CURSO Gesto de Recursos Humanos DISCIPLINA Gesto Estratgica

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CURSO: Gestão de Recursos Humanos DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas Jose. priosti@estacio. br Joseluispriosti.

CURSO: Gestão de Recursos Humanos DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas Jose. priosti@estacio. br Joseluispriosti. wordpress. com PROF. : JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2015. 1

Ementa • O novo ambiente empresarial competitivo e a interação das pessoas com as

Ementa • O novo ambiente empresarial competitivo e a interação das pessoas com as organizações. Principais desafios na gestão com pessoas. Repensando o modelo de gestão com pessoas. A função estratégica da gestão com pessoas como forma de alcançar os objetivos empresariais. A importância da tecnologia e da inovação na gestão com pessoas. A gestão por competências como um processo de vantagem competitiva. A educação corporativa e a gestão do conhecimento como elementos de aprendizagem coletiva e de desenvolvimento corporativo. O modelo Balanced Scorecard e indicadores de resultados. O sistema de gestão de pessoas e seus subsistemas. O perfil do Profissional de Gestão com Pessoas. Alinhamento da gestão com pessoas e a estratégia do negócio.

Objetivos • Compreender como a Gestão com Pessoas se constitui um fator central para

Objetivos • Compreender como a Gestão com Pessoas se constitui um fator central para que as empresas modernas se mantenham competitivas; • Conhecer os desafios das empresas e cenários nesse ambiente de competitividade, a necessidade da concepção de novos modelos de gestão empresarial para fazer frente a esse contexto, e como a Gestão com Pessoas pode melhor contribuir para a eficácia organizacional; • Compreender a função estratégica da Gestão com Pessoas para a consecução dos objetivos de negócios de qualquer organização e como fazer a sua integração com as demais atividades corporativas através de indicadores de gestão, proporcionando ao aluno uma visão sistêmica desse funcionamento; • Apresentar conceitos - Estratégia, Tecnologia, Estrutura, Educação Corporativa – e ferramentas de gestão de pessoas como Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento e outras, como BSC - Balanced Scorecard, e a sua correlação com o gerenciamento com pessoas e seu desempenho; • Introduzir os elementos básicos dos subsistemas de gestão com pessoas de atração, retenção, recompensas, qualidade de vida, voltados à satisfação do colaborador em seu ambiente de trabalho.

Conteúdo Programático • Aula 1: Apresentação dos objetivos da disciplina – Importância do estudo

Conteúdo Programático • Aula 1: Apresentação dos objetivos da disciplina – Importância do estudo para o curso, metodologia de ensinoaprendizagem e critérios de avaliação dos resultados. • Aula 2: A nova ambiência competitiva – Nesta aula, o aluno compreenderá como as pessoas e as organizações estão interagindo e se relacionando em um ambiente empresarial marcado pela competição e as mudanças do século XXI. Neste contexto apresentamos as mudanças no ambiente organizacional e a busca para o atingimento das metas e da competitividade

Conteúdo Programático • Aula 3: Desafios das empresas e as pessoas • Nesta aula

Conteúdo Programático • Aula 3: Desafios das empresas e as pessoas • Nesta aula serão apresentados os novos desafios das empresas em um ambiente de competitividade e a importância da gestão com pessoas dentro deste contexto. Introduzindo as variáveis que norteiam este cenário dentro das empresas: o desafio de impulsionar e renovar continuamente as empresas, os novos ativos das empresas, a gestão de competências organizacionais e a excelência empresarial. • Aula 4: Repensando o modelo de gestão: contextualizando a gestão de pessoas e reajustando a cultura corporativa • Nesta aula serão apresentados os conceitos de cultura organizacional, do empregado como ? parceiro do negócio? , de missão e visão organizacional, os objetivos organizacionais e o clima organizacional. Como o gerenciamento com pessoas pode se adequar a estes novos modelos.

Conteúdo Programático • Aula 5: Estratégias de gestão de pessoas: conceito e definições •

Conteúdo Programático • Aula 5: Estratégias de gestão de pessoas: conceito e definições • Nesta aula serão apresentados conceitos sobre a evolução da gestão com pessoas, estratégias gerais de gestão com pessoas (atração, alocação, desenvolvimento, reconhecimento e motivação de talentos) e o suporte para avaliação de resultados na gestão de pessoas. Estratégia e a importância da definição dos objetivos e metas para construção de um posicionamento estratégico competitivo. • Aula 6: Tecnologia como meio para viabilizar a estratégia com as pessoas • Nesta aula será abordado como as novas ferramentas disponíveis pela área de Gestão com Pessoas que agregadas às inovações tecnológicas, estão permitindo acelerar sua absorção pelos colaboradores e aumentar a interação e cooperação entre eles, de forma a atingir mais rapidamente as metas estabelecidas. O sistema de Informação de Recursos Humanos: aplicações mais comuns. • Aula 7: Modelo BSC, indicadores e a perspectiva de gestão com pessoas • Nesta aula será apresentado o modelo Balanced Scorecard ? BSC e seus indicadores, incluindo a perspectiva de aprendizagem e inovação/crescimento, relacionando-o ao planejamento estratégico e à gestão de pessoas.

Conteúdo Programático • Aula 8: Gestão por Competências • Nesta aula será apresentado o

Conteúdo Programático • Aula 8: Gestão por Competências • Nesta aula será apresentado o modelo de gestão por competências, sua metodologia e aplicação nos processos de gestão com pessoas visando garantir o padrão de qualidade e competitividade organizacional • Aula 9: Avaliação da gestão estratégica de pessoas ? Métricas de desempenho • Nesta aula serão apresentados e analisados os indicadores de desempenho que possibilitem avaliar a eficácia da gestão estratégica de pessoas. • Aula 10: As organizações que aprendem ? Gestão do Conhecimento • Nesta aula serão mostradas as condições para a criação do modelo das organizações de aprendizagem onde a gestão de pessoas passa a ter uma importância vital através dos desdobramentos dos subsistemas de gestão de pessoas e dos conceitos de gestão do conhecimento e de educação corporativa.

Conteúdo Programático • • Aula 11: Sistema de Gestão de Pessoas e Subsistemas de

Conteúdo Programático • • Aula 11: Sistema de Gestão de Pessoas e Subsistemas de Gestão com Pessoas Nesta aula serão apresentadas as atividades componentes do sistema de Gestão de Pessoas, seu desdobramento em subsistemas, seus objetivos e modo de funcionamento integrado. Aula 12: O perfil do Profissional de Gestão com Pessoas Nesta aula serão apresentadas e discutidas as características pessoais e profissionais que devem ser desenvolvidas naqueles que irão atuar na gestão estratégica com pessoas visando alcançar os objetivos organizacionais e proporcionar o melhor ambiente de trabalho. Aula 13: O alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia de negócio ? Case: ICQL Comunicação e Gestão Participativa ? Pessoas são o nosso maior investimento Nesta aula, para facilitar o entendimento do aluno sobre a importância da gestão de pessoas no contexto organizacional: a) será feita uma integração dos diversos conceitos apresentados na disciplina em sua seqüência lógica e como eles atuam, na prática, nas organizações; b) como isso pode ser bem percebido pelos diversos stakeholders através de utilização de métricas adequadas e da mensuração de resultados positivos e da agregação de valor pelos gestores e colaboradores capacitados, de modo a mostrar a importância estratégica da atividade de Gestão de Pessoas para o negócio empresarial. Isso será feito com a análise de um case empresarial premiado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos ? ABRH-RJ

Conteúdo Programático • • • Aula 14: O alinhamento da gestão de pessoas com

Conteúdo Programático • • • Aula 14: O alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia de negócio – Trabalho acadêmico: ? Employer Brand? Gestão da Marca para a Atração, Engajamento e Retenção de Talentos? . Nesta aula, para facilitar o entendimento do aluno sobre a importância da gestão de pessoas no contexto organizacional: a) será feita uma integração dos diversos conceitos apresentados na disciplina em sua seqüência lógica e como eles atuam, na prática, nas organizações; b) como isso pode ser bem percebido pelos diversos stakeholders através de utilização de métricas adequadas e da mensuração de resultados positivos e da agregação de valor pelos gestores e colaboradores capacitados, de modo a mostrar a importância estratégica da atividade de Gestão de Pessoas para o negócio empresarial. Isso será feito com a análise de um trabalho acadêmico premiado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos ? ABRH-RJ Aula 15: Inter-relação da disciplina com o Curso Nesta aula será feito o alinhamento da disciplina com o curso e a inter-relação da disciplina Gestão Estratégica de Pessoas com as demais disciplinas, contribuindo para a oportuna introdução ao estudo detalhado dos diversos processos de gestão de pessoas que o aluno estudará ao longo do curso. Aula 16: Aula de revisão Nesta aula será feita a revisão dos principais conceitos aprendidos e a realização de exercícios que contribuíram para a sua fixação.

AVALIAÇÃO • O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV

AVALIAÇÃO • O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV 1), Avaliação 2 (AV 2) e Avaliação 3 (AV 3). • As avaliações poderão ser realizadas através de provas teóricas, provas práticas, e realização de projetos ou outros trabalhos, representando atividades acadêmicas de ensino, de acordo com as especificidades de cada • disciplina. A soma de todas as atividades que possam vir a compor o grau final de cada avaliação não poderá ultrapassar o grau máximo de 10, sendo permitido atribuir valor decimal às avaliações. Caso a disciplina, atendendo ao projeto pedagógico de cada curso, além de provas teóricas e/ou práticas contemple outras atividades acadêmicas de ensino, estas não poderão ultrapassar 20% da composição do grau final. • A AV 1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização, incluindo o das atividades estruturadas. • As AV 2 e AV 3 abrangerão todo o conteúdo da disciplina, incluindo o das atividades estruturadas. • Para aprovação na disciplina o aluno deverá: • 1. Atingir resultado igual ou superior a 6, 0, calculado a partir da média aritmética entre os graus das avaliações, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV 1, AV 2 e AV 3). A média aritmética obtida será o grau final do aluno na disciplina. • 2. Obter grau igual ou superior a 4, 0 em, pelo menos, duas das três avaliações. • 3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.

Bibliografia • ABRH. As Melhores Práticas em Gestão com Pessoas. Rio de Janeiro; Qualitymark,

Bibliografia • ABRH. As Melhores Práticas em Gestão com Pessoas. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2013 • ABRH. As Melhores Práticas em Gestão com Pessoas - 2014. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2014. • BOHLANDER, George e SNELL, Scott - Administração de Recursos Humanos, Editora: Cengage Learning, 14ª. edição, SP, 2011. • CHIAVENATO, IDALBERTO. Gerenciando com as Pessoas - transformando o executivo em um excelente Gestor de Pessoas. 5ª ed. Barueri, SP: Manole, 2015. • FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2013. • GODOY, A. ; HANASHIRO, D. ; ZACARELLI, L. ; e outros. Gestão do Fator Humano - 2ª edição, Rio de Janeiro, Saraiva 2013. • MARRAS, JEAN. Gestão Estratégica de Pessoas. 1ª ed. Barueri, SP: Saraiva, 2011. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. Saraiva, SP, 2006 • TEIXEIRA, Gilnei, Gestão Estratégica de Pessoas, editora FGV, RJ, 2005

Conceito de Sistema e Ambiente • Definição de sistema: – A palavra sistema denota

Conceito de Sistema e Ambiente • Definição de sistema: – A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário. Chiavenatto

Sistema Aberto: § SISTEMA ABERTO: – Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através

Sistema Aberto: § SISTEMA ABERTO: – Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de inúmeras entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.

Sistema Fechado: § SISTEMA FECHADO: – Não apresentam intercâmbio com o ambiente que o

Sistema Fechado: § SISTEMA FECHADO: – Não apresentam intercâmbio com o ambiente que o circunda, pois são herméticos a toda influência ambiental nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Definição de Ambientes • Ambiente é o lugar onde estamos ou desenvolvemos alguma coisa.

Definição de Ambientes • Ambiente é o lugar onde estamos ou desenvolvemos alguma coisa. Ele pode ser extremamente colaborativo para o desenvolvimento ou extremamente nocivo para ele. O que devemos saber é a diferença clara entre um e outro e desenvolver “vacinas” apropriadas para cada caso. ”

Definição de Ambiente – É constituído de atores e forças externas a empresa que

Definição de Ambiente – É constituído de atores e forças externas a empresa que afetam a capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. O ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças à organização.

Componentes do Ambiente AMBIENTE GERAL MACROAMBIENTE: Macroambiente AMBIENTE INTERNO: Economia og f ra Po

Componentes do Ambiente AMBIENTE GERAL MACROAMBIENTE: Macroambiente AMBIENTE INTERNO: Economia og f ra Po Públicos C Mão-de-Obra lien m De a ic lít nece dor es For s Políti Ec ca o n ô mica Cultura ia te Organização Tec Concorrência no log ia za e r tu Na MICROAMBIENTE:

Ambiente Interno • • • Cursos atuais e novos; Produção científica e financiamento; Linhas

Ambiente Interno • • • Cursos atuais e novos; Produção científica e financiamento; Linhas de pesquisa; Eficiência do ensino, pesquisa e extensão; Sistemas de informação; Recursos humanos, materiais e financeiros; Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem e comunicação institucional.

Elementos do Ambiente Interno (a organização) Elementos – Proprietários – dono, sócios individuais, acionistas

Elementos do Ambiente Interno (a organização) Elementos – Proprietários – dono, sócios individuais, acionistas individuais, organizações parceiras – Empregados – pessoas que trabalham na empresa – Administradores – dirigentes da empresa – Ambiente Físico – instalações – um local ou várias fábricas, distantes ou próximos 41

SINERGIA • Esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma

SINERGIA • Esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais). • O EFEITO SINÉRGICO DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS. • Sinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e potenciado. Uma das razões para a existência das organizações é o seu efeito sinérgico ou sinergístico. A sinergia faz com que o resultado de uma organização seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes.

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAIS. • Este subsistema faz com que todas as atividades a serem desenvolvidas

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAIS. • Este subsistema faz com que todas as atividades a serem desenvolvidas na empresa fluam para a continuidade da empresa. O sucesso da empresa depende da perfeita interação dessas atividades entre as unidades de negócio e com o meio ambiente. • No ambiente interno, o subsistema formata as atividades fins, de apoio e de corporate, através da estrutura funcional, e, no ambiente externo, delineia as relações com as entidades próximas – fornecedores e clientes diversos – e com as entidades de outros ambientes – Governo, entidades sociais, regulatórias, etc (ROSA FILHO, 2005).

SUB-SISTEMA ORGANIZACIONAL • O Subsistema Organizacional tem como objetivo proporcionar uma estrutura lógica para

SUB-SISTEMA ORGANIZACIONAL • O Subsistema Organizacional tem como objetivo proporcionar uma estrutura lógica para inter-relacionar os diversos recursos e fatores necessários. • A autoridade e o poder são delegados através de toda estrutura organizacional. (ROSA FILHO, 2005). Sendo assim, a importância desse subsistema está diretamente relacionada com o tamanho da organização e a diversidade de suas atividades que demandam acentuados processos de descentralização, departamentalização, entre outros.

SUB SISTEMA ORGANIZACIONAL • Para Rosa Filho (2005), a organização tem uma série de

SUB SISTEMA ORGANIZACIONAL • Para Rosa Filho (2005), a organização tem uma série de elementos importantes, que consubstanciam com os seguintes pré-requisitos: – A estrutura organizacional deve ser estabelecida de modo que os vários executivos e empresários sejam ligados entre si num arcabouço efetivo; – As diversas normas devem ser esquematizadas e estabelecidas; – Deve ser contratado o pessoal que será treinado para preencher os cargos de estrutura e também para atender às normas de procedimento; – Devem ser procurados os diversos materiais, equipamentos, instrumentos e recursos necessários. • Através deste subsistema, espera-se a organização dos recursos técnicos, materiais, humanos e de gestão em uma disposição adequada que possibilite o cumprimento da missão da empresa, sendo estruturados através de organogramas, mecanismos de operação e mecanismos de decisão.

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS • A Administração de Recursos Humanos (ARH) é levada a

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS • A Administração de Recursos Humanos (ARH) é levada a efeito como um sistema integrado, ou seja, um conjunto de partes relacionadas entre si. • Essas partes chamamos de subsistemas de Recursos Humanos. É uma área da Ciência da Administração focada nas políticas e práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho. • Por ser multidisciplinar, ela chega a congregar outras ciências como a Sociologia Organizacional, a Psicologia do Trabalho, o Direito Trabalhista, a Medicina do Trabalho, a Engenharia do Trabalho, etc, e tem como objetivo, avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo como um parceiro de suma importância dessa engrenagem do processo produtivo e social.

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. • Todos os processos ou subsistemas estão intimamente relacionados entre

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. • Todos os processos ou subsistemas estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. • Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados, havendo necessidade de se evitar privilegiar alguns subsistemas em detrimento de outros, pois isso poderá provocar desníveis ou assimetria entre eles e até a perda dos efeitos sinérgicos em função do seu tratamento conjunto; todos os processos são desenhados de acordo com as exigências das “influências ambientais externas” (Leis e regulamentos legais; sindicatos; condições econômicas e políticas; competitividade; condições sociais e culturais) e das “influencias organizacionais internas”(Missão organizacional; visão, objetivos e estratégias; cultura organizacional; natureza das tarefas; estilo de liderança, etc) para obter melhor compatibilização entre si.

Empresas/Mundo Competitivo • Não há recursos suficientes para sustentar todos os indivíduos no mesmo

Empresas/Mundo Competitivo • Não há recursos suficientes para sustentar todos os indivíduos no mesmo ambiente • As empresas tem natureza competitiva – disputam recursos(insumos e cliente). • Desta necessidade de sobrevivência surge a competição onde os indivíduos estarão buscando ter vantagens sobre seus competidores para obter a maior quantidade de recursos e torna-se um sobrevivente a longo prazo

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • Aspectos que define

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • Aspectos que define empresa dentro da classe social: – Concorrência é cada vez mais global. – Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo que fazem – Alcançar uma alta competitividade: Excelência em todas as dimensões da competitividade – Qualidade – Custo – Velocidade – Inovação

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • “ As pessoas

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • “ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos parar agora? ” E eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas começando” Jack Welch

A VELHA ECONOMIA §Fronteiras nacionais limitam a competição §A tecnologia reforça hierarquias rígidas e

A VELHA ECONOMIA §Fronteiras nacionais limitam a competição §A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações §As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais §A população é relativamente homogênea §A empresa é alienada ao seu ambiente §A economia é conduzida por grandes corporações §Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes 1 AULA 3

A NOVA ECONOMIA §As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de

A NOVA ECONOMIA §As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização § As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram acessíveis §As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento. §A população é caracterizada pela diversidade cultural § A empresa aceita suas responsabilidades sociais § A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras § As necessidades do cliente conduzem os negócios 2 AULA 3

A VELHA ORGANIZAÇÃO §Fronteiras nacionais limitam a competição § Empregos estáveis § Mão-de-obra relativamente

A VELHA ORGANIZAÇÃO §Fronteiras nacionais limitam a competição § Empregos estáveis § Mão-de-obra relativamente homogênea § A qualidade é uma reflexão tardia § As grandes corporações fornecem segurança no emprego § Se não quebrou, não conserte § Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios § A hierarquia proporciona eficiência e controle § Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18 h § O trabalho é definido pelos cargos § O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo § Os gerentes tomam decisões sozinhos § A tomada AULA 3 15 de decisão é motivada pelo utilitarismo

A NOVA ORGANIZAÇÃO § Concentre-se em competências centrais § Desmantele a hierarquia para aumentar

A NOVA ORGANIZAÇÃO § Concentre-se em competências centrais § Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade § Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo § O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas § O pagamento é flexível e de ampla faixa § Os funcionários participam das decisões § Os critérios de decisão ampliados para incluir direitos e justiça §As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização § Cargos temporários § Mão-de-obra diversificada § O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais § As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários § Redesenhe todos os processos AULA 3 16

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Trabalho Flexível e Temporário. muitas companhias estão convertendo empregos permanentes

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Trabalho Flexível e Temporário. muitas companhias estão convertendo empregos permanentes em empregos temporários ou contratos de trabalho por tempo determinado. • Diversidade da mão-de-obra. As organizações têm implementando, por exemplo, programas para aumentar a consciência e a compreensão da diversidade, e reduzir os estereótipos. • Gestão da Qualidade Total (TQM). Como resposta à competição global e a clientes exigentes, o TQM enfatiza a satisfação do cliente pela melhoria contínua de todos os processos organizacionais. • Reduzindo o Quadro de Pessoal. A maioria das 500 maiores da Fortune realizou cortes drásticos em seu pessoal. Os seus partidários dizem que ela é necessária para manter a competitividade em um mercado global em rápida transformação • Reestruturação organizacional. é a resposta de uma companhia a mudanças rápidas e drásticas no mercado. Pede que os gerentes repensem a natureza da organização e reinventem os processos para produzir e distribuir bens ou serviços, desenvolvem processos e depois se algemam a eles apesar de mudança nas condições. 20 AULA 3

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Desmantelando a Hierarquia. As organizações contemporâneas cortam custos, aumentam a

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Desmantelando a Hierarquia. As organizações contemporâneas cortam custos, aumentam a flexibilidade e se dedicam a suas competências centrais das seguintes formas: terceirizando atividades de apoio; associando-se com outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de decisões; delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos independentes por equipes interdependentes. • Aproveitando os Pontos Fortes: Competências Centrais. O crescimento de conglomerados como o Grupo Votorantim, a ITT ou a Litton Industries reforçaram a convicção que vigorava nos anos 1970: as organizações eficazes eram diversificadas; em outras palavras, elas reduziam seus riscos mediante a participação em múltiplos negócios. As organizações contemporâneas se dedicam a competências centrais (aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negócios periféricos. 23 AULA 3

A NOVA ORGANIZAÇÃO • A Extinção de Cargos e a Perda da Segurança do

A NOVA ORGANIZAÇÃO • A Extinção de Cargos e a Perda da Segurança do Cargo Tradicional. As organizações estão extinguindo cargos mediante a substituição do cargo tradicional por uma mão-de-obra contingente, como prestadores de serviços, temporários, free lancers, consultores e contratados por tempo determinado, mudando com isso a relação empregador/empregado. A extinção de cargos é uma questão de tempo e, por isso, nos próximos 15 a 20 anos. • O Fim do “das 9 às 18”: O Horário Flexível. Dada a globalização das oportunidades e a mobilidade das telecomunicações, os trabalhadores freqüentemente estão a postos 24 horas por dia, eliminando com isso a separação entre trabalho e tempo pessoal. • Remuneração Flexível. Tendências recentes, como a remuneração de faixa ampla, vinculam a remuneração à produtividade pessoal e aos lucros da empresa. Reduzindo o número de faixas salariais e níveis dos cargos a umas poucas faixas amplas, esse tipo de remuneração permite às empresas vincular a remuneração às habilidades e contribuições individuais. • 25 AULA 3

O NOVO PERFIL DO EMPREGO TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS Ø Cada vez

O NOVO PERFIL DO EMPREGO TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS Ø Cada vez mais as indústrias oferecem menos empregos e produzem mais devido a modernização da tecnologia. Ø A tecnologia é responsável pelo desemprego quando o regime contratual de trabalho é rígido e inflexível. Ø O futuro do emprego no Brasil passará pela melhoria da educação geral, formação profissional básica e flexibilização das leis trabalhistas. 27 AULA 3

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Delegando o Poder. As organizações modernas têm transferido a autoridade

A NOVA ORGANIZAÇÃO • Delegando o Poder. As organizações modernas têm transferido a autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, no processo conhecido como delegação de poder, que ocorre por três motivos. – – – Os trabalhadores têm hoje muito mais formação e treinamento. A competição global exige que as organizações tomem decisões e implementem mudanças rapidamente. A reestruturação eliminou muitos postos gerenciais de nível médio e achataram as estruturas empresariais, deixando os gerentes de nível inferior com mais trabalhadores para supervisionar. 28 AULA 3

O NOVO FUNCIONÁRIO O Antigo Funcionário §Cargos O Antigo Funcionário nas fábricas eram de

O NOVO FUNCIONÁRIO O Antigo Funcionário §Cargos O Antigo Funcionário nas fábricas eram de baixa qualificação, mas bem §Cargos nas fábricas eram de baixa remunerados qualificação, mas bem remunerados §Recebe segurança no no emprego em troca de em lealdade emprego troca de lealdade §A organização assume §A responsabilidade organização assume pelo desenvolvimento da carreira responsabilidade pelo §É um realizador individual desenvolvimento da carreira §A previsibilidade e a estabilidade §É minimizam um realizador individual o stress §A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress 33 O Novo Funcionário § Cargos de baixa qualificação são mal pagos § A segurança no emprego é mínima § O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira § É um participante de equipe § A imprevisibilidade e a instailidade aumentam o stress AULA 3

NOVO FUNCIONÁRIO • Rotatividade. A reengenharia, a redução de quadros de pessoal, a terceirização

NOVO FUNCIONÁRIO • Rotatividade. A reengenharia, a redução de quadros de pessoal, a terceirização e a extinção de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora existente entre trabalhadores e empregadores e o substituíram por um “novo acordo”. Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma: • Para suas equipes ou projetos; • Para suas profissões e, • Para seus empregadores. Hoje, eles têm o direito de exigir trabalho interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execução, remuneração com base no desempenho e oportunidades para aprender habilidades que aumentem seu valor no mercado. Contudo, eles são responsáveis por suas próprias carreiras. 35 AULA 3

O NOVO FUNCIONÁRIO • Direciona Sua Carreira. A informática encurtou o ciclo de vida

O NOVO FUNCIONÁRIO • Direciona Sua Carreira. A informática encurtou o ciclo de vida dos produtos, o conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os trabalhadores mudarão de carreira três a quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigirá que aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir responsabilidade por suas carreiras e encarar o aprendizado como um processo para a vida toda. 36 AULA 3

O NOVO FUNCIONÁRIO • Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um

O NOVO FUNCIONÁRIO • Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores que cresceram em culturas que incentivam a realização individual. As habilidades de comunicação contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho: habilidades para resolver problemas, para tomar decisões em grupo e habilidades interpessoais, como as de escutar atentamente e solucionar conflitos. 37 AULA 3

O NOVO FUNCIONÁRIO • Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador,

O NOVO FUNCIONÁRIO • Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador, a mudança rápida e inesperada pode produzir efeitos negativos nos funcionários. A redução dos quadros de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionários assumissem novas tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salário ou segurança no emprego. Por isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles. 38 AULA 3

 • VARIABILIDADE HUMANA

• VARIABILIDADE HUMANA

VARIABILIDADE HUMANA • Se não houvesse diferenças individuais e todas as pessoas fossem iguais

VARIABILIDADE HUMANA • Se não houvesse diferenças individuais e todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. • Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc) levam as pessoas a se comportar diferentemente, a perceber e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso, nas organizações.

VARIABILIDADE HUMANA • As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma

VARIABILIDADE HUMANA • As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. • Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no longo prazo.

VARIABILIDADE HUMANA • Como cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito a influências de

VARIABILIDADE HUMANA • Como cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito a influências de uma enormidade de variáveis ambientais. • Portanto o comportamento humano é afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e procedimentos) e os fatores internos (como suas características de personalidade, como aprendizagem, percepção, cognição e motivação).

Fatores Internos A pessoa na organização • Personalidade • Aprendizagem • Motivação • Percepção

Fatores Internos A pessoa na organização • Personalidade • Aprendizagem • Motivação • Percepção • Valores Fatores Externos • Ambiente organizacional • Regras e regulamentos • Cultura • Políticas • Métodos e processos • Recompensa e punições • Grau de confiança Comportamento da pessoa dentro da organização

VARIÁVEIS DEPENDENTES • As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende explicar

VARIÁVEIS DEPENDENTES • As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a satisfação com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania organizacional.

VARIÁVEIS DEPENDENTES

VARIÁVEIS DEPENDENTES

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Produtividade – Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Produtividade – Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia (quando consegue atender com sucesso às necessidades de seus clientes) como com a eficiência (quando atende às necessidades com baixo custo).

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Absenteísmo – definido como o nãocomparecimento do funcionário ao trabalho. Obviamente,

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Absenteísmo – definido como o nãocomparecimento do funcionário ao trabalho. Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e frequentemente decisões importantes precisam se postergadas.

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento.

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Cidadania Organizacional – A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Cidadania Organizacional – A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. As organizações precisam de funcionários que façam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas.

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Satisfação no trabalho - A última variável analisada, podemos definir como

VARIÁVEIS DEPENDENTES • Satisfação no trabalho - A última variável analisada, podemos definir como o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu trabalho. Por que é considerada uma variável dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional.

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo,

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfação no trabalho. Uma variável independente é a suposta causa de algumas mudanças em variável dependente.

VARIÁVEIS INDEPENDENTES

VARIÁVEIS INDEPENDENTES

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entram para as

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: características biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação.

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem.

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as

VARIÁVEIS INDEPENDENTES • O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS MUDANDO AS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DE MUDANÇAS INDIVIDUAIS As 10 chaves-mestras de Covey para transformação 1. Conscientização 2. Envolvimento 3. Segurança interior 4. Legitimação 5. Responsabilidade pelos resultados 6. Enterre o velho 39 AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS MUDANDO AS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DE MUDANÇAS INDIVIDUAIS As 10 chaves-mestras de Covey para transformação 7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura 8. Espírito aberto 9. Sinergia 10. Propósito transcendental 40 AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS PROCESSO DE MUDANÇA SEGUNDO LEWIN Descongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Identificação 41 Mudança Recongelamento Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Internalização Suporte Reforço AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS O PAPEL DO RH COMO AGENTE DE MUDANÇAS Fases da mudança Descongelamento 42 Tarefas do RH Criar um sentimento de necessida de de mudança Responsabilidades do RH §Estabelecer boas relações com as pessoas envolvidas. §Ajudar as pessoas a perceber que os comportamentos atuais são ineficazes. §Minimizar as resistências às mudanças. AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS O PAPEL DO RH COMO AGENTE DE MUDANÇAS Mudança 43 Implementar a mudança • Identificar novos e mais eficazes meios de comportamento. • Escolher as mudanças adequadas nas tarefas, pessoas, cultura, tecnologia ou estrutura organizacional. • Agir no sentido de colocar essas mudanças em ação. AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS O PAPEL DO RH COMO AGENTE DE MUDANÇAS Recongelamento 44 Estabilizar a mudança • Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. • Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas. • Utilizar recompensas contingentes ao desempenho e reforço positivo. AULA 3

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TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE TÓPICOS ESPECIAIS EMPESSOAS GESTÃO DE PESSOAS AS FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA Forças Positivas (apoio e suporte) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Tentativa de mudança bem-sucedida Nova Situação Tentativa de mudança mal-sucedida Nova Situação Velha Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Forças Negativas (oposição e resistência) 45 AULA 3