Daten und Prozessmanagement Prozessmodellierung mit Schwerpunkt BPMN Prof

Daten- und Prozessmanagement - Prozessmodellierung mit Schwerpunkt BPMN -

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Rahmenmodell des IM (Krcmar) Führungsaufgaben des Informationsmanagements Management der Informationswirtschaft IT-Governance Strategie Management der Informationssysteme Management der Informations- und IT-Controlling Nachfrage Verwendung Daten IT-Prozesse IT-Personal Angebot Kommunikationstechnik Prozesse Anwendungslebenszyklus Speicherung Verarbeitung Kommunikation Technikbündel

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Management der Prozesse l l l Business Process Reengineering (BPR) „planmäßige Gestaltung oder Reorganisation betrieblicher Abläufe“ Optimierung der Prozesse als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung innerhalb der Organisation Unterstützung durch Software

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Grundlagen der Prozessorientierung l Gestaltung von IS ist holistischer Prozess – – l l l Daten, die von einer Anwendung erstellt oder benötigt werden Funktionen, welche die Software einer Anwendung bereitstellt Einzelkomponenten stehen im Gesamtkontext Verknüpfungen zwischen den Einzelfunktionen Prozess = Folge von logischen Einzelfunktionen

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Begriff Geschäftsprozess l Definition nach Gadatsch: Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlichlogische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können. Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen. Ein Geschäftsprozess kann formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden. Ein maximaler Detaillierungsgrad der Beschreibung ist dann erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können.

Beispiel-Geschäftsprozess Schadensmeldung © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Technische u. kaufmännische Prozesse

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Prozesstypen Quelle: Gadatsch, Rieckhoff

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Informationelle Prozesse l Generell: – l Prozesse transformieren Inputfaktoren durch die Ausführung versch. Funktionen zu einem Outputfaktor informationelle Prozesse: – Transformation von Wissen in informationelle Mehrwertprodukte

Zerlegung von Geschäftsprozessen (Beispiel) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Quelle: Gadatsch, 2003

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Kern- und Unterstützungsprozesse l Kerngeschäftsprozess: – – – l Geschäftsprozess mit hohem Wertschöpfungsanteil für den Kunden Leistungserstellung vom Kundenwunsch bis zur Auslieferung / Leistungserbringung Beispiele: Auftragsbearbeitung, Produktentwicklung, Produktion, Distribution, Service Unterstützungsprozess: – – – Geschäftsprozess mit keinem oder geringem Wertschöpfungsanteil für den Kunden Nicht wettbewerbskritisch Beispiele: Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Berichtswesen, Personalwesen

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Darstellung eines Prozesses Transformation durch den Prozess Trigger F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 Input Output t 0 Anfangszeitpunkt Durchlaufzeit t 1 Endzeitpunkt

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Offene Fragen l l l Wie umfassend ist eine Funktion? Wie ist Interaktivität integrierbar? Prozesse innerhalb von Prozessen? Sind die Prozesse alle im voraus bekannt und somit exakt planbar? Wie können Varianten von Prozessen behandelt werden?

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Prozessauflösung Quelle: In Anlehnung an Milling, 1981 Vertikale Auflösung sinkender Aggregationsgrad, Prozesshierarchisierung A A A F 2 1 0 P 1 F P 2 3 F 3 P n 0 Horizontale Auflösung (Prozessabgrenzung)

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Methoden der Prozessmodellierung l l l Petri-Netze Datenflussdiagramme Ablaufdiagramme ereignisgesteuerte Prozessketten oder Vorgangskettendiagramme Kunden-Lieferanten-Beziehungen Verwendung von Referenzprozessen

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Ereignisgesteuerte Prozeßketten l l l EPK stellen die zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Funktionen dar (Scheer 1994) Steuerung des Kontrollflusses durch logische Operatoren („und“, „oder“, „xor“) Für die graphische Repräsentation von EPK steht eine spezielle Notation zur Verfügung

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Modellierungselemente einer EPK Bezeichnung Symbol Definition Ereignis Das Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines Zustands, der eine Folge bewirkt. Funktion Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand. Der Verknüpfungsoperator beschreibt die logischen Verbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen Verknüpfungs operator Kontrollfluss Prozesswegweiser … Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlich-logischen zeitlich Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen. Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozess (Navigationshilfe). ( Organisatorische Einheit Die organisatorische Einheit beschreibt die Gliederungsstruktur eines Unternehmens. Informations-/ Material Ressourcenobjekt Das Informations- / Material- / Ressourcenobjekt ist eine Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt. Informations-/ Informations Materialfluss Der Informations- / Materialfluss beschreibt, ob von einer Funktion gelesen, geändert oder geschrieben wird. Ressourcen-/ Ressourcen Organisatorische Einheiten Zuordnung Die Ressourcen / Organisatorische Einheiten Zuordnung beschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) oder Ressource die Funktion bearbeitet.

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Zusätzliche Prozesselemente l Wesentlich für die Modellierung betrieblicher Abläufe – – – Verbindung der Funktionen mit den entsprechenden Objekten (Datenmodell) Zuordnung der organisatorischen Einheiten zu den Funktionen (Kontext der Organisation) Prozesswegweisersystem auf vor- oder nachgelagerte Prozesse

Beispiele ereignisgesteuerter Prozessketten © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig

Prozessmodellierung mit Kunden. Lieferanten-Beziehungen (KLB) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l Eine KLB ist eine logische Verbindung zwischen einem Leistungsnachfrager (Kunde) und einem Leistungsanbieter (Lieferant), zwischen denen eine Transaktion erfolgt.

Gestaltungsalternativen bei der Prozessmodellierung © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l l Sequentielle Reihung der Funktionen Parallele Ausführung unabhängiger Funktionen – – l Verzweigung auf alternative Funktionen – l möglich, wenn Funktionen unabhängig voneinander ausgeführt werden können notwendig, wenn 2 oder mehr Zustände (die von verschiedenen Funktionen erzeugt werden) gleichzeitig eintreten sollen Gesteuert durch Eintreten bestimmter Bedingungen Wiederholte Ausführung von Funktionen – – Start- und Endpunkt markieren Bedingung für Fortsetzung bzw. Abbruch der Iteration

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Ansätze zur Durchlaufzeitverkürzung Lösungsansätze Weglassen Auslagern Zusammen fassen Parallelisieren Beispiele 2 1 4 5 2 1 -Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung -Abschaffen von Medienbrüchen 3 -“Vorfeld“-Aktivitäten verstärken -“Vorfeld“ -Vergabe von Aktivitäten, z. B. extern 3 4 5 2+3 1 2 4 1 -Zusammenlegung von Aktivitäten -Erhöhung der Arbeitsteilung 5 3 2 Verlagern Beschleunigen 3 1 5 4 4 Dauer 17 -Früherer Beginn von Aktivitäten 17 4 -Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung -Vermeidung von Warte- und Liegzeiten

Verwendung von Referenzprozessen zur Prozessmodellierng © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l l l Referenzmodelle sind fertige Modelle, welche die Grundlage für die Modellierung in Organisationen bilden können (Hars, 1994) Referenzmodelle liegen für verschiedene Kontexte vor (z. B. Branchen wie pharmazeutische oder Elektroindustrie) Vollständige Eigenerstellung der Prozessmodelle gegenüber Verwendung von Referenzmodellen unattraktiv

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Argumente für Referenzmodelle 1. 2. 3. 4. 5. 6. Die Modellierung von Prozessen ist nicht einfach. Ein von Experten erstelltes Referenzmodell enthält ihre Erfahrung, ihr Wissen, ihre Kreativität. Nur wenige Betriebe können sich einen von Grund auf eigenständigen Ansatz leisten. Die Optimierung von Geschäftsprozessen ist entscheidend für die Reaktionszeit. Betriebe verringern das Risiko, ein für ihr Geschäftsprozessmodell nicht geeignetes Softwareprodukt zu finden. Referenzmodelle dienen den am Prozessdesign beteiligten Teams als gemeinsamer Ausgangspunkt und gemeinsame Sprache.

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Prozessbeurteilung l l Übergeordnetes Ziel: Zufriedenheit der Kunden (extern oder intern) Bewertungskriterien – – – l Qualität des Prozesses: Entspricht das Ergebnis den Zielvorstellungen ? Zeit: Durchlaufzeit vom Start- bis zum Endzeitpunkt, Durchschnittswerte, Minima und Maxima beachten! Kosten: Einzelkosten für einzelne Prozesselemente, Bearbeitungs-, Transport- und Kommunikationskosten (Ansatz: Integration von Prozesskostenrechnung und WF Management) Unterschiedliche Gewichtung der Kriterien ist Grundlage der Prozessoptimierung

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig „Balanced Scorecard“ l l l Prozesskennzahlen auf der Basis Maßsystem, das die für das Management wichtigen Maßgrößen vereint: Ziele, KEF, dazugehörige Maßgrößen, Zielgrößen und deren Wechselwirkungen

Generische Balanced Scorecard des Prozessmanagements (Rehäuser, 1999) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Wirtschaftlichkeit „Sind wir KEF in der Lage, Kosten wirtschaftlichzu Kosten arbeiten? “ Kosten Kennzahl Prozessablauf ZG Komponentenanfälligkeit Anwendungsrückstau Durchlaufzeit des Vorgangs Produktivität „Wie sieht unsere Prozessleistungs erstellung aus? “ KEF Kennzahl ZG Ablaufsicherheit Komponentenanfälligkeit Operative Potenz Anwendungsrückstau Durchlaufzeit Führbarkeit Durchlaufzeit des Vorgangs Zielabweichung Informationsfluss Informationsfehlerkosten Informationssysteme Verfügbarkeitsgrad Zielabweichung Strategische Zielsetzung Prozess Kunde / User „Wie sehen unsere Prozesskunden / User? Wachstums - und Lernfähigkeit KEF Kennzahl ZG Zeit Termineinhaltungsquote Qualität Reklamationsquote Flexibilität Änderungsquote Fehlerfreiheit Fehlerquote Kundennähe Kundenzufriedenheit „Sind wir in der Lage, die Herausforderungen der Zukunft zumeistern? “ KEF Know -how Kennzahl ZG Qualifikationsgrad der Mitarbeiter Fluktuationsquote Motivation Lern-/ Verbesserungsquoten Innovationsfähigkeit Informationsfluss Informationswiederverwertungsquote Informationssysteme Nutzungshäufigkeit

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Workflow Definition Workflow (Gadatsch) Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. Die hierbei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur Ausführung durch Mitarbeiter oder durch Anwendungsprogramme vorgesehen. Von dem Workflow als Typ oder Schema eines (teil-)automatisierten Arbeitsablaufes zu unterscheiden ist eine Workflow-Instanz, die eine konkrete Ausführung eines Workflows bezeichnet.

Strukturierungsgrad von Workflows (Beispiele) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Workflow-Typ Beispiele Allgemeiner Workflow Reisekostenabrechnung, Urlaubsantragsbearbeitung Fallbezogener Workflow Schadensbearbeitung in Versicherungen; Bearbeitung von Kundenreklamationen Entwicklung eines Marketingskonzepts Ad-hoc Workflow Quelle: Gadatsch, 2003

Workflow-Einteilung nach Computerunterstützung (Gadatsch) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Workflow-Typ Beschreibung Freier Workflow Vollständig manuelle Ausführung durch personellen Bearbeiter Automatisierter Workflow Ausführung ohne Eingriffe eines personellen Bearbeiters Beispiel Prüfung der Zuständigkeit einer Kundenanfrage; Urlaubsantragsbearbeitung Teilautomatisier- Unterstützung des Eingabe von ter Workflow personellen Bearbei- Kundenstammdaten ters durch ein IS Ausdruck einer Rechnung

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Geschäftsprozess vs. Workflow Ziel Geschäftsprozess Workflow Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Was ist zu tun? Wie ist es zu tun? Gestaltungs Konzeptionelle Ebene mit ebene Verbindung zur Geschäftsstrategie Detaillierungsgrad Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie In einem Zug von einem Konkretisierung von Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz Arbeitsschritten sowie personeller ausführbare Arbeitsschritte und technologischer Ressourcen

Verfeinerung von Geschäftsprozessen in Workflows © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Quelle: Freund, 2006 bpm-guide. de

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig BPM-Stammbaum

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig BPMN - Historie l l l entwickelt 2002 bei IBM veröffentlicht von der Business Process Management Initiative (BPMI) übernommen von der Object Management Group (OMG) 2005 bei Fusion von BPMI und OMG seit 2006 offizieller OMG-Standard in Deutschland: Konkurrenz der etablierten Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) in Deutschland → langsamere Verbreitung Nutzung von BPMN dank kostenloser Tools (Biz. Agi, ARIS Express, Visio) erleichtert

Standards für Business Process Management © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Gegenstand der BPMN l l l Notation: graphische Darstellung von Geschäftsprozessen Notation für alle Teilnehmer verständlich – Verständnisbrücke zwischen Entwurf und technischer Ausführung Symbole mit definierter Bedeutung Diagramm: Business Process Diagram (BPD) bis Version 1. 2 kein standardisiertes Format zur Speicherung Version 2. 0 im Jan. 2011 verabschiedet: – – l l Erweiterbarkeit Human Interaction Komposition und Korrelation von Ereignissen XML-Format zur Speicherung von BPMN-Diagrammen Vielzahl von Tool-Anbietern (auch freeware) nicht modellierbar: – – – Prozesslandkarte Organisationsstruktur und Ressourcen (nur: Pools / Lanes) Strategie und Geschäftsregeln

Business Process Modeling Notation (BPMN) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l l l graphische Spezifikationssprache vergleichbar mit EPK, bietet aber differenziertere Objekte → somit komplizierter und ausdrucksstärker abstrahiert ausführungsrelevante Details Prozessdefinition gemäß BPMN „A Process is any activity performed within a company or organization. In BPMN a Process is depicted as a network of Flow Objects, which are a set of other activities and the controls that sequence them. “ Beispiel:

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Graphische Elemente von BPMN l Flow Objects = Knoten in Geschäftsprozessdiagramm – – – l Connecting Objects = verbindende Kanten im Geschäftsprozessdiagramm – – l l Aktivität (Activity) Ereignis (Event) Gateway Sequence Flow Message Flow Pools und Lanes = Aktoren und Systeme Artifacts = weitere Elemente zur Dokumentation – – – Data Object Group Annotation

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Activity (Aktivität) l l l Aufgabe in einem Geschäftsprozess Darstellung als Rechteck mit abgerundeten Kanten Task = elementare Activity (d. h. nicht weiter zerlegbar) Subprocess = komplexe Activity, mit ‘+‘ gekennzeichnet, kollabiert oder expandiert dargestellt Hierarchie: Process, Subprocess, Task

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Activity (Forts. )

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Gateway l l l Entscheidungspunkt bei Verzweigung (split/fork) oder Punkt bei Zusammenführung (join/merge) Als Raute gekennzeichnet Symbol im Rauteninneren drückt Semantik aus Gateway XOR-Gateway AND-Gateway Event-basiertes Gateway Komplexes Gateway

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Event (Ereignis) l l Ereignis in einem Geschäftsprozess hat Ursache und Wirkung dargestellt durch Kreis in drei Klassen eingeteilt: – – – nach ihrer Position im Geschäftsprozess: Start, Intermediate, End (Kreislinie) nach ihrer Wirkung im Geschäftsprozess: Catching oder Throwing (leeres oder ausgefülltes Symbol) nach ihrer Art: Timer, Message, Exception pro auslösendem Trigger eigenes Symbol (Symbol)

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Start – Intermediate - End l Start Event – – – l Intermediate Event – – l zeigt, wo Prozess beginnt bzw. startet diesen ist optional, bei Aktivitäten ohne Eingang implizit angenommen Beispiele: Empfang Kundenauftrag, Start-Zeitpunkt für Prozess (z. B. Monatsende) beeinflusst den Prozessfluss Beispiele: ankommende Nachrichten, zeitliche Verzögerungen, Unterbrechung des Ablaufs durch Ausnahmebehandlung End Event – – – ohne ausgehenden Kontrollfluss optional Anwendungen: Versand Nachricht, Auslösen eines Fehlers, Aufruf Kompensation

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Ausgewählte Event-Typen None: Kein Trigger-Ereignis (nur Zustandsänderung) Message: Fortsetzung des Prozesses nach Warten (catch), Unterbrechung des Prozesse zur Ausnahmebehandlung (throw) Timer: spezifisches Datum / Uhrzeit oder Periode Error: Reaktion auf (bekannten) Fehler nach Aktivität Cancel: Abbruch eines Subprozesses Compensation: Kompensation von Aktivitäten Conditional: Trigger bei erfüllter Bedingung Link: Verbindung von zwei Prozess-Abschnitten Signal: Senden und Empfangen von Signalen (ohne spezielles Ziel) Multiple: Mehrere mögliche Trigger

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Alle Trigger auf einen Blick

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Connecting Objects l l Sequence Flow: verbindet Activities, Gateways und Events Message Flow: Meldungsaustausch zwischen zwei Elementen, Verbindung über Poolgrenzen (zumeist direkt zwischen den Flow. Objects)

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Pool / Lane l l l Pool repräsentiert einen Teilnehmer (Benutzer, Benutzerrolle, System) in einem Prozess Pool ist ein Container, der einen Set von Aktivitäten enthält Pools können entlang ihrer Ausdehnung wiederum in Lanes unterteilt werden

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Artefakte l l l Eine Annotation ist ein Kommentar, der einem Element eines Geschäftsprozesses zugeordnet werden kann. Ein Data Object repräsentiert einen Artefakt, den der Geschäftsprozess bearbeitet. Mit Data Objects können sowohl digitale Objekte wie Dokumente oder Datensätze, als auch physische Objekte wie Artikel oder Bücher dargestellt werden. Eine Group ist ein Hilfsmittel, um Elemente eines Geschäftsprozess visuell zusammenzufassen (nicht zu verwechseln mit Sub Process).

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Beispiel l Orchestration: – Prozesse innerhalb einer Organisation (Pool), z. B. Bestellabwicklung bei Lieferant

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Wf. MC-Referenzmodell

© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig Prozessorientierte Informationssysteme l l Hauptansatz: Trennung von Ablauflogik / Businesslogik (d. h. Kontrollfluss bzw. Bearbeitungssemantik) und Anwendungscode / Datenhaltung Vorteile: – – l Nachteile: – l Kontrollfluss ist explizit dadurch einfacher anpassbar graphische Darstellung erhöht Übersichtlichkeit (und unterstützt Fehlererkennung) Potential für systemseitige Selbstüberwachung und Fehlerbehandlung ( Workflow. Transaktionen) Mächtiges Laufzeitsystem zur Steuerung der Ablauflogik erforderlich Vollständige Trennung natürlich oft nicht möglich

Prozessorientierte Informationssysteme (2) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l explizite Modellierung des Datenflusses – – – l Integration von manuellen und automatisierbaren Arbeitsschritten – – l Vorteil: Bearbeitungszustand und Lokalisation der Daten kann während der Workflow-Ausführung ermittelt werden („Bei welchem Sachbearbeiter befindet sich welches Dokument in welchem Bearbeitungszustand? “) Unterstützt Transaktions-Management bei Workflow-Ausführung Abkopplung des Datenflusses vom Kontrollfluss Unterstützung der Datenbewegungen in heterogenen und verteilten Umgebungen (meist unter Verwendung einer Middleware wie z. B. CORBA, . NET oder ESB) Datenfluss über geographische Distanzen hinweg möglich Datenfluss inkorporiert auch Medienbrüche (z. B. elektronischer Datensatz Papierdokument elektronischer Datensatz) Dynamische Zuordnung von Arbeitsschritten zu Applikationen und Sachbearbeitern Verbesserte Anpassbarkeit an Änderungen bzgl. Ressourcen (z. B. bei Erkrankung oder Urlaub eines Sachbearbeiters; bei Ausfall eines Applikationsservers) Ausführungssicherheit durch – erweiterte Transaktionsmodelle

Prozessorientierte Informationssysteme (3) © Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig l Erwartungen / Ziele – – – – – l höhere Qualität der Verarbeitung schnellere Abwicklung von Vorgängen, höherer Durchsatz schnelleres Bereitstellen benötigter Informationen besserer Kunden-Service erhöhte Produktivität, reduzierte Ausführungskosten bessere Überprüfbarkeit von Abläufen bessere Integration der Infrastruktur / vorhandener Datenbanken besseres Verständnis des Produktionsprozesses Flexibilität hinsichtlich Umstellung / Anpassung der Abläufe an geänderte Anforderungen Befürchtungen / Probleme – – Kontrolle / Überwachung der Mitarbeiter (gläserner Mitarbeiter) Funktionsdefizite unzureichende Flexibilität Umstellungs- und Integrationsprobleme