Cycle de dveloppement des comptences managriales des Chefs

Cycle de développement des compétences managériales des Chefs d’Etablissement du Premier Degré Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Module 5 : 10 janvier 2014

Gérer les oppositions, prévenir les conflits

Opposition ou conflit ? Mode oppositionnel Echange contradictoire autour de modes de raisonnement différents Confrontation de points de vue Agression Mode conflictuel Conflit de nature interpersonnelle Rationnel Débat d’idées Affectif Emotionnel Conflit portant sur les valeurs ou croyances Conflit d’intérêt

Opposition ou conflit? Conflit Opposition Agression Attaque personnelle ØOpposition et conflit sont basés sur un désaccord; il y a passage de l’un à l’autre lorsqu’il y a mise en cause de la personne. ØLes Oppositions font partie de la vie d’une équipe, d’une organisation. Elles sont positives lorsqu’elles sont gérées rationnellement. ØIl existe des oppositions d’idées, de raisonnement, portant sur des intérêts. ØLorsque 2 personnes sont entrées en conflit, elles ont quitté le terrain rationnel des faits pour se situer dans l’affectif, dans l’émotionnel. ØOn peut gérer les oppositions. On doit anticiper les conflits pour les éviter

Opposition ou conflit? Opposition • Centrage sur l’objet • Raison • Argumentation • Débat • Intérêts de domination objectivables • Faits, opinions Conflit • Centrage sur la personne • Affectif • Perception, intention supposée • Blocage • Intérêts de domination non objectivés • Sentiments, valeurs

Conflit larvé ou latent « On pressent un orage mais celui-ci reste latent » • Malaise constant qui peut se traduire par: – Des absences répétées, des retards – Un collaborateur qui s’emporte ( claque une porte…) – La manipulation de certains collègues qui cherchent à préserver des intérêts personnels – La circulation de rumeurs et bruits infondés • Personne n’ose parler de conflit car il n’a pas éclaté • Le responsable craint lui-même de faire naître un conflit, de casser le semblant d’harmonie et d’entente et se garde de poser des questions

Conflit ouvert • Les protagonistes sont connus, ils se sont déclarés • Chacun considèrent avoir de bonnes raisons d’être mécontent du comportement de l’autre • Les positions se durcissent • On assiste à une recherche d’alliés Le rôle de manager est alors d’aider les personnes impliquées à trouver des solutions et à rester réalistes dans leur prétention et négociation

Ne pas confondre opposition et conflit • S’habituer à prendre une distance par rapport à l’évènement ou à la situation souvent chargée émotionnellement • Ne pas réagir trop précipitamment en recherche de solutions immédiates sans avoir analyser et compris la situation

L’origine des conflits • • Les rapports de pouvoir Les comportements Les non dits Les fragilités sociales et personnelles • Des cadres de référence différents • L’appartenance à des groupes d’intérêt différents

Les facteurs déclencheurs d’agressivité Communication: Territoire: Besoin de frontière (physique, psychosociales) Besoin d’échanges significatifs (en qualité et quantité) Compréhension Estime de soi Besoin de ressentir les effets de l’empathie Besoin de se sentir respecté dans sa réalité Sécurité Besoin de se sentir protégé contre des dangers potentiels Identité Besoin d’être reconnu comme une personne unique Autonomie Rythme Besoin d’avoir un temps adapté à soi pour agir Besoin d’avoir la possibilité d’effectuer des choix

Les obstacles à dépasser • Les réactions impulsives de défense en situation délicate : riposter, céder, rompre. • Les émotions de peur et de méfiance • L’attachement à des positions • Le refus de « perdre la face » • La préservation du pouvoir

Comment les dépasser ? 1 2 3 4 5 Les réactions impulsives de défense en situation délicate Les émotions de peur et de méfiance Prendre le recul nécessaire: reformuler, adopter une attitude d’ouverture, désamorcer Adopter une attitude empathique: utiliser le langage de son interlocuteur, L’attachement à des positions Changer de cadre: raisonner en termes d’intérêt pour chacun plus que de position de chacun Le refus de « perdre la face » Rendre acceptable la solution: montrer ce que chacun gagne, souligner l’intérêt de l’argumentation de son interlocuteur La préservation de son pouvoir Convaincre sur une stratégie gagnant – gagnant, se situer comme partenaire et non comme opposant

La formation: une situation de communication Verbal ( 20 % de l’information) Langage utilisé, Concepts, Références Message Non verbal ( 80 % de l’information) Paralangage ( inflexion, débit, ton, silence), Gestuelle, Proxémique, Caractéristiques physiques Retour (feed-back) Le cadre de référence culture d’origine éducation culture professionnelle état émotionnel expérience Le cadre de référence Zone d’échange ---

La communication non verbale La Gestuelle : • Mouvements de bras • Changement de posture Le Regard : • Changement • D’expression Les informations non verbales passent par L’Apparence : • Physique • Habillement Les Mimiques : • D’ignorance, • De doute • De crainte La Parole : • Rythme, débit • Voix, modulation

Les attitudes de Porter porteren situation de face à face Les 6 attitude d’Elias Attitudes premières Décision Evaluation On indique à l'autre ce que l'on ferait à sa place, on le conseille On porte un jugement par rapport à un modèle moral ou une évaluation selon des normes communes et logiques Interprétation On tente d'expliquer à l'autre le sens de ses pensées ou de son action pour l'aider à y voir plus clair On ajoute des éléments d'information qui manquent. Effets induits Créé un climat de sécurité Sentiment de dépendance qui peut rendre passif Risque de blocage de l'interlocuteur qui se sent mis en situation d'infériorité Risque de refus ou de déclencher l'hostilité Son interlocuteur ne voit pas ses véritables problèmes Risque d'erreurs Perte de crédibilité

Les attitudes de porter Les 6 attitude d’Elias Porter en situation de face à face Attitudes premières Enquête Soutien On recherche des informations complémentaires. On pose des questions, on interroge On rassure, on renforce la confiance, on relativise le problème Compréhension On ré-exprime ce que l'autre a dit en respectant sa façon de penser mais sans s'impliquer affectivement Effet miroir Effets induits Risque de rejet si l'attitude d'enquête est perçue comme de l'indiscrétion Marque d'intérêt si les questions sont perçues comme une aide Renforcement momentané de l'interlocuteur Peut maintenir en état de dépendance Confiance, sécurisation favorable à la poursuite du dialogue. Laisse à l'interlocuteur le maximum de liberté et tend à le responsabiliser Exige de la disponibilité

Les 6 attitude d’Elias Porter et ce qu’elles induisent Emetteur Décision Conseil Evaluation Soutien Interprétation Compréhension Enquête Récepteur Soumission – Blocage - Rébellion Non acceptation - « Oui, mais… » Démotivation Défense – Tendance à rejet - Justification Infantilisation – Régression - Caprice Risque d’erreur – Sentiment d’écrasement – Incompréhension Evolution – Ouverture – Acceptation – Confiance Progrès - Décrispation