu un uzlabošanu. 16

Balanced Scorecard (BSC) - 5 Kaplans un Nortons ieviesa četras perspektīvas, no kurām skatoties var novērtēt kompānijas darbību. • Finanšu perspektīva - Kā mēs uztveram savus akcionārus, ko viņi vēlas? • Klientu perspektīva - Kā mēs uztveram savus klientus? • Procesa perspektīva - Kādos procesos mums ir jāpilnveidojas, lai gūtu panākumus? • Mācīšanās un jaunievedumu perspektīva - Kā mēs saglabāsim savu spēju mainīties un pilnveidoties? 17

18

LVK DIVS (SVID) analīze Draudi Iespējas Vājās puses Stiprās puses Superplusi Klienti Iekšējie procesi Darbinieki Finanses Adaptēts no M. Watkins, From SWOT to TOWS, Genesis Advisers LLC,

VĪZIJA: 2013. g. būt nozares līderim Baltijā á KAPITĀLA ATDEVI LVK būtība Reālā kartē visiem mērķiem (ierakstiem) jābūt konkrētā termiņā izmērāmiem: kāds FINANŠU PERSPEKTĪVA KLIENTU PERSPEKTĪVA PROCEŠU PERSPEKTĪVA á PRODUKTIVITĀTI á IEŅĒMUMUS ESOŠAJIEM PROD&TIRGIEM á IEŅĒMUMUS á operāciju kvalitāti un efektivitāti á “vērtīgo” klientu īpatsvaru inovatīvo procesu tempu būt kvalitātes un uzticamības līderim piedāvāt inovatīvus nodrošināt produktus un kompetentu un risinājumus unikālu servisu paaugstināt piegāžu efektivitāti izcilas tehnoloģijas, optimizēt produkta attīstīšana klientu rentabilitāti un dzīves cikla vadība paplašināt tirgus, kanālus un redzēt nākotnes piedāvājumu tendences tirgū nostiprināt attiecības ar klientiem uzlabot kvalitāti un elastību, optimizēt izmaksas tieši apjoms, pieaugums u. tml. NO JAUNIEM PRODUKTIEM jāsasniedz Adaptēts no Kaplan R. S. , Norton D. P. , Mastering the Management System, HBR, January 2008 DARBINIEKU PERSPEKTĪVA Izveidot kultūru, kas veicina radošumu un efektivitāti uzlabot stratēģiskās veidot labā (mūsdie- iespējas un prasība zināšanas un nīgā) pārvaldībā nepārtrauktai zināšanu prasmes bāzētu kultūru un prasmju uzlabošanai