Das Gebot der Stunde Kampf der Mittelmigkeit o

Das Gebot der Stunde - Kampf der Mittelmäßigkeit o. Univ. Prof. Dr. Johann Risak © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015

Agenda Was versteckt sich hinter dem Begriff „Disruptive Leadership“? Erhebung für den Vortrag Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen Stellen und Beantworten der vier Grundfragen zum Führen Verorten der Organisation Ergebnisse I: Mittelwerte der Antworten Ergebnisse II: Bildung von vier Clustern Ergebnisse III: Wanderung der Organisationen Aussagen, warum es so ist, wie es ist Schlussfolgerungen © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 1

Was versteckt sich hinter dem Begriff „Disruptive Leadership“? Dazu fällt mir ein: „Das Realisieren von durchschlagenden Erfolgen (Performance) durch die zu den Zielen und den jeweiligen Situationen passenden Führungsqualitäten. “ © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 2

Erhebung für den Vortrag • Elektronisch abgewickelte Fragebogenerhebung • Abgefragte Themenstellungen – Erfüllung der drei Grundaufgaben der Führung (drei Fragen) – Stellen und Beantwortung der vier Grundfragen zum Führen (vier Fragen) – Verorten der Organisation (drei Fragen) • Befragt wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der laufenden WIFI MSc-Lehrgänge Business Management und deren Alumni in allen Bundesländern • Erhebungszeitraum: Oktober 2015 • Die Erhebungsplattform hatte 262 Besucher und 147 Teilnehmer • Unterstützt haben mich bei der Erhebung Maria Fritz (WU Wien), Markus Novak und Kathrin Nindl (WIFI der WKO), Armin Wiedenegger (voestalpine Edelstahl) und die Leiterinnen bzw. Leiter der genannten Lehrgänge in den Landes-WIFIs. Herzlichen Dank! © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 3

Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen Die drei Grundaufgaben zum Führen Energetisieren Ausrichten Selbstgestaltungs - raum schaffen Quelle: Wagner, A. (2003), S. 71. Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit… kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5) © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 4

Stellen und Beantwortung der vier Grundfragen zum Führen Die vier Grundfragen zum Führen KÖNNTE KANN WILL SOLLTE Quelle: Vortrag von John Matthews, an der Harvard Business School in der PMD Class 27 (1974) Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit… kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5) © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 5

Verorten der Organisation Energiezonenmodell von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal Intensität der Energie Hoch Aggressionszone Leidenschaftszone Resignationszone Komfortzone Niedrig Negativ Qualität der Energie Positiv (Quelle: Bruch, H. /Ghoshal, S. (2003), S. 49, modifiziert von Hermann, C. (2005), S. 84) und Risak, J. (2010), S. 30) Die Zuordnung der Organisation war für die Vergangenheit (WAR 2012), die Gegenwart (IST 2015) und die Zukunft (WIRD 2018) vorzunehmen. © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 6

Ergebnisse I: Mittelwerte der Antworten Insgesamt 147 Antworten wurden in die Auswertung einbezogen Mittelwert © Johann Risak Energetisieren 2, 37 Selbstgestaltungsraum 2, 50 Ausrichten 2, 91 KÖNNTE 2, 85 KANN 2, 94 WILL 2, 86 SOLLTE 2, 96 7. Businessmanagement-Kongress 2015 7

Ergebnisse II: Bildung von vier Clustern 4 Cluster nach Ward Methode* Cluster A Cluster B Cluster C Cluster D 15 58 34 40 Energetisieren 4, 07 2, 74 1, 65 1, 82 Selbstgestaltungsraum 3, 80 3, 00 1, 50 2, 13 Ausrichten 3, 87 3, 66 2, 26 2, 03 KÖNNTE 4, 40 2, 97 3, 24 1, 78 KANN 4, 20 3, 34 2, 91 1, 90 WILL 4, 47 2, 93 3, 15 1, 90 SOLLTE 4, 27 3, 29 3, 00 1, 95 MW der MW 4, 15 3, 13 2, 53 1, 93 Anzahl Antworten * Vgl. Eckstein, P. P. (2006), S. 232 f. © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 8

Ergebnisse III: Wanderung der Antworten zwischen den Energiezonen über die Zeit WIRD Aggression Leidenschaft IST 29 62 28 28 Resignation Komfort Aggression Leidenschaft WAR 59 18 Aggression Leidenschaft 19 37 21 70 Resignation Komfort © Johann Risak 24 46 Resignation Komfort 7. Businessmanagement-Kongress 2015 9

Aussagen warum es so ist, wie es ist (1/2) Die folgenden Aussagen stammen aus dem Beitrag „Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It“ von Donald Sull, Rebecca Homkes und Charles Sull (2015). (Befragung von fast 8. 000 Managern in mehr als 250 Unternehmen, Forschungszeitraum 5 Jahre) Ursachen dafür, dass die Exekution von Exzellenz dzt. nur wenigen Unternehmen vorbehalten ist: Wir können uns auf die Entscheidungskette von oben nach unten und von unten nach oben verlassen (84% / 84%) Aber wir haben ein Koordinationsproblem der Kollegen von unterschiedlichen Abteilungen (59%) und mit externen Partnern (56%) © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 10

Aussagen warum es so ist, wie es ist (2/2) Wir passen uns zu wenig rasch an die sich verändernden Marktbedingungen an • Mittel werden zur Unterstützung der Strategie verschoben (nur 30%) • Personen werden über die Abteilungsgrenzen zur Unterstützung der Strategie verschoben (nur 20%) • Aus zurückfallenden Geschäftsfeldern / erfolglosen Initiativen wird ausgestiegen (nur 22%) Und wir investieren zu viel in nichtstrategische Projekte • Führungskräfte könnten Ressourcen für die Verfolgung von attraktiven Projekten außerhalb der strategischen Ziele auftreiben (51%) • Alle strategischen Prioritäten haben die Ressourcen, die sie für den Erfolg brauchen (nur 11%) Quelle: Sull, D. / Homkes, R. / Sull, S. (2015), S. 62 f. © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 11

Zusammenfassung • Die Schlüsselergebnisse der Befragung, so sehr man sie auch hinterfragen kann, bestätigen, dass der Kampf gegen die Mittelmäßigkeit ein Gebot der Stunde ist. • Es muss viel mehr positive Energie (Zug) und genutzte Krisenenergie (Druck) in die Organisationen kommen, damit sie sich nach oben bewegen können. • Realismus bei den Zielen und Erwartungen ist gefragt, sonst verflüchtigen sich die Ressourcen. • In der Führung wird es immer unbequemer. Dies ist aber die große Chance für die Gestaltungswilligen der dritten Führungsebene. © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 12

Quellenhinweise • Bruch, H. / Ghoshal, S. (2004): A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results and Stop Wasting Time, Boston. • Bruch, H. / Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, in: MIT Sloan Management Review, Fall, S. 45 -51. • Eckstein, P. P. (2006): Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Einführung für Wirtschaftswissenschafter, Wiesbaden. • Ergebnisse aus einer Befragung im Oktober 2015 für diesen Vortrag. • Hermann, C. (2005): Bewältigung von Krisenprozessen in Unternehmen – Weiterentwicklung des Krisenmodells von Krystek, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien. • Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien. • Risak, J. (2015): Interview: Kampf der Mittelmäßigkeit, in: forum. ksv, Heft 2, S. 5 -7. • Sull, D. / Homkes, R. / Sull, C. (2015): Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It, in: Harvard Business Review, March, S. 58 -66. • Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J. (2003), Der Impact Manager, Wien, S. 64 -77. © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 13