CURSO DE EXTENSO EM GESTO DA TRANSPARNCIA EM

CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) Módulo Gestão de Projetos Profa. Micheline Gaia Hoffmann michelinegaia@gmail. com Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.

Objetivo do Módulo v Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos v Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência

Para iniciar. . . • O que é um projeto? • Qual a diferença entre um projeto e a operação numa organização?

O que é um projeto? “Esforço temporário, progressivamente elaborado com o objetivo de criar um produto ou serviço único” (PMI, 2004). “Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”. (Kisil, 2002).

Quais as características de um projeto? • É temporário: com início e final definidos, mas com resultados duradouros • Possui resultados exclusivos: gera produtos e serviços únicos (diferenciação) • Tem uma elaboração progressiva: é desenvolvido em etapas, de forma incremental • Diferencia-se das operações: não pode ser contínuo e exige um certo grau de inovação e mudança • É um instrumento para atingir o planejamento: tendo uma relação com as orientações estratégicas da organização Andion, 2010; PMI, 2004

Por que projetos em ONG´s ?

Por que projetos em ONG´s ? • Buscar financiamento/captação de recursos • Enfrentar problemas de forma organizada, ágil e prática • Desenvolver novos modelos - laboratório de inovação • Criar bases para novas políticas públicas • Mobilizar compromisso coletivo • Fortalecer a participação na vida política e social

Premissas do Módulo - Validação • É imprescindível transcendermos a lógica da dependência. • Tão importante quanto conquistar parceiros e financiadores, é mantê-los. • Tão importante quanto elaborar um projeto atrativo, é elaborar um projeto factível e passível de avaliação.

Fases do ciclo de um projeto Identificação/ Replanejamento Avaliação Implementação Elaboração Aprovação Armani, 2004

Vamos falar sobre o planejamento / elaboração de projetos! POR ONDE COMEÇAR?

A origem dos projetos • A compreensão adequada do problema, oportunidade, necessidade ou demanda constitui um dos processos iniciais da elaboração de um projeto. • A partir dela é que será definido o escopo do projeto, que por sua vez norteará todos os esforços subsequentes.

A origem dos projetos • Catástrofes naturais • PROBLEMA • OPORTUNIDADE • NECESSIDADE • DEMANDA EXEMPLOS • Crises econômicas • Novas políticas públicas • Planos estratégicos • Programas setoriais • Requisitos legais

Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto O diagnóstico deve proporcionar: • Caracterização da situação do público-alvo / potenciais beneficiários do projeto. • Aspectos sociais, políticos, econômicos, demográficos e culturais que permeiam a situação objeto da potencial intervenção. • Identificação das expectativas das partes interessadas na potencial intervenção • Identificação de antecedentes – iniciativas similares e referencial teórico Armani, 2004

Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto Alguns instrumentos de coleta de dados para o diagnóstico : • Entrevistas • Questionários • Pesquisa documental • Grupos focais Armani, 2004

Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto Um bom diagnóstico ajudará: • Na determinação da viabilidade inicial do projeto • Na definição coerente do escopo • Na formulação de justificativas consistentes

Definindo prioridades para a intervenção A construção da “árvore de prioridades” • Caule – questão prioritária • Copa – efeitos da questão prioritária • Raízes –causas, origens da questão prioritária Armani, 2004

Conhecendo as partes interessadas no projeto Poder público Organização promotora Equipe técnica do projeto Comunidade Públicoalvo Financiadores Parceiros Mídia e Formadores de opinião Andion, 2010

Organizando a “Matriz de Interessados” Interessado Papel Expectativas Grau de Importância/ Poder de Influência Riscos Envolvimento Potencial

Iniciando o planejamento • Já temos um diagnóstico que nos proporciona uma clara compreensão do contexto do projeto, logo: üJá temos insumos para definir o escopo do projeto üJá temos elementos para justificar a relevância do projeto

Planejamento de escopo v. O escopo do projeto é a sua razão de existência. v. Um escopo bem definido deixa claro o que será e o que não será feito no projeto. v. A composição do escopo deve considerar a sustentabilidade do projeto – ele será finito, mas seus resultados, devem ser duradouros.

Definindo o escopo de nosso projeto – Objetivos – Produtos/Entregas – Atividades / Procedimentos

Objetivos • Os objetivos devem indicar de forma clara e objetiva os alvos que se deseja atingir por meio do projeto. • Devem estar diretamente relacionados a problemáticas definidas na justificativa – especificamente, à árvore de prioridades.

Objetivos Geral: indica o impacto geral esperado do projeto, ou seja, a transformação esperada após sua consecução. Específicos: são desdobramentos do geral, objetivos menores que devem ser alcançados para que se chegue ao maior.

Objetivos • Dicas para a formulação de objetivos: Observar os atributos SMART: ▫ ▫ ▫ Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time related

Objetivos • Assim, objetivos são atingíveis, mensuráveis, factíveis e atingíveis num tempo determinado • Não descrevem procedimentos e atividades, que são os meios para atingi-los. • Todo objetivo deve ter procedimentos correspondentes e claros; caso contrário, será um “objetivo morto”.

Definição dos Produtos – “Entregas” do projeto • Proposição de produtos e/ou situações tangíveis que se espera alcançar com o projeto, a partir da realização das atividades. • Um projeto consistente apresenta perfeita amarração entre as entregas propostas e o diagnóstico. • Uma boa descrição das entregas propostas auxiliará a continuidade do plano do projeto, bem como a atração de apoiadores e também a posterior gestão.

Atividades / Procedimentos • Meios colocados em prática para gerar as entregas e atingir os objetivos desejados. • Assim como a descrição das entregas, o bom detalhamento das atividades é crucial para a elaboração de um bom projeto.

Análise Lógica da Intervenção – A Matriz Lógica • Para verificar se a amarração entre origem do projeto, objetivos, entregas e atividades propostas está bem feita, algumas perguntas devem ser respondidas: Armani, 2004

Análise Lógica da Intervenção – A Matriz Lógica – As atividades listadas são suficientes e conduzem à produção dos resultados definidos? – Os resultados indicados, uma vez produzidos, levarão ao alcance dos objetivos específicos? – O alcance dos objetivos específicos proporcionará o atingimento do objetivo geral do projeto? – Uma vez atingido o objetivo geral, teremos um impacto positivo na situação problema? Armani, 2004

Pensando a avaliação do projeto • Avaliação: “Trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa. ” ◦ Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003

Pensando a avaliação do projeto • Um projeto terá melhores possibilidades operacionais de avaliação quando for concebido para ser avaliado.

Pensando a avaliação do projeto • Para podermos avaliar um projeto, é importante termos os dados do nosso público-alvo antes e depois da intervenção. • Para isso, um bom instrumento é o cadastro dos beneficiários. Um bom cadastro contém informações relativas aos indicadores do projeto.

Pensando a avaliação do projeto • Não esquecer de montar um grupo controle, para nos certificarmos que as melhorias conquistadas pelos beneficiários do projeto foram mesmo mérito da intervenção. • O grupo controle é composto por pessoas com características muito parecidas com as dos beneficiários.

Definindo as parâmetros para a avaliação – os indicadores do projeto • Um indicador é uma “régua”, um padrão que nos ajuda a medir, avaliar ou demonstrar variações em dimensões da realidade relevantes para os objetivos do projeto • É por meio dos indicadores que se tem evidências concretas do andamento das Atividades, do alcance dos Resultados e da realização dos Objetivos de um Projeto.

Indicadores, Conceitos e Variáveis • Os indicadores nos ajudam a medir conceitos que não podem ser medidos diretamente, por estarem relacionados a coisas muito subjetivas ou sujeitas a muitas interpretações.

Indicadores, Conceitos e Variáveis • Por exemplo: participação comunitária. • Como medir a evolução de um projeto no que tange a participação comunitária? • Será necessário identificar quais são as dimensões mais fundamentais deste conceito para o projeto – ou seja, definir variáveis • E depois criar as formas mais apropriadas para medir sua variação. (Armani, 2004)

Indicadores, Conceitos e Variáveis CONCEITO VARIÁVEIS 1. Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos Participação Comunitária 2. Nível de associativismo 3. Representação em conselhos INDICADORES • Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola • Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres. • No. e tipo de organizações presentes na comunidade • No. de participantes regulares nas reuniões • Grau da participação em conselhos Armani, 2004

Principais indicadores sociais • Indicadores de Educação: ▫ Percentual de Crianças na Escola ▫ Percentual de Crianças Analfabetas ▫ Percentual de Crianças com mais de um Ano de Atraso Escolar ▫ Percentual de Crianças Fora da Escola ▫ Percentual de Professores do Fundamental Residentes com Curso Superior ▫ Taxa de Alfabetizazação Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Principais indicadores sociais • Indicadores de Saúde: ▫ ▫ ▫ ▫ Mortalidade infantil Taxa de fecundidade Taxa de natalidade Peso sobre altura Taxa de incidência de doença Peso sobre altura Circunferência da cabeça Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Principais indicadores sociais • Indicadores de Renda: ▫ ▫ ▫ ▫ Renda per capita Intensidade de pobreza Percentual de crianças de 10 a 14 anos que trabalham Empregabilidade Número de banheiros do domicílio Número de cômodos do domicílio Número de morador por cômodos e banheiros Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Principais indicadores sociais • Indicadores de moradia/infra-estrutura: ▫ ▫ Domicílios com água encanada Domicílios com esgoto Domicílios com coleta de lixo Número de moradores por domicílio Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Principais indicadores sociais • Indicadores ambientais: ▫ ▫ Taxa de desmatamento Emissão de gás carbônico Quantidade de lixo produzida Taxa de reciclagem de lixo Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Principais indicadores sociais • Indicadores de violência e segurança pública: ▫ Crimes por 100 mil habitantes ▫ Policial por população ▫ Taxas de subregistro Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.

Indicadores e Meios de Verificação • A mensuração de um indicador requer a existência de um meio de verificação apropriado. • A impossibilidade de se utilizar ou acessar meios de verificação adequados à mensuração de determinado indicador pode inviabilizá-lo. • Esta impossibilidade frequentemente está associada a questões metodológicas e financeiras.

Os indicadores no Marco Lógico • Indicadores operacionais – monitoram a evolução do projeto, tendo por base o orçamento e o cronograma. Indicam-nos se os recursos previstos foram disponibilizados na quantidade, forma e tempo adequados à realização do projeto. Armani, 2004

Os indicadores no Marco Lógico • Indicadores de desempenho – evidenciam que os produtos planejados como resultados imediatos foram alcançados. • Indicadores de efetividade – indicam os efeitos que o uso dos resultados pelos beneficiários geraram. Pode levar certo tempo até que seja possível mensurá-lo depois de entregues os resultados. Evitar a proposição de muitos indicadores de efetividade. Armani, 2004

Os Indicadores e o Marco Lógico OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES INDICADORES DE EFETIVIDADE INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONAIS Armani, 2004

Exercício • Formule produtos / entregas, indicadores de desempenho e indicadores de impacto para dois projetos distintos, que têm como objetivos: ▫ Reduzir o índice de desemprego entre jovens de 18 a 24 anos na cidade de Florianópolis. ▫ Melhorar o desempenho escolar dos estudantes do ensino médio do sistema municipal de ensino de Florianópolis.

Preparando o terreno para o cronograma e o orçamento: Sequenciamento das atividades Estimativa de tempo das atividades

Sequenciamento das atividades: Para definir o sequenciamento, é importante compreender as relações de dependência entre as atividades. Dependências obrigatórias: envolvem limitações que tornam uma atividade inviável caso determinadas condições geradas por atividades anteriores não tenham sido atingidas. A inversão é impossível. Por isso são também chamadas de lógica rígida ou dependência mandatória. Mendes, 2006

Sequenciamento das atividades: Dependências discricionárias desejáveis ou arbitradas: são dependências definidas pela própria equipe do projeto, em função de experiências anteriores ou de boas práticas identificadas no ambiente mais amplo. Normalmente são estabelecidas com a perspectiva de evitar riscos. Mendes, 2006

Sequenciamento das atividades: �Dependências discricionárias preferenciais: são sugeridas por uma parte interessada / stakeholder do projeto e expressam um sequenciamento preferencial sem que haja uma necessidade real para a dependência. �Dependências externas: são dependências que envolvem o relacionamento entre atividades do projeto e atividades /entidades externas ao projeto. Quando não identificadas, elas podem bloquear o projeto, que precisará ficar no aguardo de definições externas. Mendes, 2006

O cronograma do projeto ID Atividad e Predec essor Duraçã o 1 Análise de requerime ntos 2 Modelage m dados 1 15 dias 3 Protótipo de telas 1 5 dias 4 Detalham ento de funções 1 20 dias 5 Programa ção 2; 3; 4 40 dias 6 Testes 5 5 dias Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 30 dias Mendes, 2006

Orçando o projeto • Primeiro passo - estimativa dos custos ▫ identificação dos recursos físicos e respectivas quantidades necessários para a execução das atividades.

Orçando o projeto Rubricas para o Plano de Aplicação: • • Despesas de custeio Despesas de viagem Investimentos Pessoal Bolsas Serviços de terceiros pessoa física Serviços de terceiro pessoa jurídica

Orçando o projeto - Cronograma físicofinanceiro ID Atividade Mês 1 1 Análise de requerimentos 2. 500, 00 2 Modelagem dados 1. 200, 00 3 Protótipo de telas 1. 800, 00 4 Detalhamento de funções 2. 500, 00 5 Programação TOTAL 2. 500, 00 Mês 2 Mês 3 Mês 4 500, 00 6. 000, 00 TOTAL 3. 000, 00 600, 00 1. 800, 00 1. 600, 00 4. 100, 00 1. 500, 00 3. 000, 00 3. 700, 0 1. 500, 00

Orçamento - Quadro de usos e fontes • Outro recurso útil no planejamento do orçamento, especialmente, quando o projeto envolve financiamento externo ou mais de uma organização, é o Quadro de Usos e Fontes. • Ele indica o percentual de aporte de cada uma das partes envolvidas no projeto e demonstra as fontes de financiamento de cada rubrica.

Orçamento - Quadro de Usos e Fontes RUBRICA FINANCIADOR EXTERNO CONTRAPARTIDA DO PROPONENTE TOTAL Custeio 35. 000, 00 0 35. 000, 00 Investimento 50. 000, 00 100. 000, 00 Pessoal 0 45. 000, 00 Serviços de terceiros PJ 60. 000, 00 0 60. 000, 00 Total 145. 000, 00 95. 000, 00 185. 000, 00

Orçamento - Contrapartidas • Contrapartida financeira: montante de recursos financeiros aportados no projeto • Contrapartida econômica: recursos não financeiros (bens, serviços etc) desde economicamente mensuráveis, aportados no projeto

Preparando-se para lidar com o riscos • Características dos riscos ▫ Incerteza: probabilidade de que o risco aconteça ▫ Impacto: consequências do risco

Preparando-se para lidar com o riscos • Instrumento: a Matriz de Riscos ▫ ▫ Identificação dos riscos do projeto Grau de probabilidade do risco Impacto do risco Resposta

Dando forma ao nosso projeto • Identificação da proposta • Título • Instituição Proponente • Instituição Executora • • Resumo Caracterização da oportunidade de intervenção Identificação dos beneficiários Descrição do Projeto • • Objetivo geral Objetivos específicos Produtos/Entregas (metas? ) Atividades

Dando forma ao nosso projeto • • Justificativa Credenciais da instituição proponente Qualificação da equipe Plano de Avaliação • Indicadores e metas • Meios de Verificação

Dando forma ao nosso projeto • Cronograma • Orçamento • Cronograma físico-financeiro • Usos e Fontes • Plano de Sustentabilidade • Plano de Gestão dos Riscos

Implementando o projeto • O objetivo central da execução e controle é garantir que os recursos envolvidos sejam gerenciados de forma tal a viabilizar a consecução dos resultados e objetivos propostos na etapa de planejamento, com os recursos previstos e dentro do tempo proposto. Menezes, 2003

Implementando o projeto • A referência do controle é o projeto planejado • Seu papel é, uma vez que as coisas não ocorrem da forma como previsto na maior parte das vezes, retornar a execução para o curso; ou, reprogramá-lo!

Atividades de execução do projeto • • • Verificar e validar escopo Ativar comunicação entre os membros do time de execução Desenvolver a equipe de execução Garantir a disponibilidade dos recursos Mobilizar equipes, equipamentos e materiais Detalhar planejamento de execução de tarefas Executar as atividades previstas no plano do projeto Assegurar a qualidade Monitorar o uso dos recursos Distribuir as informações Gerar alternativas de ação em direção ao planejado Reprogramar atividades Menezes, 2003

Pressupostos quanto ao controle • Não há o que controlar se não há planejamento. • Não há como controlar se não há informação sobre o andamento do projeto. • Responsabilidade é sempre atribuída a uma pessoa. • O gestor que deseja controlar tudo, tornará a gestão do projeto um caos.

Padronização dos mecanismos de controle • Estabelecer os parâmetros a serem usados – – – Duração das atividades – prevista X realizada Percentual de evolução dos trabalhos – incorridos X programados Gastos de recursos Requisitos para aceitação de entregas Indicadores internos de cada atividade • Criar sistemáticas-padrão para registro – Documentos-padrão – Mídias já existentes na empresa – Software de gestão do projeto • Propiciar análise gráfica: realizado X previsto

Encerrando o projeto Relatórios de conclusão: • Prestação de Contas ▫ Aspectos contábeis ▫ Referência: plano de aplicação aprovado • Relatório Técnico ▫ Atividades realizadas e entregas geradas – descrição da execução do projeto ▫ Referência: escopo validado e requisitos das entregas

Encerrando o projeto • Relatório de Avaliação ▫ Indicadores e respectivas metas ▫ Referência: Plano de avaliação • Lições aprendidas

Bibliografia básica • Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, 2004. Disponível em: http: //www. abc. gov. br/download/Diretrizes-CTI. pdf • ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004. • KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. • KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3 ed. São Paulo: Global, 2004. • LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969 -92, set/out 2003. • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania. Disponível em: http: //www. cos. ufrj. br/~mareas/livros • TANCREDI, F. B. ; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, 1996. • MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997. • MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006. • MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.