De competente overheidsmanager Myriam Parys Instituut voor de

De competente overheidsmanager Myriam Parys Instituut voor de Overheid 17 juni 2003 www. steunpuntbov. be

Inhoud presentatie 1) 2) 3) 4) Inleiding Redenen tot invoering Totstandkoming van competentieraamwerken Inhoud van competentieraamwerken: - algemeen - specificiteit overheid 5) Gebruik van competentieraamwerken 6) Kritiek op het werken met competentieraamwerken 7) Kritische succesfactoren Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 2

Wat zijn competenties? • Definitie 1: “Een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van de organisatie. ” • Definitie 2: “Een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van organisatiedoelen. ” • Definitie 3: “Een competentie steunt op een combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid. Het zijn de persoonlijke capaciteiten van medewerkers die bepalend zijn voor het succesvol realiseren van overeengekomen doelen. ” Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 3

Competentieraamwerken • Vertaling van “Competence framework” • Een competentieraamwerk is: - een lijst die een verzameling competenties bevat - maar ook een tool die toestaat competenties uit te drukken, te definiëren, te beoordelen, in te schatten en te meten Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 4

Redenen tot invoering van het werken met competenties • Transparantie van evaluatie- en prestatiemanagement systemen vergroten • Organisaties dezelfde “taal” te laten spreken • Bij selecties niet alleen kennis en formele kwalificaties laten doorwegen • De link duidelijk maken tussen individuele werkprocessen en organisatiedoelstellingen • Organisatieverandering faciliteren • Horizontale en verticale integratie • Ontwikkelingsgericht en dynamisch HRM introduceren Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 5

Competentiemanagement bij overheden Competentiemanagement heeft duidelijke roots in de private sector • Competentiemanagement wordt veelal geïntroduceerd in het kader van een brede cultuur- en/of organisatieverandering • Competentiemanagement als hefboom om bureaucratieën om te turnen tot efficiënte en performante organisaties • Strategisch denken en werken mogelijk maken • Flexibiliteit mogelijk maken: van functiegericht naar competentiegericht denken • Gedeeld referentiekader invoeren in een context van decentralisatie Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 6

Competentieraamwerken voor topambtenaren • Algemene opkomst competentiemanagement • Start top-down • Past binnen traditie van “The competent manager” (Boyatzis) • Nieuwe “public service bargain” (Hood) • Aandacht voor specificiteit van top • Creëren corporate identity (decentralisatie, mobiliteit, . . ) • Herbekijken inhoud van de functie en gewenste competenties: o. a. een sterkere klemtoon op managementvaardigheden en competenties dan op specialistische vaardigheden Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 7

“Leadership” als concept Leadership (OESO): “How to develop more public officials who can draw others into a strong spirit of public service geared to the needs of contemporary society, and thereby make their services to government and to citizens more effective? ” OESO-onderzoek toont aan dat de meeste lidstaten hiermee bezig zijn • Kloof tussen hoe overheden nu functioneren en hoe zij zouden moeten functioneren • De veranderende omgeving vraagt een nieuw type van leiderschap (globalisering, decentralisering) Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 8

Veranderend leiderschap • Leiderschap als hefboom voor verandering • Leiderschap als kritische component van good public governance • De aard van het leiderschap verandert Solutions Compliance Authority Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen Challenges Commitment Influence 9

Competentieraamwerken als oplossing • Strategie terug te vinden in aantal landen (VS, UK, Nederland, Nieuw Zeeland, Canada, Finland, Duitsland, Australië, Denemarken, . . ) • Doorvoeren van nieuwe cultuur met duidelijke verwoording van vaardigheden en competenties • Maakt denkoefening betreffende rol en taken mogelijk • Competentieraamwerk als reflectie van waarden en verwachtingen van organisatie • Bevat toekomstgerichte component “The competency approach has come to be seen as being a core element in the design of a new corps of senior managers” (Bhatta) Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 10

Hoe komen competentieraamwerken tot stand? (Rothwell & Lindholm) Ý Borrowed approach Ý Borrowed and tailored approach Ý Tailored approach methodes: - vertalen van missie, visie en waarden - bevragen van directie over toekomstig gewenst gedrag - bevragen van lijnmanagement en jobholders over actueel succesvol gedrag - focusgroepen - behavioral event interviews - panels (leidinggevenden, stakeholders) - vragenlijsten - benchmarking Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 11

Totstandkoming van het nieuwe competentieraamerk voor de Britse Senior Civil Service (SCS) 1. Individuele interviews met top leidinggevenden en stakeholders 1. Kritische incidenteninterviews met senior civil service leden 1. Workshops met medewerkers onder SCS-niveau 1. Interviews met top leidinggevenden van externe organisaties 1. 360° feedback binnen SCS 1. Benchmarking met overheden uit UK, Nederland, Canada, Australië, Nieuw Zeeland, benchmarking met private organisaties 1. Individuele consultatie online voor SCS leden Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 12

Inhoud van competentieraamwerken 3 soorten competenties: - kenniscompetenties - vaardigheidscompetenties - gedragscompetenties 3 categorieën: - generieke management competenties voor private en publieke sector - sleutelcompetenties voor publieke managers - organisatiespecifieke competenties Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 13

Specificiteit van de overheid (Australië, Morley & Vilkinas) Vergelijking tussen raamwerken van Australische overheden en private organisaties Groot aantal generieke competenties voor beide sectoren (visie, strategie, interpersoonlijke vaardigheden, . . ) Specifiek voor overheid: - relatie met de burger - complexiteit - relatie met politieke wereld - accountability - beleidscompetenties Hebben het over “erosie” van belangrijke competenties vereist voor publieke managers Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 14

Specificiteit van de overheid Uiteenlopende voorbeelden: - UK: afwezigheid van overheidsspecifieke competenties (“sectorneutraal”) - VS: external awareness, political savvy, service motivation (“shows a commitment to public service”) - Nederland: cluster bestuurssensitiviteit: bestuursaffiniteit, toewijding, omgevingsbewustzijn, integriteit - Nieuw Zeeland: managing in the political-cultural context, integrity - New South Wales (Australië): organisational context and environment astuteness Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 15

Specificiteit van de overheid • Meeste competentieraamwerken bevatten (in meer of mindere mate) overheidsspecifieke competenties. • Overheidsspecifieke competenties hebben veelal te maken met: 1) politieke context waarin topambtenaar moet functioneren 2) een meer algemeen gedefinieerd omgevingsbewustzijn 3) ethiek en integriteit 4) bestuurlijke component / beleidscomponent 5) dienstverlenend karakter van de functie en de organisatie Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 16

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission) Vergelijking van de inhoud van de competentieraamwerken VS, Nieuw Zeeland, Australië, Nederland, UK VS: § Sinds 1997 (lange voorgeschiedenis) § Executive Core Qualifications § 22 competenties § Doel: uitbouw van een federale “corporate” culture die resultaatgericht is, klantgericht werkt en succesvol teams en coalities opbouwt binnen en buiten de organisatie. § Gebruik: selectie leden Senior Executive Service, prestatiemanagement, management development Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 17

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission) Nieuw Zeeland: § Sinds 1994 § Competencies for Chief Executives § 9 competenties § Nadruk op uitbouwen en onderhouden van relatienetwerken (NPM governance) § Niet verplicht Australië: § Sinds 1999 § Senior Executive Leadership Capability Framework § 5 competenties § Flexibel gebruik door agentschappen Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 18

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission) Nederland: § Competenties binnen de ABD § 42 competenties, 7 clusters § Mogelijkheid tot maatwerk § Doel: gemeenschappelijke taal en systematiek inzake loopbanen creëren die het mogelijk maken om eenduidig te kijken naar en te communiceren over kwaliteiten en mensen § Gebruik: vacatureprofiel, loopbaanformulier en ontwikkelingsplan § Nadruk ligt op ontwikkeling Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 19

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission) UK: § Sinds 1996 (vernieuwd sinds 2001) § Senior Civil Service Competence Framework § Doel: “to use the framework to find out what kinds of leadership behaviours and competencies are needed in the leaders of tomorrow and then to assess promising individuals” § Effectief en ineffectief gedrag § Gebruik: prestatie en beloning bepaald op basis van resultaten en competenties Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 20

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission p p USA SES N-Z CE’s Austr. SES Nl. ABD UK SCS Team orientation +++ - - Communication +++ +++ Costumer Focus +++ - - + ++ Results orientation +++ +++ Problem solving +++ - ++ +++ - People Management Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen Mv. G 21

Vergelijkende studie (Bhatta, State Services Commission p p USA SES N-Z CE’s Austr. SES Nl. ABD UK SCS + - ++ +++ - Leadership ++ ++ +++ Business awareness +++ ++ - Decision making +++ + + _ _ Technical skills +++ ++ ++ _ _ Planning and organizing Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen Mv. G 22

Gebruik van competentieraamwerken HR-proces Toepassing p Selectie Prestatie. Management - behavioral event interview - links met psychometrische tests - Assessment centres - stellen van doelstellingen - evalueren van vertoonde competenties - zelf- assessment - 360° feedback Opsporen ontwikkelings- - potentieelinschatting - individuele ontwikkelingsplannen noden - zelf-assessment - loopbaanmanagement Beloning - promotie - loonprogressie Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 23

Kritiek op het werken met competentieraamwerken • • • Competentieraamwerken zijn statisch (“cloning”) Niet gericht op de toekomst Zij identificeren een beperkt aantal makkelijk meetbare competenties Getuigen van een oversimplificering van menselijk gedrag Bovenmatige indruk op bijdrage individu (ipv systeem, team, …) De sociale context wordt uit het oog verloren (cfr. Townley) Ongevoelig voor organisatiecontext Pseudo-wetenschappelijkheid + niet-reproduceerbaarheid Competenties zijn geen “neutrale” constructen Terminologische onduidelijkheid: “appropriate”, “effectively” Mengen van persoonlijkheidskenmerken, taken, kennis, … Mogelijk probleem met gelijke kansen Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 24

5 mythes betreffende managementcompetenties (Jubb & Robotham) 1. Competenties zijn stabiele en bewezen constructen 2. Effectiviteit van managers kan gemeten worden 3. Management is een generieke activiteit (en dus contextongevoelig) 4. Effectiviteit (globaal) kan gemeten worden 5. Alle competenties zijn ontwikkelbaar (MD) Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 25

Kritische succesfactoren • • • • Nood aan commitment vanuit de top zelf Voldoende middelen voor het project Voldoende tijd voor succesvolle implementatie Duidelijk gedefinieerde doelstellingen Duidelijke communicatie Eenduidig taalgebruik Respecteer de DOMI-regel (cfr. Mirabile) Betrokkenheid bij het opstellen van de raamwerken Inschatten en beoordelen van competenties op transparante manier Overwinnen van weerstand Regelmatige evaluatie en update van het raamwerk (2 à 3 j. ) Opletten voor bureaucratisering van het systeem Mogelijkheden voorzien tot maatwerk en flexibiliteit Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 26

Evaluatie UK van gebruik competentieraamwerk SCS • Reductie nodig tot enkele kritieke competenties waar SCS verschil maakt • Raamwerk mag enkel observeerbaar gedrag beschrijven • Enkel beschrijving van hoe outcomes dienen te worden bereikt ipv te beschrijven wat moet worden bereikt • Meer helder, eenduidig taalgebruik • Meer ruimte voor maatwerk en flexibiliteit (met behoud van kerncompetenties voor selectie, prestatiemanagement, promotie en ontwikkeling) • Meer nadruk op leiderschap Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 27