DEETC EGP 200607 ESTRATGIA NAS ORGANIZAES Contedo Programtico

DEETC EGP 2006/07 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conteúdo Programático 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Introdução Formulação da estratégia no tempo Missão Objectivos Análise ao Meio Envolvente Análise da Empresa Análise SWOT Estratégias de Negócio Estratégias a nivel corporativo Planeamento de Portfólio de negócios Bibliografia: Fernando Carvalho, “Introdução à Gestão de Organizações” Ed. Vida Económica, cap IV

DEETC 1. EGP 2006/07 Introdução As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso.

DEETC 1. EGP 2006/07 Introdução Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Clientes Empresa ESTRATÉGIA Capacidade Competitiva Concorrentes

DEETC EGP 2006/07 2. Formulação da Estratégia no Tempo Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizavase por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os resultados da empresa dependiam fundamentalmente da correcta afectação dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de objectivos de longo prazo, bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos. A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando antecipar-se à sua evolução.

DEETC EGP 2006/07 2. Formulação da Estratégia no Tempo Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basearse cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente. A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objectivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa Missão e Objectivos da Empresa Análise ao Meio envolvente ESTRATÉGIAS Análise à Empresa

DEETC EGP 2006/07 3. Missão A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade. Ex. “A Europcar Internacional – Aluguer de automóveis S. A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguer de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente” Fonte: www. europcar. pt

DEETC EGP 2006/07 3. Missão A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas: 1 - Incorporar uma ideia profunda de triunfo 2 - Ser estável ao longo do tempo 3 - Implicar o conjunto da organização Grupos de Interesse internos -trabalhadores -executivos -accionistas Missão: -objectivos gerais -negócio -princípios -valores OBJECTIVOS Formulação de estratégias Grupos de Interesse externos -clientes -fornecedores -concorrentes -governo -sindicatos -público em geral

DEETC EGP 2006/07 3. Missão Negócio É a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios. Grupos de clientes Quem se satisfaz? Definição do negócio Necessidades dos clientes O que se satisfaz? Habilidades distintivas Como se faz? A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.

DEETC EGP 2006/07 4. Objectivos Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam: 1 - Quantificáveis 2 - Calendarizáveis 3 - Motivadores 4 - Hierarquizados 5 - Consistentes

DEETC EGP 2006/07 5. Análise ao meio envolvente A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1 - Análise ao meio envolvente geral 2 - Análise ao meio envolvente específico

DEETC EGP 2006/07 5. 1. Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1234 - Dimensão Politico-Legal Económica Socio-cultural Tecnológica

DEETC EGP 2006/07 5. 1. Análise ao meio envolvente geral Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização: 1 - Dimensão Politico-Legal -Situação política -Legislação comercial -Legislação laboral -Legislação fiscal 3 - Dimensão Sócio-cultural -Estilos de vida -Valores e actividades -Perfis de consumo -Mobilidade social 2 - Dimensão Económica -PIB -Taxa de inflação -Taxas de juro -Desemprego -Recursos energéticos 4 - Dimensão Tecnológica -Política I&D -Infraestr. tecnológicas -Protecção de patentes -Novas tecnologias

DEETC EGP 2006/07 5. 2. Análise do meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. Clientes - particulares - empresas - produtos e serviços comprados - locais de compra Fornecedores - tipos de fornecedores - dimensão - situação económico-financeira - garantia de qualidade Concorrentes - principais concorrentes - estratégia competitiva - recursos e capacidades Comunidade - movimentos ambientalistas - defesa do consumidor - associativismo empresarial

DEETC EGP 2006/07 5. 2. Análise do meio envolvente específico Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982). Concorrentes potênciais Ameaça de novas entradas Fornecedores Poder negocial dos fornecedores Concorrentes na indústria Poder negocial dos clientes Rivalidade entre concorrentes Ameaça de produtos ou Servoços substitutos Produtos substitutos Clientes

DEETC EGP 2006/07 5. 2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva Principais Factores - RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Número de concorrentes Equilíbrio entre os concorrentes Taxa de crescimento da industria Barreiras à mobilidade Barreiras à saída Estrutura de custos da empresa Diferenciação do produto Custos de mudança Capacidade produtiva inslalada Diversidade dos concorrentes

DEETC EGP 2006/07 5. 2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Factores - Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência - Retaliação dos concorrentes estabelecidos

DEETC EGP 2006/07 5. 2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Factores - Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. -Relação preço-satisfação Força competitiva Principais Factores - PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES Grau de concentração em relação à industria Volume de transacções realizadas Custos da mudança de fornecedor Ameaça de integração a montante ou a jusante Importância dos produtos para o comprador

DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor.

DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise funcional As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria. Área comercial -Quota de mercado -Linhas de produtos -Cobertura da distribução -Força de vendas Área da produção -Equipamento -Estrutura de custos -Sistema de qualidade -Produtividade -Matérias-primas

DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise funcional Análise Funcional (cont. ) Área Financeira -Liquidez -Solvabilidade -Autonomia financeira -Rentabilidade -Acesso a capitais Organização e gestão -Qualidade dos gestores -Estrutura organizativa -Cultura empresarial Área Tecnológica -Teconolgias disponíveis -I&D -Patentes Recursos Humanos -Nível de formação -Motivação -Participação

DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um produto ou um serviço Actividades primárias -Formam parte do processo produtivo da empresa Actividades de apoio -Actividades que servem de suporte às actividades primárias

DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor Cadeia de valor genérica Actividades de apoio Margem Infra-estruturas da empresa Gestão de recursos humanos Desenvolvimento tecnológico Compras Logistica de entrada Operações Actividades primárias Logistica de saída Marketing e comercialização Serviço Margem

DEETC EGP 2006/07 7. Análise SWOT A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode ser representada por uma matriz: Strengths (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos) Oportunities (oportunidades) Ideias e sugestões Threats (Ameaças) Ideias e sugestões

DEETC EGP 2006/07 8. Estratégias de Negócio Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas. Vantagem competitiva em custos -Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores Vantagem competitiva em diferenciação -Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

DEETC EGP 2006/07 8. Estratégias de Negócio Geração de vantagens competitivas. Qualidade Eficiência Vantagem competitiva Baixo custo diferenciação Inovação Capacidade de satisfação dos clientes

DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo. A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar. 1. Estratégias de expansão de actividade 2. Estratégia de integração vertical 3. Estratégia de diversificação 4. Estratégias de reestruturação

DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 1. Estratégias de expansão de actividade Estratégias de expansão aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: a) Estratégia de penetração no mercado Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente b) Estratégia de extensão do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente c) Estratégia de extensão do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 2. Estratégias de Integração Vertical As decisões de integração vertical podem ser: a) Integração vertical a montante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor b) Integração vertical a jusante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente.

DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 3. Estratégias de Diversificação Consiste na entrada da empresa em novos negócios. a) Diversificação relacionada Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas b) Diversificação não relacionada Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa.

DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 4. Estratégias de Reestruturação Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio. a) Estratégia de saneamento Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados b) Estratégia de saída Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.

DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são: 1. Matriz B. C. G. (Boston Consulting Group) 2. Matriz G. E. /Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) Taxa de crescimento da industria Matriz B. C. G. Alta Estrelas Vacas leiteiras Dilemas Pesos mortos Baixa Alta Baixa Quota de mercado relativa

DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 1. Matriz B. C. G. (Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em que a empresa é lider de mercado Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas necessitam de elevados investimentos pois estão num mercado em franca expansão. Dilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois exigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e apresentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competitiva débil Pesos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não têm grandes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados

DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 2. Matriz G. E. /Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atractividade da industria e a posição competitiva da empresa. Atractividade da industria Ponderação Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rivalidade Rentabilidade média 0, 2 0, 3 Avaliação 5 8 4 5 total Posição competitiva da empresa 0, 1 0, 2 0, 4 0, 3 total 1 1, 6 1, 2 1, 5 5, 3 Ponderação Quota de mercado Capacidade tecnológica Imagem no mercado Qualificação das pessoas Total Avaliação 5 6 5 9 Total 0, 5 1, 2 2, 0 2, 7 6, 4

DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 2. Matriz G. E. /Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) Posição competitiva A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada um em cada uma das variáveis agragadas. A sua representação na matriz é feita por um círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa. Alta Média Baixa B A A C B A C C B Média Alta