CURVA DE EXPERINCIA E CICLO DE VIDA DA

CURVA DE EXPERIÊNCIA E CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA MATRIZ ADL Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo s 8

CURVA DE EXPERIÊNCIA - CONTEXTO CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO ESTRATÉGIA DE MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO Economias de escala Institucional -impactos- Experiência Utilização da capacidade instalada Localização CUSTOS Escolha das políticas Relações entre áreas internas e relações com outras empresas Agir no momento oportuno Relações entre UENs Grau de integração hooley, saunders, pierce

CONSTRUÇÃO DE LIDERANÇA DE CUSTO (CURVA DE EXPERIÊNCIA) Utilização da capacidade instalada • PIMS (Buzzell e Gale) mostrou forte associação positiva entre esse fator e o ROI • Necessidade de planejar produção e nível de estoque para minimizar efeitos de flutuações sazonais Área de Operações Relações entre áreas internas e relações com outras empresas • Ex. procedimentos em inspeção e controle de qualidade podem trazer impacto sobre custos de serviços e nos custos associados a devolução do produto. • Qualidade superior, em vez de levar a custos mais altos de produção, pode reduzir esses custos. • JIT e os custos com fornecedores. Consórcio Modular VWC Área de Operações e “Terceirizações” Relações entre UENs • Sinergia: ajudam no compartilhamento de experiência e no ganho de economias de escala em certas atividades funcionais: pedidos, distribuição, mkt, P&D, controle de qualidade. Sistemas Integrados de Gestão Grau de integração Agir no momento oportuno Escolha das políticas Localização e fatores institucionais • Integração para trás ou para frente. Fazer ou comprar, distribuir ou delegar • Terceirização • Primeiro entrante pode conseguir vantagens de custo, garantindo melhor localização, m-p mais baratas ou de boa qualidade, e/ou liderança tecnológica. • Próximos entrantes: benefício de tecnologias mais recentes. Toyota x GM; Claro X Telesp (Vivo) • Valor da ação no momento oportuno vai além do impacto sobre os custos, podendo afetar ainda estratégias em outras atividades funcionais da empresa, como mkt. Ex carros alemães e japoneses nos EUA. • Reduzir custos nos fatores que não afetarão a exclusividade que gera valor superior • Evitar atributos adicionais que não sirvam para diferenciar • Investir em tecnologia para automatizar processos com baixo custo e/ou design de baixo custo. Logan • Localização: aproveitar menores custos de distribuição, matéria-prima, energia, montagem • Fatores: regulamentações (rodízio) • Sensibilidade e capacidade de resistir a pressões de lobistas

ECONOMIA DE ESCALA Economias de escala CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO ESTRATÉGIA MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO CUSTOS Uma empresa apresenta economia de escala quando é capaz, por exemplo, de duplicar a sua produção com menos do que o dobro de seus custos, ou seja, quando o custo total de uma empresa para produzir determinado produto é menor do que o somatório do custo total de duas empresas produzirem esse mesmo produto. Caracteristicamente: custo médio decrescente e o custo marginal menor que o custo médio P(1+i) >>> CT(1+j) tal que (1+ i) > (1+ j) ou CT (1 unidade de produção) < CT(unidade 1) + CT (unidade 2) ASPECTOS TÍPICOS Em muitos setores é o determinante mais eficaz Advêm do fato de fazer as coisas de maneira mais eficiente ou em maior volume. O volume pode produzir efeito de alavancagem (matéria-prima mais barata, de melhor qualidade, em momentos de disponibilidade limitada) Limites: tamanho pode acarretar maior complexidade, levando a “deseconomias”. Efeitos mais pronunciados no setor manufatureiro, especialmente na área de operações. As vantagens em empresas de serviços são menos evidentes. Ex. Agência de propaganda.

Economias de Escopo Economias de escopo em um processo produtivo ocorrem quando o custo total de produzir conjuntamente, pelo menos dois produtos, é menor do que o custo de duas ou mais firmas produzirem separadamente estes mesmos produtos, com preços de insumos dados, pela utilização comum de um mesmo conjunto de recursos. Portanto, EE estão presentes se houver redução de custos ou benefícios de desempenho quando duas ou mais atividades são realizadas em conjunto, em comparação à produção de modo separado. São avaliadas essencialmente pela porcentagem do custo da produção que poderia ser economizada caso dois (ou mais) produtos fossem produzidos em conjunto em vez de individualmente, pelo compartilhamento dos insumos produtivos com pouco ou nenhum custo adicional. O conceito inclui também compartilhamento de conhecimentos entre áreas. A economia de escopo é um elemento fundamental na orientação de estratégias de diversificação; isso acontece quando as alternativas de expansão do mercado, como a diferenciação e a segmentação de mercado, mostram-se insuficientes para o potencial de crescimento de uma empresa e sua opção recair sobre a diversificação. CONCLUSÃO Economias de escala existem quando o custo marginal é menor do que o custo médio de produção, enquanto e economias de escopo existem quando o compartilhamento de fatores de produção para produzir um conjunto de produtos reduz o custo de produzilos separadamente.

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS ASPECTOS CONDICIONANTES • EXPERIÊNCIA Volume acumulado de produção não há quanto tempo a empresa fabrica determinado produto. • Crescimento da produção por período é diferente de crescimento da experiência, que aumenta mesmo com produção estagnada ou decrescente. • Não é uma lei natural, e sim voluntarista. Os custos só diminuem se o objetivo for sua redução. • Os custos devem ser medidos em moeda constante. • O efeito da experiência é sempre mais forte nas fases de introdução e crescimento. • O efeito da experiência diz respeito aos custos do valor agregado, aqueles sobre os quais há controle pela empresa (ma nufatura, distribuição etc. ) Valor agregado = Custo do valor agregado = preço de venda – custos intermediários (inclui lucro) preço de custo – custos intermediários (inclui m. p. ) FONTES (CAUSAS) DO EFEITO EXPERIÊNCIA • Eficiência de mão-de-obra, especialmente trabalho manual, com melhoria de desempenho. • Especialização no trabalho e melhoria de métodos causam maior eficiência. • Novos processos de produção (inovação) como fonte de redução de custo (automação, CAD) • Obtenção de melhor desempenho dos equipamentos pela experiência. • Mudança no mix de recursos, pela incorporação de um recurso diferente ou mais barato • Padronização do produto • Redesenho do produto, com economia provável de material. Abel e Hamond, in mintz e quinn e aaker

VALOR AGREGADO E CUSTO DO VALOR AGREGADO 4. Salários Indiretos 3. Despesas diretas de mkt 2. Salários diretos 1. Materiais diretos Margem bruta Custos diretos 5. Despesas indiretas de mkt Custos fixos 6. Despesas gerais Encargos Próprios 7. Lucros Custo do valor agregado Custo unitário total = pç custo Valor agregado Preço de venda

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS REPRESENTAÇÃO DA CURVA DE EXPERIÊNCIA Custo Unitário Inclinação da Experiência: λ = 0, 70 Formulação matemática da curva $ 2, 48 2 Cup = KQp¯ $ 1, 74 $ 1, 21 Cup 0, 51457 Cui K = Cui X Qi - 0, 51457 $ 0, 85 1 2 4 Cup = KQp- ε = Cui X Qi ε X Qp - ε = λ X Cui Abel e Hamondl, in mintz e quinn e aaker 8 Experiência -ε Qi Qp = quantidade acumulada prevista Cp = custo unitário previsto Ci = custo unitário base ε = elasticidade custo ε= 1 = Qp log Cup + log Cui log Qp – log Qi Prática corrente: Qp/Qi = 2 (Qp/Qi) - ε = 2 - ε ou λ é denominada inclinação da experiência Genericamente, λ = (Qp/Qi) –ε = (Qp- ε x Qi ε)

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS O ângulo (inclinação) da curva de experiência mede a porcentagem do custo unitário previsto em relação ao custo de partida. ngulo da Curva ( λ ) Elasticidade de custo 1, 00 0, 95 0, 90 0, 85 0, 80 0, 70 0 0, 074 0, 152 0, 234 0, 322 0, 515 Uma revisão de 190 estudos relativos a “Curva de Experiência” mostra que a taxa de redução do custo unitário varia de indústria para indústria Automobilística Televisores Siderúrgica Semicondutores 12% 15% 20% 40% - 50% 9

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA Há uma relação consistente entre o custo de produção e a quantidade produzida acumulada (Bruce Handerson). Quanto mais frequentemente uma tarefa é realizada, menores serão os custos de realizá-la. Toda vez que o volume acumulado dobra, os custos do valor agregado (produção, administração, mkt) cai uma porcentagem constante e previsível. Observou-se que os efeitos oscilam entre 10 a 30 por cento. Dito de outra forma, o custo unitário do valor agregado de um produto homogêneo, medido em moeda constante, diminui um valor percentual fixo e previsível sempre que a produção acumulada duplica. A curva de experiência é o principal dispositivo em uma estratégia de liderança de custo. Se uma empresa pode capturar rapidamente uma grande parcela em um mercado novo, ela tem uma vantagem competitiva de custo, porque pode produzir produtos mais baratos que os concorrentes. Repassando as diferenças de custo para o comprador, à medida que o preço declina (em vez de aumentar sua margem de lucro), ela consegue vantagem sustentável. Se um negócio puder acelerar sua experiência em produção, aumentando sua participação de mercado, ele ganharia uma vantagem de custo no setor, a qual seria difícil de igualar. As empresas procuram absorver uma grande participação de mercado rapidamente, investindo fortemente e praticando preços agressivos em seus produtos ou serviços em novos mercados. O investimento pode ser coberto mais tarde, quando a empresa se tornar líder de mercado e tiver construído uma vaca leiteira. LIMITAÇÕES DA CURVA DE EXPERIÊNCIA • Há outras estratégias competitivas alternativas (vide disciplinas de valor). • Concorrentes podem perseguir uma estratégia similar, aumentando o nível de investimento necessário, enquanto decresce os retornos para ambos. • Concorrentes que copiam métodos de manufatura podem alcançar até custos de produção mais baixos, uma vez que não têm que cobrir investimentos em P&D. Um concorrente se beneficia de uma fonte de suprimento privilegiada que lhe confere uma vantagem de custo sem relação com sua parte relativa de mercado. • Brechas tecnológicas podem possibilitar efeitos da CE ainda maiores, o que beneficia novos entrantes. • O potencial de aprendizagem é pouco elevado ou o valor agregado é pouco importante. • Um concorrente fraco em termos de participação de mercado se beneficia de um efeito de experiência mais importante que os demais concorrentes.

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA SITUAÇÕES ONDE A LEI DE EXPERIÊNCIA POUCO SE MANIFESTA • O potencial de aprendizagem é pouco elevado, ou a parcela do valor agregado no produto é pouco importante. • Um concorrente com fraca participação de mercado beneficia-se se tiver superioridade tecnológica. • As diferenças provenientes da experiência são rapidamente anuladas por inovações, o que provoca uma mudança na curva de experiência. • Mercado pouco sensível a preço. • Um concorrente pode ter fontes de suprimento privilegiadas, proporcionando-lhe vantagem de custo, sem relação com sua participação relativa de mercado. • Fatores externos e de mercado podem anular os efeitos da experiência.

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA EFEITOS DE EXPERIÊNCIA X EFEITOS DE ESCALA • Os efeitos de escala estão associados ao nível (dimensão) da atividade; os efeitos da experiência manifestam-se com o tempo. A diferença está na dimensão temporal. Normalmente, a confusão entre os dois efeitos surge devido ao fato de a dimensão escala aumentar à medida que existe acumulação da experiência. • Os efeitos da dimensão existem sempre: os custos fixos, ao serem divididos por um grande número de unidades levam necessariamente a um custo unitário mais baixo. Em contrapartida, as vantagens de custo provenientes da experiência não se manifestam espontaneamente, pois são resultado de esforços deliberados e organizados, com vistas à redução de custos. • Os efeitos de escala podem surgir como conseqüência dos efeitos de experiência. Ex. O custo do capital (comparado com o dos concorrentes diretos) deve diminuir normalmente à medida que a empresa se desenvolve e tem acesso a outras fontes de financiamento. Mas os efeitos de escala existem também independentemente de experiência e vice-versa.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO Marketing: Estratégia: CV Produto, Marca CV Indústria – Estágios de Maturidade da Indústria (Produto) Premissas: a. Qualquer negócio busca constantemente formas de fazer crescer o fluxo de caixa futuro, maximizando a receita de venda de produtos e serviços, a fim de manter-se viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e melhorar sua força de trabalho; tudo isso em um esforço para adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder no respectivo setor de atividade. b. Uma corrente consistente e sustentável de receita (Cash Flow) de vendas de produto é crucial para qualquer investimento de longo prazo, e a melhor forma de atingir um corrente estável de receita é o produto Gerador de Caixa, detentor de grande participação em mercados maduros. Condições ambientais prevalecentes: Ciclos de vida cada vez mais curtos, requerendo: a. Revitalização dos produtos em indústrias maduras, mediante estratégias de diferenciação e segmentação de mercado; b. Reavaliação dos custos e receitas, à medida que o tempo disponível para vender o produto e recuperar o investimento se encurta; c. Apesar de os ciclos de vida se encurtarem, a vida útil de muitos produtos se amplia (automóveis), fazendo com que as empresas, ao planejarem, levem em conta o ciclo de vida do mercado e do serviço, mediante extensão de garantia, fabricação de peças de reposição, e aperfeiçoamento dos produtos existentes etc. . Propostas de nomenclaturas diferentes para os CVP: FOX: Pré-comercialização, Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio (1973) WASSON: Desenvolvimento, Rápido Crescimento, Turbulência Competitiva, Saturação, Maturidade, Declínio (1974) ANDERSON / ZEITHAML: Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio. (1984) HILL e JONES: Embrionário, Crescimento, Shakeout, Maturidade, Declínio. Value based management. Net mkt est trans horiz

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Value Based Management. Net Método de gestão de portfolio baseado no esquema de ciclo de vida da indústria A abordagem ADL usa duas dimensões de avaliação: 1. Medida do ambiente de negócios: identificação dos estágios (4) no ciclo de vida da indústria 2. Medida da força do negócio - UEN (posição competitiva – 5 posições). A UEN ou linha de negócio não é especificamente definida por um produto ou unidade organizacional. O estrategista precisa identificar negócios específicos, encontrando “comunalidades” entre produtos e linhas de negócio, usando alguns critérios gerais: Rivais comuns Preços Clientes Estilo/Qualidade Grau de substituição Desinvestimento ou Liquidação O posicionamento na matriz indica a estratégia genérica a ser perseguida

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO BASES DE AVALIAÇÃO DE CADA UEN NO ESTÁGIO DO CV DA INDÚSTRIA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO NEGÓCIO INVESTIMENTO LUCRATIVIDADE E CASH FLOW CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA DOMINANTE: Rara. Frequentemente resulta de um quase-monopólio ou de liderança protegida FORTE: Normalmente pode seguir uma estratégia sem levar em muita consideração os movimentos dos rivais. FAVORÁVEL: Indústria fragmentada. Não há um líder claro entre os rivais mais fortes. DEFENSÁVEL: O negócio tem um nicho, tanto geográfico como definido por produto FRACA: Negócio muito pequeno para ser lucrativo ou sobreviver no tempo. Fraquezas críticas mkt est trans horiz

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Estágio no Ciclo de Vida da Indústria Posição Competitiva Embrionário Dominante Forte Favorável Defensável Fraca Crescimento Maduro Velho Extrema pressão por participação Manter posição Manter participação Manter posição Crescer com a indústria Manter posição Tentar melhorar posição. Pressionar por participação Tentar melhorar posição. Pressionar por participação Manter posição Crescer com a indústria Manter posição ou colher Seletividade ou extrema pressão por participação. Tentar melhorar posição seletivamente Tentar melhorar posição. Pressão seletiva por participação Vigiar ou manter posição. Encontrar nicho e tentar protegê-lo Colher ou retirar-se paulatinamente Pressionar posição seletivamente Encontrar nicho e protegê-lo Encontrar nicho e segurá -lo ou retirar-se paulatina -mente. Retirar-se paulatinamente ou Abandonar Subir ou cair fora Desviar-se abandonar Desviar-se, retirar-se ou Abandonar

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Posição competitiva da Unidade de Negócios Forte Estágios do Ciclo de Vida Desenvolvimento inicial Decolagem Crescimento rápido Turbulência competitiva Maturidade Saturação de mercado Estagnação/ declínio do setor Kluyver, C. A. ; Pearce II, J. A, Estratégia – uma visão executiva, Pearson, 2006, 182 Média Fraca

CICLO DE VIDA DO PRODUTO LIMITAÇÕES DA MATRIZ ADL NÃO HÁ COMPRIMENTO PADRÃO DOS CICLOS DE VIDA DETERMINAR A FASE ATUAL DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA É COMPLICADO OS COMPETIDORES PODEM INFLUENCIAR O COMPRIMENTO DO CICLO DE VIDA

Estágios de evolução do setor