Cycle de dveloppement des comptences managriales des Chefs

Cycle de développement des compétences managériales des Chefs d’Etablissement du premier degré Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Module 3: 29 mai 2013

Un petit Ancrage des notions abordées le 6 mars 4 équipes 5 à 10 minutes pour: Sans reprendre ses notes, formuler 3 questions portant sur les notions et outils abordées lors du deuxième module auxquelles vous avez vous même les réponses A tour de rôle, chaque groupe pose une question à un autre groupe qui a 30 secondes de concertation pour répondre

Les dimensions clés du management Communication / Information Construction de délégations pour responsabiliser Développement des compétences individuelles et collectives Manager une équipe Evaluation des processus et des résultats Arbitrage, Résolution de problèmes Organisation du travail

Approche systémique, conduite du changement et stratégies d’animation

Changement Passage d’un état à un autre par destructuration / restructuration d’ Evolution Changement: un processus d’ Adaptation de Rupture « Le changement est un processus et non un évènement. »

D’où vient le changement ? L’Environnement L’ institution L’ Etablissement L’équipe La personne

La combinatoire du changement Le changement peut être: Imposé Nécessaire Souhaité

Pas de résistance, pas de changement La résistance active au changement est le moteur de sa réussite ! • Matérialiser le changement (le mettre en mot) • S’adapter au changement (prendre le « juste » temps: ni trop peu, ni trop ) • Mettre en place l’accompagnement adapté (l’accepter)

Outil de description du changement Dénomination du changement: C’est passer de ………………. à …………………………. . C’est passer de ………………. . à …………………. Pôle frein Pôle Moteur

Le système de motivation pour s’engager dans l’action (boucle de Victor Vroom) Le respect de mon système de valeurs Personne ne fera d’effort si ce que l’effort lui apporte est sans valeur à ses yeux Mes capacités à m’engager dans l’action personne ne fera d’effort pour quelque chose qu’il se sent incapable de faire Ce que l’engagement me procure Personne ne fera d’effort s’il ne voit pas le lien entre la mesure de l’effort consenti et ce qu’il reçoit en retour

Les 6 risques potentiels dans le pilotage d’une démarche de changement Etre en situation constante de résolution de problème ou d’intervention réparatrice au détriment du développement Effet pompier Effet d’usure Perception d’empilement des actions, des projets, d’où une perte du sens global Une équipe projet qui avance, les autres acteurs qui sont distancés Effet mille feuille Anticiper sur Effet soufflé Effet élastique Effet halo Une interaction critique qui masque l’ensemble du système, focalisation sur un problème Sentiment de donner toujours et encore sans voir le retour Essoufflement après un fort investissement de départ.

Les attitudes face au changement cf. . Eloge du changement. Gérard Dominique Carton Leadership Sublimation: Adhésion sans réserve au projet, absence de distance critique Attitude de proposition et de soutien actif , de questionnement constructif Energie + Intégration Insatisfaction _ Annonce Satisfaction + Déni: refus de comprendre, négation du changement Résistance Acceptation par la mise en œuvre des comportements attendus Argumentation négociation, exploration des arguments contraires, repérage des gains Inertie Passivité, maintien des comportements existants Colère manifestation du désaccord Résignation Manipulation tentative Acceptation « intellectuelle » du changement, suivisme d’atténuation ou d’annulation du changement Energie Abattement démotivation, perte de repères

Les profils face au changement Les preneurs Le putchiste Le prosélyte La locomotive Ceux qui demandent à voir Le négociateur Le suiveur Le sceptique Les résistants Le vacciné Le pas payé pour L’anti

Repères sur Approche systémique et Conduite du changement

Pourquoi la démarche systémique pour un pilote? • Prendre en compte la complexité sans « s’y noyer » • Prendre en compte la transversalité • Faire le lien entre le global et le local Pour élaborer des stratégies d’action: • qui soient cohérentes • qui prennent en compte les logiques différents acteurs • qui soient opérationnelles

4 concepts de base Complexité Globalité Système Interaction

Qu'est-ce qu'un système ? Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but un système est constitué d'éléments et de relations entre ces éléments, (de sous-systèmes) un système est finalisé, un système est un tout, irréductible à ses parties, un système est organisé. Un ordinateur Une famille Une entreprise Un corps humain Une ville Un établissement scolaire

Système Des fonctions Un environnement Système Une/des finalité(s) Des transformations

Complexité imprévisibilité multiplicité des sous systèmes et des processus auto organisation Sous système flou Sous système Edgar Morin Renée Thom Joël de Rosnay régulation

Globalité Le tout est plus que la somme des parties Interdépendance des éléments Cohérence de l’ensemble piège Tout est dans tout Approfondissement des détails Vue générale itérations

Une notion clé de l’approche systémique: l’interaction Au-delà de la relation cause effet La boucle de rétroaction Action en retour régulation

Une démarche type pour conduire un projet de changement • Phase de diagnostic: • Caractériser et nommer la problématique (changement, renforcement, restauration…) • Identifier le périmètre du système, les sous-systèmes , les interactions entre les sous-systèmes • Faire une analyse «stratégique » : enjeux, gains, pertes pour les différents acteurs • Repérer les leviers d’action • Phase d’élaboration d’une stratégie d’action: Mettre en œuvre une démarche projet • Mise en place d’une structure de pilotage (groupe de pilotage, groupe de travail, contributeurs) • Formaliser le jalonnement du projet avec les différents livrables • Phase d’action • Management du projet