CURSO ADMINISTRAO DISCIPLINA ANLISE ORGANIZACIONAL Jose priostiestacio br

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: ANÁLISE ORGANIZACIONAL Jose. priosti@estacio. br Joseluispriosti. wordpress. com PROF. : JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2014. 1

Objetivos • Objetivos Gerais • Dotar o aluno dos conhecimentos necessários sobre as estruturas organizacionais, conhecendo seus desenhos e formas de modelagens a fim de que o mesmo seja capaz de realizar adequadamente a análise destas estruturas. •

Objetivos • Objetivos Específicos • Conhecer a origem dos estudos da estrutura organizacional; • Definir desenho organizacional e suas principais características; • Conhecer e identificar os tipos de tradicionais de organizações; • Conhecer e identificar os tipos de desenhos departamentais; • Apresentar os tipos de departamentalizações modernas; • Identificar algumas das principais decisões estratégicas organizacionais; • Conhecer o funcionamento do desenho de cargos e tarefas.

Conteúdo Programático • 1. 0 Origens dos Estudos da estrutura Organizacional – 1. 1 Principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas – 1. 2 Formatações básicas da estrutura organizacional – 1. 2. 1 Estrutura informal – 1. 2. 1 Estrutura formal

Conteúdo Programático • 2. 0 Desenho Organizacional 2. 1 Requisitos do Desenho Organizacional 2. 2 Características do desenho organizacional 2. 3 Amplitude de Controle

Conteúdo Programático • 3. 0 Tipos Tradicionais de Organizações – 3. 1 Organização Linear – 3. 2 Organização Funcional – 3. 3 Organização Linha-Staff – 3. 4 Estrutura Matricial – 3. 5 Organizações temporárias ou autocráticas – 3. 6 Estrutura em rede

Conteúdo Programático • • • 4. 0 Desenho Departamental 4. 1 Departamentalização funcional 4. 2 Departamentalização por produtos ou serviços 4. 3 Departamentalização territorial ou por localização geográfica 4. 4 Departamentalização por clientes 4. 5 Departamentalização por processo 4. 6 Departamentalização por projetos 4. 7 Departamentalização matricial 4. 8 Departamentalização mista.

Conteúdo Programático • 5. 0 Departamentalizações Modernas • 5. 1 Governança corporativa • 5. 2 Rede de integração entre empresas – Unidade estratégica de negócio – Departamentalização por processos

Conteúdo Programático • • • Decisões Organizacionais Estratégicas 6. 1 Delegação 6. 2 Centralização 6. 3 Descentralização 6. 4 Modelagem do trabalho

Conteúdo Programático • Desenho de cargos e tarefas • 7. 1 Abordagem do desenho de cargos e tarefas • 7. 2 Novas abordagens na modelagem do trabalho • 7. 3 Trabalho em equipe

Avaliação • Na avaliação da aprendizagem, serão considerados critérios qualitativos e quantitativos relacionados às atividades discentes, conforme normatização contida no Regimento da Instituição. • O aluno será avaliado, oficialmente, em três etapas, AV 1, AV 2 e AV 3, sendo AV 2 e AV 3 unificadas. • A cada uma das provas será atribuído grau de 0, 0 a, no mínimo, 8, 0 pontos, sendo os pontos restantes destinados à possível avaliação de trabalhos acadêmicos, de acordo com as especificidades de cada curso. • As AV 2 e AV 3 serão elaboradas com base em todo o conteúdo programático das disciplinas.

Avaliação • Para aprovação nas disciplinas o aluno deverá: • 1. Obter notas iguais ou superiores a 4, 0 em, pelo menos, duas das três avaliações. • 2. Atingir média aritmética igual ou superior a 6, 0, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as três etapas de avaliação AV 1, AV 2 e AV 3. A média aritmética obtida será o grau final do aluno. • 3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.

Bibliografia • Bibliografia Básica • CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. • OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças, Estrutura organizacional, São Paulo: Atlas 2006. • LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. 2. ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2008.

Bibliografia • Bibliografia Complementar • NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Teoria Geral da Administração para o século XXI. São Paulo: Ática, 2007. • STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. • MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2007. • CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2009. 600 p. il. • ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 286 p. il.

Organização • É o agrupamento dos elementos organizacionais (pessoas, ferramentas e informação) necessário para a contínua transformação dos insumos organizacionais em produtos e/ou serviços que constituem a finalidade organizacional. • É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e resultados esperados.

Organização Pessoas Informação Ferramentas

Elementos Organizacionais • São organizados para produzir padrões de atividades com variedades de requisitos para atender à variedade de influências recebidas do ambiente e produzir a variedade de produtos e serviços requeridos pelo ambiente. • O agrupamento dos elementos organizacionais e os padrões recorrentes de atividades organizacionais constituem a organização.

Funções Básicas do Adm. • Planejamento da empresa – Estabelecer objetivos e resultados esperados e os meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado. • Direção da empresa – Orientar, coordenar, motivar, liderar as atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados. • Controle da empresa – Acompanhar, controlar e avaliar os resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.

Estrutura Organizacional • Formal; – É a estrutura deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. • Informal. – É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou referida pela estrutura formal.

Estrutura Formal • • • Representada formalmente pelo organograma Planejada “Oficial” Mais estável Sujeita ao controle da direção Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização

Estruturas Informais • • • Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal Rede de relações sociais e pessoais (interação) “Não-oficiais” Empecilhos às ordens formais Não podem ser extintas Instáveis Menos sujeitas ao controle da direção Tendem a ser pequenas (grande número) Existem em todos os níveis

Estruturas Informais • Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle – Mais privilégio que direito • Há geralmente um líder primário • Razões para surgimento de líderes informais: – – Antiguidade Competência técnica Personalidade carismática Localização e liberdade no trabalho • Nem todo líder informal é um bom líder formal

Estruturas Informais • Fatores condicionantes ao aparecimento: – Os interesses comuns entre grupos de funcionários – Interação provocada pela estrutura formal – Defeitos na estrutura formal – Disputa pelo poder – Flutuação de pessoal na empresa – Períodos de lazer • Recomendações – Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos – Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais • “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais”

Desenho organizacional • A função de organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado. • A palavra desenho denota um forma, um padrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos.

Desenho organizacional • De um lado a estrutura organizacional, representa os órgãos e unidades que compõem a empresa tanto quanto suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos da empresa.

Desenho organizacional • O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre os departamentos, divisões, unidades, equipes e cargos. • Esses aspectos são divulgados nos organogramas, manuais de organização e descrição de cargos.

Desenho organizacional • Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa e do contexto em ela está inserida, são constantes as reorganizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e renovações indispensáveis ao sucesso organizacional.

Os requisitos do desenho organizacional • O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. • O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização. • Em outras palavras, procura atender a quatro requisitos funda. Mentais.

Os requisitos do desenho organizacional • 1. Como estrutura básica: – Divisão do trabalho organizacional e alocação dos recursos empresariais para que o sistema funcione integrada e satisfatoriamente. – A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa(pela especialização vertical – também chama de hierarquia – e pela especialização horizontal – também chama da departamentalização).

Os requisitos do desenho organizacional • Novas formatações organizacionais: – Downsizing – Redução dos níveis hierárquico – Core Business – Atividades essenciais para o cumprimento da missão da organização. – Tercerização – Concentração do núcleo essencial do Core Business

Os requisitos do desenho organizacional • 2. Como mecanismo de operação: – Indicam aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio das descrições da cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padrões de desempenho, sistema de avaliação de desempenho. – Dessa maneira, o mecanismo de operações, que se baseia na existência de normas, regras e regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização, é retratado nos manuais de organização ou rotinas e procedimentos.

Os requisitos do desenho organizacional • Ênfase nas metas e nos resultados – Em consequência, com a introdução da reengenharia e de outros tipos de programas de mudanças organizacionais, as rotinas e os procedimentos estão gradativamente perdendo a importância como mecanismo de operação em detrimento da focalização na missão organizacional e nas metas e resultados a serem alcançados. – Isso significa uma inversão de valores: – Ênfase nos meios e comportamentos padronizados cede lugar a uma forte ênfase nos objetivos e metas a cumprir.

Os requisitos do desenho organizacional • A remuneração variável está por trás dessa forte tendência para transformar as pessoas em empreendedores dentro da organização e que vestem a camisa da empresa e se dedicam de corpo e alma, como verdadeiros, donos do negócio. • O resultado tem sido uma metamorfose dos objetivos organizacionais em objetivos individuais das pessoas envolvidas.

Os requisitos do desenho organizacional • 3. Como mecanismo de decisão: – Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos e unidades que a compõem. – Corresponde à distribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização.

Os requisitos do desenho organizacional • Descentralização das decisões. – Contudo, existe uma forte tendência à descentralização da autoridade no sentido de se deslocar o processo decisório para o ponto focal no qual o trabalho é realizado. – Com isso, cada funcionário torna-se mais do que um simples executor da sua atividade: passa a trabalhar como se fosse o gerente de seu negócio, assumindo as informações necessárias e tomando as decisões no sentido de resolver o problema do cliente, seja ele interno ou externo

Os requisitos do desenho organizacional • 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes – Define como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional. – Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo. – Os quatro requisitos precisam ser simultaneamente atendidos. O importante é notar que as novas tendências estão mudando

As características principais do desenho organizacional • Na realidade, o desenho organizacional deve reunir e compartilhar quatro características principais: • • • Diferenciação Formalização Centralização e Integração.

DIFERENCIAÇÃO • Refere-se à divisão do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode ser feita em dois sentidos: – 1. Horizontal: Desdobramento em departamentos ou divisões pela departamentalização – 2. Vertical: Desdobramento em níveis hierárquicos pela criação de vários escalões de autoridades.

Organização Alta e Achatada Organização “Alta” Organização “Achatada” 39

DIFERENCIAÇÃO • Quanto maior a complexidade das atividades requeridas pelo ambiente externo e quanto maior a diversidade das tarefas executadas internamente, tanto maior deverá ser a diferenciação dentro da organização. • Isto significa que quanto maior a variedade de cliente/consumidor – localizados no contexto – e quanto maior a variedade de produto/serviços – produzidos no interior da organização -, tanto maior será a diferenciação existente dentro da organização.

DIFERENCIAÇÃO • A diferenciação é responsável pela complexidade organizacional, pois, quando há muitos níveis hierárquicos e muitos departamentos diferentes, tornam-se necessários vários esquemas de integração e entrosamento para a coordenar o funcionamento e obter harmonia na totalidade.

Abordagem Sistêmica • Mudanças estão ocorrendo no desenho organizacional das empresas. A tendência moderna está mais para a generalização do que para a especialização. • Mais para a integração do que para a divisão do trabalho. Mas em juntar a integração do que em separar. Além disso, caminha para a flexibilização. Mais para equipes integradas e transitória do que para órgãos definitivos e separados.

Formalização • Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas. • A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos participantes da empresa. • O caráter formal impõe um certo ritual dentro da organização.

Formalização • Quanto maior a formalização, tanto maior a presença de normas de conduta, rotinas e procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente, de arquivos para guardar informações, documentos, atestados. • A formalização é, no fundo, uma forma de controle. Quanto maior a formalização, tanto mais a empresa se torna burocrática, mecanística, fechada, rotineira, bem definida e programada.

Formalização • A formalização pode ser feita por meio de: – 1. Cargo: O cargo é uma formalidade que define as especificações relacionadas com a tarefa a executar. A descrição do cargo formaliza o comportamento das pessoas que ocupam o cargo. – 2. Fluxo de trabalho: Por instruções e procedimentos detalhados sobre com executar as tarefas, como o projeto de construção de um produto. – 3. Regras e Regulamentos: Pelas formalização de regras e procedimentos para todas as situações

Formalização • A Formalização serve para reduzir a influência da variabilidade humana. Ela impõe rigidez e obediência e elimina a liberdade pessoal, a fim de assegurar que as coisas sejam feitas exatamente de acordo com o previsto.

Centralização • Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A centralização implica a concentração das decisões no topo da organização, isto é, no nível institucional, com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário.

Centralização • Quanto maior a centralização, tanto mais a autoridade é concentrada no nível mais elevado da hierarquia. Há total dependência e submissão dos demais níveis, e os níveis intermediário e operacionais tornam-se meros repetidores das decisões tomadas no topo. Pelo contrário, quanto maior a descentralização, tanto mais autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixo da hierarquia para que a execução das tarefas seja mais apropriada às características locais e às necessidades do cliente da organização.

Centralização

Centralização • A descentralização exige três coisa fundamentais: – A primeira: é que todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro e uniforme da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la. – A Segunda: é a capacidade profissional das pessoas para que aprendam a diagnosticar as situações e tomar corretamente as decisões certas e ajustá-las aos objetivos da organização. – A Terceira: É a motivação pessoal para envolver-

Integração • Refere-se aos meios de coordenação e entrosamentos entre as unidades da organização para manter convergência de esforços. • Os esquemas de integração mais utilizados são: – 1. Hierarquia administrativa: Constitui a solução mais comum para os problemas de integração entre duas ou mais unidades de uma empresa que devam reportar-se ao mesmo superior ou ter suas atividades integradas para facilitar comunicações,

Integração – 2. Departamentalização: É um processo de diferenciação organizacional pelo qual a divisão do trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a especialização em departamentos. – A departamentalização é uma alternativa estrutural capaz de resolver problemas de integração, pois permite incluir as interdependências dentro das novas fronteiras da unidades que possam ser facilmente administradas.

Integração – 3. Assessoria(staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso da assessoria, o que pode ser feito por meio de assistentes do executivo de linha ou de especialistas funcionais. –

Integração – 4. Comissões e forças-tarefas: As comissões e forças-tarefa podem ser utilizadas para facilitar a integração de unidades da empresa. Para facilitar a coordenação entre vendas e produtos os executivos das duas unidades podem reunir-se em conjunto com seus auxiliares principais a fim de discutir e solucionar os problemas. – As reuniões, comissões e forças-tarefas são mecanismos integrativos que permitem resolver problemas de integração não solucionado por outros mecanismos

Integração – 5 -Regras e procedimentos: As regras e os procedimentos constituem em si decisões rotineiras já tomadas pela empresa e que as unidades envolvidas devem seguir caso se defrontem com determinada situação. – Contudo, tal mecanismo só deve ser utilizado quando se pode estabelecer regras claras e inteligentes e quando a situação envolvida é suficientemente estável para compensar o desenho de regras e procedimentos capazes de serem utilizados durante longo tempo.

Integração – 6. Objetivos e planos: têm uma função similar às regras e aos procedimentos, mas em um espaço delimitado de tempo. – É um mecanismo de integração utilizado para compor as unidades da organização que operam com relativa independência entre si, mas cujos resultado precisam ser integrados. – Os objetivos e planos são meios facilitadores de integração desde que as circunstâncias a seu redor não sejam imprevisíveis ou altamente mutáveis.

Integração – Arranjo físico ou arquitetura: É outro elemento do desenho organizacional utilizado para facilitar a integração entre unidades ou pessoas, por meio da disposição física(layout) ou territorial das coisas. – A derrubada de barreiras – como paredes e fronteiras físicas, eliminação de salas pessoais, locais reservados em refeitórios e estacionamentos – mostra que o arranjo físico moderno está aí para aproximar – e não mais para distanciar – as pessoas.

Conclusões sobre as características do desenho organizacional. • Todas as quatro características do desenho organizacional – diferenciação, formalização, centralização e integração – precisam ser adequadamente sintonizadas e dimensionadas para que o sistema seja coerente e integrado. • O segredo não está no manejo de cada uma dessas características em si, mas em como todas elas são arranjadas e utilizadas no conjunto.

Tamanho Organizacional • O tamanho organizacional se refere às dimensões da organização em um determinado momento. O tamanho define o volume de recursos de que dispõe uma empresa. Em função do seu tamanho, a empresa pode ser dimensionada como pequena, média ou grande. • Toda empresa pode defrontar-se com quatro tipos de situações quanto ao seu tamanho organizacional:

Tamanho Organizacional – Crescimento(sentido absoluto): Caracterizada por um aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado ou outros. – Desenvolvimento(sentido Relativo): Caracterizada por uma certa melhoria, seja, por exemplo, em recursos, abrangência de mercado, níveis de qualidade e produtividade, rentabilidade

Tamanho Organizacional • Sobrevivência: Caracterizada pela manutenção da situação que a empresa conseguiu alcançar. A empresa pode sobreviver mantendo-se em uma situação inalterada ao longo do tempo, sem crescer e sem declinar. • Declinio: Caracterizada por uma redução de suas atividades, perda de recursos ou diminuição de sua abrangência mercadológica:

Tamanho Organizacional • O crescimento provoca mudanças e alterações tanto no tamanho quanto na forma de organização(desenho organizacional da estrutura) da empresa. • O tamanho é uma consequência do crescimento e pode ser facilmente observado e medido, em função de variar conforme o tempo e o espaço. • O crescimento da empresa depende das seguintes condições externar e internas: – 1. As condições externas do crescimento

Tamanho Organizacional • Oportunidades especiais, como monopólio, patentes, concessões governamentais, incentivos fiscais oferecidos pelo governo etc. • Alto custo de entrada de outras empresas no ramo de atividade, o que pode dificultar ou impedir a concorrência. • Condições para obter os insumos necessários. • 2. As condições internar do crescimento empresarial. • Vantagens da produção em escala: Quando a tecnologia empregada permite economias ou vantagens, proporcionando uma escala maior de operações. Escala significa elevado volume de operações

Tamanho Organizacional – Plena utilização dos recursos disponíveis: quando a empresa reduz totalmente desperdícios ou subutilização de recursos e alcança e elevado grau de eficiência operacional por intermédio de programas da qualidade, melhoria da produtividade, melhoria de processos, busca de novas e diferentes atividades para incrementar e intensificar a utilização de seus recursos. – Recursos e competências para criar novos negócios e gerar novas oportunidades: as empresas podem desenvolver recursos e competências capazes de gerar novas

Amplitude de Controle • A amplitude de controle(amplitude administrativa) refere-se ao número de subordinados que órgão ou cargo pode assumir para poder supervisioná-los adequadamente. • Quanto maior a amplitude, tanto maior o número de subordinados e, consequentemente, menor o grau de atenção e controle que o superior pode atribuir a eles.

Amplitude de Controle • A amplitude de controle influencia a estrutura organizacional dando-lhe um formato ou um configuração peculiar. • Nelas, as comunicações verticais se tornam congestionadas e morosas e são filtradas ou distorcidas por diferentes interpretações, complicações ou generalizações ao longo do seu caminho.

Amplitude de Controle • A amplitude de controle está diretamente ligada ao princípio da unidade de comando: cada subordinado recebe ordens de apenas um superior. • A amplitude de controle define qual é o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir. Nesse sentido, ela provoca forte impacto sobre o tempo que cada administrador pode dispor para preparar, influenciar e supervisionar cada um de seus subordinados.

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. • Pequena amplitude de controle significa um padecimento para os subordinados. • Perde-se totalmente a liberdade e a autonomia, a vigilância e o controle são pesado e o trabalho perde seu encanto. • A amplitude de controle é influenciada por vários fatores:

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. – 1. Tecnologia utilizada: Quanto mais complexa a tecnologia, tanto menor a amplitude de controle em face da atenção requerida pelos subordinados. – 2. Interdependência dos subordinados: Se o fluxo de trabalho interliga vários subordinados, o superior passa a ter mais problemas de coordenação, o que determina menor amplitude de controle.

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. – Se os subordinados não estão interligados entre si ocorre menor necessidade de coordenação, o que permite maior amplitude de controle. – 3. Similaridade de funções supervisionadas: A supervisão torna-se mais simples quando os subordinados fazem as mesmas tarefas e atividades, o que permitem supervisionar um grande número de pessoas. – 4. Qualificação dos Subordinados: Quanto mais experientes e treinado os subordinados tanto menor a supervisão necessária, o que permite uma amplitude maior de controle.

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. – 5. Utilização de assistentes pessoais: Administradores que têm assistentes diretos capazes de ações de assessoria – entre as quais coletar dados, preparar relatórios – dispõem de mais tempo para supervisão e podem ter uma amplitude de controle mais ampla.

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. • 6. Supervisão por outros: Á medida que as empresas se tornam mais complexas, as pessoas passam a contar com vários pontos de apoio. Assessorias e serviços de staff fornecem orientação, serviços especializados e apoio que permitem ao administrador ampliar sua amplitude de controle e ajudar as pessoas a conquistarem maior iniciativa em suas atividades.

Alargando a amplitude e transformando o estilo de gestão. – 7. Estabilidade do Ambiente: Contextos estáveis e previsíveis favorecem amplitude largas de controle. Quando o ambiente é instável e impõe variações sobre as atividades da empresa que criam necessidade de maior coordenação, é comum ocorrer redução na amplitude de controle. – QUAL É A AMPLITUDE DE CONTROLE IDEAL?

Empowerment • As empresas estão investindo firme no chamado empowerment – fortalecimento das pessoas e equipes – para melhorar o ambiente de trabalho. O empowerment significa proporcionar maior grau de liberdade e autonomia para as pessoas e equipes de trabalho.

Empowerment • Trata-se aqui de mudar o estilo gerencial e substituir o trabalho do gerente tradicional focados em controles e detalhes em condução e alavancagem de talento focados em comunicação e motivação.

Organização Linear • É a estrutura organizacional mais simples e antiga baseada na autoridade linear. • Significa que cada superior tem autoridade única e absoluta. • A autoridade única – aqui chamada autoridade linear – constitui a base deste tipo de organização.

Organização Linear • A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. • Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade.

Organização Linear • Devido as essas linhas de autoridade e responsabilidade na organização linear ocorre a chamada cadeia escalar, que define a cadeia de autoridade e responsabilidade predominante na organização. • O aspecto piramidal é sua característica principal.

Organização Linear • CARACTERÍSITCAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR – A organização linear apresenta características próprias, especificas e bastante definidas. As principais características da organização linear são:

Organização linear • AUTORIDADE LINEAR OU ÚNICA: – Decorrente da aplicação do principio da unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva sobre o seus subordinados. • LINHAS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO: – Toda unidade ou posição descrita no organograma(com exceção das situadas no topo ou na base) é composta de dois terminais de comunicação:

Organização linear • Um orientado para cima e que interliga à posição superior, representando sua responsabilidade perante o escalão mais elevado da hierarquia. • O outro, orientado para baixo e que interliga às posições diretamente subordinadas, representando sua autoridade perante o escalão mais baixo da hierarquia • CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES: – Como o terminal da comunicação liga a posição subordinada ao seu superior e na sequência acima, a autoridade linear que comanda toda a empresa centraliza-se no topo do organograma.

Organização linear • FORMATO PIRAMIDAL: – Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização, da cadeia escalar e da unidade de comando, a organização linear apresenta um conformação tipicamente piramidal.

Organização Linear • VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR: • Estrutura simples e de fácil e clara compreensão: Devido ao pequeno número de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centralizador e o subordinado somente se relaciona formalmente com o seu superior imediato.

Vantagens da organização linear • Clara definição das responsabilidades: os órgãos e cargos têm uma notável precisão e delimitação de jurisdição. Nenhum órgãos ou cargo intervém em área alheia. • Facilidade de implantação: A organização linear oferece facilidade no seu funcionamento, controle e disciplina. O pequeno número da relações formais, a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades permitem eliminar qualquer dificuldade no seu funcionamento.

Vantagens da organização linear • Estabilidade: Graças à centralização das decisões e do controle, de um lado, e a rígida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro, a organização linear garante um funcionamento estável e sem grandes sustos. • Ideal para pequenas empresas: Tanto pela fácil operacionalização quanto pela economia que sua estrutura simples pode oferecer.

Vantagens da organização linear • Ideal para situações de permanência e estabilidade: Quando o ambiente de tarefa é estável e previsível ou quando a tecnologia é definitiva, a organização linear parece ser a mais indicada.

Desvantagens da organização linear • Estabilidade e constância das relações formais: Podem levar à rigidez e inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e adaptabilidade da empresa diante de novas situações ou condições ambientais. • Autoridade linear baseada no comando único e direto: Pode tornar-se autocrática, uma vez que enfatiza a função de chefia e comando em detrimento da liderança e orientação.

Desvantagens da organização linear • Exagera a função de chefia e de comando: Pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que venham do topo da organização e transmissores de todas informações provenientes da base da organização.

Desvantagens da organização linear • A unidade de comando torna o chefe generalista: ele não pode se especializar em coisa nenhuma. Além da excessiva ênfase na chefia, a organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes de todos os assuntos possíveis dentro da organização.

Desvantagens da organização linear • Á medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz inexoravelmente ao congestionamento. Das linhas formais de comunicação, principalmente no topo da organização, devido à centralização das decisões e da autoridade, em virtude de não utilizarem assessoria(staff) auxiliar.

Desvantagens da organização linear • Comunicações indiretas: Por obedecer à escala linear de hierarquia, as comunicações são indiretas, demoradas e sujeitas a intermediações que acrescentam demora, interpretações diferentes e consequentes distorções.

• Organização Funcional

Organização Funcional • A organização funcional é pouco frequente nas empresas. Ao contrário da organização linear, a organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou principio da especialização das funções. • Na proporção em que as empresas crescem e seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais.

Organização Funcional • Essa flexibilidade indispensável à organização a competitiva e inovadora é um dos principais motivos de fracassos da estrutura linear. • CARACTERÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: • AUTORIDADE FUNCIONAL OU DIVIDIDA: A organização funcional baseia-se na autoridade funcional(baseada na especialização e conhecimento) e não na autoridade linear(baseada na hierarquia e comando). Nela, cada subordinado se reporta

Organização Funcional – Na organização funcional nenhum superior tem autoridade total(autoridade linear) • LINHAS DIRETAS DE COMUNICAÇÃO: – As comunicações entre os orgãos ou cargos existentes na organização são efetuadas diretamente sem necessidade de intermediação hierárquica, pois elas não seguem a cadeia de comando.

Organização Funcional • DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES: – As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados detentores do conhecimento necessário para melhor implementá-las. – Os processo decisório não depende da hierarquia da autoridade, mas da especialidade do conhecimento. • ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO: – A organização funcional baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos em todos os níveis da organização.

Organização Funcional – Cada órgãos ou cargo contribui com sua especialidade para a organização. – O importante não é a hierarquia de autoridade, mas a convergência das especialidades e do conhecimento.

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • FORNECE O MÁXIMO DE ESPECIALIZAÇÃO NOS DIVERSOS ORGÃOS OU CARGOS DA ORGANIZAÇÃO. – Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-se total a unicamente sobre o seu trabalho e sua função, livremente de todas as demais tarefas acessórias ou subsidiárias. • PERMITE A MELHOR SUPERVISÃO TÉCNICA POSSÍVEL. – Com a especialização em todos os níveis, uma vez que cada órgão ou cargo reporta-se a especialistas nos respectivos campos de especialização.

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • DESENVOLVE COMUNICAÇÕES DIRETAS E SEM INTERMEDIAÇÕES. – Mais rápidas e menos sujeitas a distorções ou demoras de transmissão. A organização funcional permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação. • SEPARA AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE CONTROLE DAS FUNÇÕES DE EXECUÇÃO. – Há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração em cada atividade.

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL – Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. – O órgão de planejamento só faz planejamento e o órgão de execução concentra-se exclusivamente na execução.

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • DILUIÇÃO E CONSEQUENTE PERDA DE AUTORIDADE DE COMANDO: – A Substituição da autoridade linear pela autoridade funcional – relativa e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores – A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem o ponto forte da organização funcional.

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLAS: – A organização funcional traz problemas quanto à delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores – cada qual especialista em um determinada função – e como existem funções que se sobrepõem, há sempre o perigo de o subordinado procurar a orientação do especialista menos indicado para o problema. – Como nem sempre as pessoas sabem exatamente a quem recorrer para resolver seus problemas, isso provoca perda de tempo e confusões imprevisíveis.

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • TENDÊNCIA À CONCORRÊNCIA ENTRE OS ESPECIALISTAS: – Como os diversos órgãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua tendência é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. – Isso acarreta uma perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialista

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • TENDÊNCIA à TENSÃO E CONFLITOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO: – A competição e a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à divergência e a multiplicidade de objetivos, que podem ser antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas. – Pode existir forte tendência à concorrência entre especialistas e um enorme potencial para conflitos dentro da organização, gerando animosidade, ressentimento

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL • CONFUSÃO QUANTO AOS OBJETIVOS: – Como a organização funcional exige a subordinação múltipla, nem sempre o subordinado sabe a quem reportar um problema ou qual objetivo deve ser privilegiado. – Pode haver confusão quanto aos objetivos mais prioritários e importantes a serem alcançados.

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Organização Linha Staff • Com o crescimento e a complexidade das atividades das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. • As unidades e posições de linha(que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.

Organização Linha de Staff • Portanto, ao longo do tempo as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas não essenciais para poderem se dedicar exclusivamente aos objetivos básico da empresa entre os quais produzir e vender.

Organização Linha-Staff • As demais unidades e posições da empresa que receberam encargos marginais e não essenciais passaram a denominar-se assessoria(straff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços, como planejamento, controle, levantamento, pesquisas, relatórios.

Organização Linha-Staff • Enquanto os administradores de linha- que são generalistas e tomadores de decisão- tornam-se os detentores de hierarquia da organização, os especialistas de staff que são especialistas, assessores e consultores internos – se aprofundam em um determinado campo de atividade.

Organização Linha-Staff • O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e desses dois tipos de organização e reduzir a suas desvantagens

Organização Linha-Staff • CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF – RELACIONAMENTO COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO: – Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais são staff. – Os demais órgãos serão complementares e subsidiários e representam as atividade-meio. – Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, local onde se situam os seus objetivos.

Organização Linha-Staff • Na organização linha-staff convivem órgãos de linha e orgãos de staff. Os orgãos de linha são os orgãos responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da empresa: são os orgãos que produzem resultados para a organização. • AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO STAFF SÃO: • 1. Serviços: Nem sempre a linha tem condições de executar tais serviços com a precisão que o staff especializado consegue alcançar. • 2. Consultoria e Assessoria: O Staff pode fornecedor consultoria a assessoria por meio de orientação e recomendação especializada que a linha não tem condições de fazer.

Organização Linha-Staff – 3. Monitorização: O Staff normalmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos, agendamentos entre outros. – 4. Planejamento e Controle: Quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff. – Staff significa assessoria, serviços, pessoal especializado, consultoria, recomendação e orientação técnica.

Característica da organização linha-Staff • A organização linha-staff é um tipo misto e hibrído de organização: os orgãos de linha(unidades de linha) estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa (como produzir e vender, por exemplo. • FUSÃO DA ESTRUTURA LINEAR COM A ESTRUTURA FUNCIONAL: • Na organização linha-staff as características

• COEXISTÊNCIA ENTRE LINHAS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO COM AS LINHA-DIRETAS DE COMUNICAÇÃO. – Na organização linha-staff as linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados representam as relações de hierarquia. – Existem também linha diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e o representam a oferta de assessoria e serviços especializados. – A rede de comunicação de linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linha

• SEPARAÇÃO ENTRE ÓRGÃOS OPERACIONAIS(EXECUTIVOS) E ÓRGÃOS DE APOIO E SUPORTE(ASSESSORES). – Na organização linha-staff há separação entre órgãos operacionais (linha), órgãos executivos das operações básicas da organização, e o órgãos de apoio(staff), órgãos assessores e consultores que prestam serviços internos. • HIERARQUIA VERSUS ESPECIALIZAÇÃO – Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos

– A organização linha-staff mantém o principio da hierarquia(cadeia escalar) – Quase sempre, a autoridade de staff é uma autoridade de gabinete, ao passo que a autoridade linear é uma autoridade de campo, de operações e de execução. • VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF – ASSEGURA ASSESSORIA ESPECIALIZADA E INOVADORA: – Por intermédio das unidades de staff, mantendo o

– Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma era de especialização e competição. Como os especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços • MANTÊM ATIVIDADE CONJUNTA E COORDENADA DE ÓRGÃOS DE LINHA E STAFF. – A estrutura linha-staff é mista e híbrida: enquanto os órgãos de linha se responsabilizam pela execução das atividades básicas e fundamentais

– Por essas razões, a estrutura linha-staff representa a configuração organizacional mais encontrada nas empresa de médio e grande porte. • DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHASTAFF – POSSIBILIDADE DE CONFLITOS ENTRE ÓRGÃOS DE LINHA E DE STAFF – Como a assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como gerente de linha não tempo nem preparo profissional

– Assessor de staff – Maioria das ocasiões, o assessor tem idade menor, com melhor formação escolar mas com menos experiência. – O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os assessores pretendem roubar-lhes parcela de autoridade a fim de aumentar seu prestígio e sua posição na empresa. – Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade imediata pelos resultados planos que apresenta

ESTRUTURA MATRICIAL • DIFICULDADE NA OBTENÇÃO E NA MANUTENÇÃO DO EQUILIBRIO ENTRE LINHA E STAFF. – O tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequílibrios e distorções. – Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assesssorados. – Tal linha de atuação pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de

ESTRUTURA MATRICIAL • A organização matricial constitui uma das modalidades de organização cuja a utilização tem sido bem-sucedida em situações nas quais complexidade é o maior desafio. • VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL – AGLUTINAÇÃO DE VANTAGENS E NETRUALIZAÇÃO DE DESVANTAGENS – A estrutura funcional peca por não enfatizar os resultados do negócio nem da coordenação; a

ESTRUTURA MATRICIAL • DUALIDADE FUNCIONAL E PRODUTO/PROJETO – Em termos genéricos, cada unidade ou membro individual do staff da estrutura matricial tem um chefe funcional e um chefe de projeto. • ESPECIALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO – A estrutura matricial pretende combinar esforços de especialização com esforços de coordenação. A unidade funcional garante a especialização e a

ESTRUTURA MATRICIAL • FOCO NO LUCRO E NOS RECURSOS – Quando a empresa é multiprodutos ou multisserviços, a tecnologia é a economia podem não recomendar a separação das instalações de produtos ou da força de vendas para cada produtos. • RESPOSTAS À COMPLEXIDADE DO NEGÓCIOS – A necessidade de lidar com a crescente complexidade é uma das razões para a prolifaração da organiza matricial.

ESTRUTURA MATRICIAL • RESPOSTAS À TURBULÊNCIA AMBIENTAL – A matriz é uma resposta organizacional ao ambiente turbulento cujas relações são extremamente complexas e mutáveis. Unir o novo e o velo • VANTAGENS DAS ORGANIZAÇÕES ORG NICAS – A organização matricial apresenta as vantagens das organizações orgânicas. A matriz constitui

ESTRUTURA MATRICIAL • LIMITAÇÕES DA ESTRUTURA MATRICIAL • VIOLA A UNIDADE DE COMANDA – O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades das empresas: especialização e coordenação. Todavia, a matriz não é uma panacéia, pois rompe com a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão.

ESTRUTURA MATRICIAL • ALTERA A CADEIA DE COMANDO E ENFRAQUECE A COORDENAÇÃO VERTICAL – A estrutura matricial melhora a coordenação lateral ao mesmo tempo que muda a cadeia de comando e prejudica a coordenação vertical. • DEPENDE DA PARTICIPANTES: COLABORAÇÃO DOS – Para funcionar bem, a estrutura matricial depende da cooperação das pessoas. Mais do que isso, ela requer pessoas de alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultado.

ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA ADHOCRÁTICAS • • EQUIPES E GRUPOS COOPERATIVOS: • TAREFAS EFÊMERAS

• FORMAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E LIVRES • ÊNFASE NA MISSÃO A CUMPRIR