Dalla catena del valore al sistema del valore

Dalla catena del valore al sistema del valore

Quali sono i fattori che determinano le performance d’impresa? Come fanno le imprese a creare valore? Quali fattori spiegano i differenziali di performance tra imprese? Come si costruisce un vantaggio competitivo sostenibile?

Le determinanti della performance d’impresa: spiegazioni strutturali STRUTTURA CONDOTTA PERFORMANCE Il modello s-c-p è stato il modello predominante nell’economia industriale nel periodo 50 -70 • Struttura: struttura di mercato (in particolare concentrazione) • Condotta: comportamento delle imprese – competitivo o collusivo • Performance: potere di mercato

SCP • Nel modello, la struttura determina la performance delle imprese • La struttura è una variabile esogena ed esplicativa • La performance è la variabile dipendente • Ne consegue che i risultati superiori sono in gran parte riconducibili alla capacità delle imprese di selezionare mercati e settori ad alta profittabilità • ? ? Dov’è la soggettività dell’impresa?

Il modello delle 5 forze Entranti potenziali Minaccia di nuovi entranti Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti nel settore Potere contrattuale degli acquirenti Concorrenza fra le imprese esistenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Sostituti Acquirenti

Ma come si spiegano i differenziali di performance “entro” i settori (vs. tra i settori)? Entra la soggettività dell’impresa, il ruolo dell’imprenditore e l’unicità delle risorse: la resource based view

La prospettiva delle risorse • L’impresa come insieme di risorse idiosincratiche legate tra loro • Performance positive sono dovute al possesso di risorse scarse, uniche ed inimitabili – Competenze innovative – Capacità manageriali e funzione imprenditoriale – Capacità dinamiche (trasformative) • L’implicazione: i risultati dipendono dal modo in cui le attività vengono svolte • «è l’eterogeneità, e non l’omogeneità, dei servizi produttivi disponibili o potenzialmente disponibili dalle sue risorse che conferisce ad ogni azienda il suo “carattere unico” » (Penrose 1959)

Catena del valore Sistema delle attività Sistema del valore

La catena del valore (Porter)

Le attività d’impresa • Attività generatrici di valore – Attività primarie – Attività di supporto

Il modello della catena del valore • Rappresenta i processi di creazione del valore delle imprese • E’ uno strumento analitico: – Minacce ed opportunità – Punti di forza e di debolezza • Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in una serie di attività strategicamente fondamentali • L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascuna attività in termini di – Costi – Valore

Costi e valore • Attraverso il modello della catena del valore è possibile individuare: – I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la loro importanza relativa – I fattori alla base della differenziazione nei costi per ciascuna attività rispetto ai concorrenti – Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare all’esterno (make-buy)

Trasformazione degli input • Il modello della value chain considera la creazione di valore come un processo di trasformazione degli input in output • Marketing e altre attività di supporto: – Previsione della domanda – Push sul canale – Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un prodotto • Il valore dipende dai criteri d’acquisto del consumatore (finale o del cliente industriale) – Strategie di base: costo/differenziazione

Applicabilità • Il modello si è dimostrato uno strumento eccellente per l’analisi e la pianificazione strategica nei settori manifatturieri tradizionali • La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli di business nel manifatturiero appare problematica

La diversità delle catene del valore

Blockbuster

Netflix

La diversità delle catene del valore • Considerare le attività generatrici di valore – Attività ad alto impatto sulla differenziazione – Attività che rappresentano una porzione significativa dei costi • La diversità tra le catene del valore è influenzata da: – I gruppi di clienti serviti – Le funzioni d’uso (i bisogni da soddisfare) – Le modalità di soddisfazione del cliente

La posizione competitiva • • Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. ” Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi e potenziali Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; un valore superiore deriva dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più alti”

Le strategie di base VANTAGGIO COMPETITIVO Diminuzione costi Obiettivo generale Differenziazione Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione AMBITO COMPETITIVO Obiettivo specifico

Il caso Cirque du Soleil • http: //www. youtube. com/watch? v=b 1 Z-h. Bvh 9 l 0&feature=related

Aggiungere o Re-inventare il valore • Dalla catena al sistema del valore – Anaisi strategica non solo sul business e sul settore ma sull’intero sistema di creazione del valore – Questa analisi rappresenta il presupposto per la formulazione della strategia complessiva e per la progettazione della catena del valore a livello internazionale • Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati • Focalizzazione sulla co-creazione di valore • Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra attori • Successo: fit tra competenze e richieste del mercato • Strategia come “innovazione relazionale”, design di sistemi del valore

Ikea

La strategia di Ikea • Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea – Design semplice e funzionale – Sourcing globale dei componenti – Do-it-yourself kit per il montaggio – Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse amenities • Riduzione dei costi – La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei componenti, outsourcing del montaggio, gestione del magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25 -50% rispetto alla concorrenza

Come si fa ad essere Ikea? • Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente • E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore furniture • Risultati e numeri: – Fatturato: 20 mld $ – 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in USA), 1. 1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln. polpette servite l’anno) – 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo – 160 mln. Di cataloghi nel 2006 – Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2% l’anno – 1300 fornitori in 53 paesi

Il sistema del valore L’offerta: Una vita quotidiana migliore Il sistema del valore • Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail • Fornitori: realizzazione componenti • Clienti: logistica in uscita, assemblaggio • Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT, miglioramento delle competenze e della qualità, coinnovazione • Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa, servizi aggiuntivi, co-innovazione, …

Il sistema delle attività: il caso Ikea

I fornitori di Ikea • L’Italia è il terzo mercato di approvvigionamento per Ikea • 8% della merce venduta in tutto il mondo è prodotta da partner e fornitori italiani (cucine, armadi, imbottito, elettrodomestici) • Alcuni tra i produttori partner di Ikea sono Snaidero, Elica, Calligaris, Bormioli • L’effetto di Ikea per i partner italiani: – <<Con Ikea - dice Alessandro Calligaris - abbiamo fatto un percorso importante, ci ha portato innovazione di processo e una forte attenzione al rispetto delle normative. Chiedendo manufatti in grande quantità e a bassi prezzi, è logico che ci sia sviluppo tecnologico>> (corriere della sera)

Ikea e l’internazionalizzazione: ricadute per l’Italia • Lombardia, Veneto e Friuli sono le tre regioni primarie per l’approvvigionamento di Ikea in Italia • Il solo Friuli conta per il 22% degli acquisti italiani del gruppo svedese • Le ragioni della scelta – Logistiche (passaggio diretto dal fornitore al negozio) – Qualità ed expertise delle imprese (distretto della sedia e del livenza) – Qualità e competenze sul territorio

Densità del valore • Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore • Per densità si intende la combinazione di informazione, prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa deve mobilitare per creare valore • La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intorno alla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento, ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale del prodotto • Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato, tanto più diventa fondamentale costruire, progettare, adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che garantiscono competenze e capacità cruciali • Strategia: configurazione di business networks a partire da idee di valore innovative ed uniche