CURSO ADMINISTRAO DISCIPLINA Administrao estratgica Jose priostiestacio br

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: Administração estratégica Jose. priosti@estacio. br Joseluispriosti. wordpress. com PROF. : JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2015. 2

Ementa • Administração Estratégica. As Escolas do Pensamento Estratégico. O Processo de Administração Estratégica: Análise do Ambiente, Missão e Objetivos, Formulação de Estratégias, Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias, Implementação de Estratégias e Controle Estratégico. Responsabilidade Social nos Negócios. Plano Estratégico

Objetivos Gerais • Identificar e interpretar as mudanças organizacionais compreendendo a necessidade e a complexidade da administração estratégica

Objetivos Especificos • Conhecer os Conceitos Básicos da Administração Estratégica; • - Estudar Cenários e Análise do Ambiente; • - Formular Estratégias Organizacionais, de Negócios e Funcionais; • - Aplicar os Instrumentos da Administração Estratégica;

Objetivos Específicos • - Selecionar Critérios de Monitoramento e Revisão Permanente do Processo de Administração Estratégica; • - Correlacionar Administração Estratégica e a Responsabilidade Social nos Negócios; • - Desenvolver um Plano Estratégico

Conteúdo Programático • UNIDADE I - Administração Estratégica. 1. 1. O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada. 1. 2. Conceitos Básicos da Administração Estratégica. 1. 3. A Natureza e Evolução da Administração Estratégica.

Conteúdo Programático • UNIDADE II - As Escolas do Pensamento Estratégico. 2. 1. A Escola do Design. 2. 2. A Escola do Planejamento. 2. 3. A Escola do Posicionamento. 2. 4. A Escola Empreendedora. 2. 5. A Escola Cognitiva.

Conteúdo Programático • UNIDADE III - As Escolas do Pensamento Estratégico. 3. 1. A Escola do Aprendizado. 3. 2. A Escola do Poder. 3. 3. A Escola Cultural. 3. 4. A Escola Ambiental. 3. 5. A Escola da Configuração.

Conteúdo Programático • UNIDADE IV - Análise Ambiental. 4. 1. Ambiente Externo. 4. 2. Ambiente Interno. UNIDADE V - Missão e Objetivos. 5. 1. Formulação da missão. 5. 2. A Natureza dos Objetivos Organizacionais.

Conteúdo Programático • UNIDADE VI - Formulação de Estratégias Organizacionais. 6. 1. Estratégia de Concentração. 6. 2. Estratégia de Crescimento. 6. 3. Estratégia de Estabilidade. 6. 4. Estratégia de Redução de Despesas. 6. 5. Estratégias Combinadas.

Conteúdo Programático • UNIDADE VII - Formulação de Estratégias de Negócios. 7. 1 Estratégias Genéricas de “Porter”: 7. 2 Liderança de Custos. 7. 3 Diferenciação. 7. 4. Enfoque. UNIDADE VIII - Formulação de Estratégias Funcionais. 8. 1. Estratégias de Marketing. 8. 2. Estratégias de Operações.

Conteúdo Programático • UNIDADE IX - Formulação de Estratégias Funcionais. 9. 1. Estratégias de Recursos Humanos. 9. 2. Estratégias Financeiras. • UNIDADE X - Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias. 10. 1. Restrições para a Adoção de Estratégias. 10. 2. Critérios para a Escolha da Estratégia.

Conteúdo Programático • UNIDADE XI - Implementação de Estratégia. 11. 1. Análise das Mudanças na Implementação da Estratégia. UNIDADE XII - Controle Estratégico. 12. 1. O Processo de Controle Estratégico.

Conteúdo Programático • UNIDADE XIII - Responsabilidade Social nos Negócios. 13. 1. As Influências da Responsabilidade Social nos Negócios: 13. 2. Influência Legal. 13. 3. Influências Políticas. 13. 4. Influências da Concorrência. 13. 5. Influências Éticas.

Conteúdo Programático • UNIDADE XIV - Operações Internacionais. 14. 1. Fundamentos da Administração Internacional. 14. 2. Negócios Internacionais. 14. 3. As Corporações Multinacionais. 14. 4. Fusões e Aquisições, Alianças Estratégicas, “Joint Venture” e Acordos de licenciamento

Conteúdo Programático • UNIDADE XV - Projetos e Planos de Ação. 15. 1. As Fases de um Projeto e a Interligação com os Planos de Ação. UNIDADE XVI - Plano Estratégico. 16. 1. Roteiro para a Elaboração do Plano Estratégico •

Bibliografia Básica • BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 08 ex-1999/14 ex 2004/02 ex-2008/04 ex-2009 • KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. • MONTGOMERY, Cynthia A. ; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. • ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 1999. CERTO, S. C. ; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005 •

Bibliografia Complementar • BARNEY; HESTERLY. Administração Estratégica, vantagem competitiva • KLUYVER; PEARCE. Estratégia • ESTACIO. Administração Estratégica • FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991. 05 ex

Empresas/Mundo Competitivo • Não há recursos suficientes para sustentar todos os indivíduos no mesmo ambiente • As empresas tem natureza competitiva – disputam recursos(insumos e cliente). • Desta necessidade de sobrevivência surge a competição onde os indivíduos estarão buscando ter vantagens sobre seus competidores para obter a maior quantidade de recursos e torna-se um sobrevivente a longo prazo

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • Aspectos que define empresa dentro da classe social: – Concorrência é cada vez mais global. – Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo que fazem – Alcançar uma alta competitividade: Excelência em todas as dimensões da competitividade – Qualidade – Custo – Velocidade – Inovação

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • “ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos parar agora? ” E eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas começando” Jack Welch

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • Mudança Reativa: – Ocorre quando no ambiente já afetaram o desempenho da empresa – Movidas por problemas – Imitam outras mudanças – Resolvem problemas tardiamente – Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • Mudanças Proativa – Iniciada pela direção antes que o problema ocorra – Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente de mudança – Antes dos Concorrentes – Melhoria Contínua – Obsolência Planejada – Busca Crescimento(aumentar receita e não cortar custo) – Antever o futuro / Cria o Futuro

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • “ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”. – (Maximiano, 2004) • “ Capacidade de uma empresa ser bemsucedida na concorrência com outras”. – Mariotto, 1991)

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • “ A essência da formulação estratégica é lidar com a competição”. Michael Porter – Estratégia Competitiva • Vantagem Competitiva – Competitividade – Retorno acima da média (desempenho superior final)

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • A empresa só se caracteriza competitiva em relação aos concorrentes. • A estratégia é a maneira de lidar com a competição. • Vantagens competitivas ajudam aumentar a competitividade • A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada A globalização é o fenômeno mais recente da economia capitalista mundial. É o resultado da evolução da técnica e da ciência, da eficiência dos meios de transportes e comunicações e da construção de instituições supranacionais que lhe dão sustentação, como a OMC (Organização Mundial do Comércio) e os diversos blocos econômicos regionais que, há pouco mais de uma década, estão em processo de consolidação. Caracteriza-se pela liberdade de circulação de mercadorias, capitais e serviços entre os países.

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada Hoje, mais do que nunca, o mercado é controlado pelas grandes corporações multinacionais, que têm investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o Estado acaba sendo um instrumento de expressão dessas corporações. O mundo globalizado definiu uma nova organização do espaço geográfico, com impacto em todas as regiões do mundo, ampliando as diferenças entre os países desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes sociais no interior de cada um deles. As conquistas técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos.

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada Diversos movimentos surgiram em todo o mundo, em razão das conseqüências negativas ocasionadas pela globalização, as quais atingiram todos os países, incluindo os desenvolvidos. Tais movimentos partem do princípio que as multinacionais conquistaram tanto poder que estão moldando o mundo segundo seus interesses econômicos. Existem normas rígidas que organizam o comércio mundial de mercadorias e de serviços. Essas normas são definidas e controladas pela OMC, que, teoricamente, tem poder de decisão sobre todo o comércio mundial, embora prevaleçam na aplicação dessas normas, os interesses das grandes potências mundiais.

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada • As regras da OMC têm por objetivo promover maior fluxo de mercadorias e serviços entre os países que dela fazem parte, principalmente pela redução das barreiras tarifárias, já que a globalização exige mercados mais abertos à circulação de bens e serviços.

Conceito de Estratégia • O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. • O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo • O segundo, a avaliar os recursos do inimigo. • O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar.

Conceito de Estratégia • . . . A arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. • Amplia-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispões, por outro.

Conceito de Estratégia • Drucker e Ansoff - . . . A idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para viabilizar esses desejos

Conceito de Estratégia • Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização

Estratégico, Tático e Operacional • O uso comum da palavra estratégia está associado às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo. O presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões Estratégicas”. • Exemplos de Estratégicas: – Construir um nova fábrica. – Iniciar operações em outro país. – Montar um aliança com um concorrente. – Vender parte do negócio. – Adquirir outra empresa.

Estratégico, Tático e Operacional • As decisões estratégicas são contrapostas à decisões táticas e operacionais. – As decisões táticas se dão normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização. – Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica, escolher o processo produtivo e o grau de tercerização são exemplos de decisões estratégicas

Estratégico, Tático e Operacional • As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, em teoria reduz-se no curto prazo. • São exemplos: – A decisões de se comprar determinado fornecedor. – A Adoção de uma política de descontos em um curta temporada para diminuir estoque.

Estratégico, Tático e Operacional • Estratégia como Meio – A palavra estratégia também pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. – A estratégia nunca é um fim em si, mas um caminho. Diz respeito aos métodos e recursos utilizados para chegar a um objetivo. – Por exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualificação do seu quadro

Administração Estratégica • Segundo Certo, A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. • Por sua vez Oliveira(1991 a) define a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada

Administração Estratégica • Juntando os processos administrativos e as áreas de administração, pode-se ter uma compreensão mais abrangente da administração estratégica: – “ A administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças. ”

Administração Estratégica e Planejamento estratégico • Como nas situações anteriores, também não existe consenso. De fato, alguns autores consideram os termos idênticos. Outros procuram estabelecer diferenças sutis. • Por exemplo, alguns consideram a administração estratégica como um administrar olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar plano de ação.

Administração Estratégica e Planejamento estratégico • Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir. • Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa.

Administração Estratégica e Planejamento estratégico • Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa. • Descartes tinha uma visão que o mundo funcionava como um relógio, composto por várias peças, que eram faceis de entender e ao passo que estas partes são analisadas, passa-se a entender o todo. Ele disse: ”vejo o corpo como mais nada que uma maquina” esse pensamento foi introduzido a partir do seculo XVII em todas as areas da sociedade , como politica , ciências e artes.

Administração Estratégica e Planejamento estratégico • Vasconcelos destaca que o principal fator de planejamento estratégico é o processo de planejar e não o produto final, plano de ação propriamente dito. • Pode-se entender a administração estratégica como um processo mais amplo, que envolve planejar, executar e controlar. • O planejamento, nessa concepção, refere-se unicamente ao primeiro processo, planejar.

Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ? • A essência dessa distinção refere-se a quanto uma estratégia pode ser delineada racionalmente a priori ou quanto é algo que acontece em um processo de tentativa e erro e aprendizado. • A primeira abordagem, chamada prescritiva, examina “onde estamos agora” e, a seguir, concebe as estratégias para o futuro. Os principais objetivos são estabelecidos antes de se iniciar a ação para o futuro.

Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ? • Alegam-se que a estratégia é algo que não pode ser concebida em um escritório – ou em um laboratório – distante das operações da empresa e depois empurrada para os escalões hierárquicos inferiores para ser implantada. • Até porque essa visão reforça a divisão do trabalho entre “aqueles que planejam” e “aqueles que executam”.

Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ? • Uma abordagem alternativa para entender o processo estratégico é concebê-lo de forma emergente, como um processo evolutivo e incrementado ao longo do tempo. • Ainda, muitas vezes a formulação pode propor(ou prescrever) estratégias em um sentido amplo, deixando espaço para o aprendizado no que se refere aos detalhes – outra maneira de conciliar as abordagens.

A estratégia de Fora para Dentro ou de Dentro para fora? • Em linha gerais, o autor propõe que a estratégia consiste em identificar uma posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura. • Por recursos entende-se algo que a empresa possui ou algo a que ela tem acesso, ainda que temporariamente. Ex. prédios, equipamentos, grau de treinamento, experiência • A ideia de competências organizacionais como recursos especiais que as organizações podem desenvolver e que estão na base de estratégias bemsucedidas

Processo Estratégico: Integrando as Abordagens na prática • De um lado, ao recomendar uma reflexão estruturada na definição de estratégia, o processo não exclui a possibilidade do aprendizado e, desde já, vale insistir que a distinção em etapas sequenciais é mais didáticas que real. • O processo também considera a necessidade de confrontar os resultados apreendidos do ambiente com as conclusões da avaliação dos recursos. Nessa medida, integrar a avaliação do ambiente com a análise da organização.

Grupos envolvidos na Estratégia • Entende-se por stakeholders todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização, incluindo o conjunto de administradores e funcionários, os seus proprietários(ou acionista), fornecedores, clientes, credores e membros da comunidades. • A participação de diversos grupos é interessante, pois provê uma base mais rica para enxergar novas alternativas à organização, além de minimizar a resistência por ocasião da implantação.

Grupos envolvidos na Estratégia • É evidente que esse processo deve ser customizado para cada empresa, de acordo com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua estrutura e seu porte, porém, sua flexibilidade permite que seja utilizado na mais diversas circunstância.

Importância da Estratégia Assumir o controle sobre o destino: Enxergar as oportunidades: Transformar ameaças em oportunidades: Definir novos rumos para a organização: Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo: Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação: • Mobilizar recursos para objetivo comum: • Promover a mudança: • Vender Idéias: • • •

Processo Estratégico ANÁLISE DO AMBIENTE • Macroambiente Setorial: • Econômico: Modelo de Porter • Social: Atratividade Objetivos • Político: Ciclo de Vida Gerais • Tecnológico: Concorrência Ameaças e oportunidades NEGÓCIO Ambiente X Organização Pontos Fortes Pontos Fracos ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO • Cadeia de valor • Estratégias genéricas • Competências • Pontos Fortes • Pontos fracos ANÁLISE Missão e Visão Marketing Estratégias Gerais Produção RH Finanças FORMULAÇÃO I N T E G R A Ç Ã O I M P L E M E N T A Ç A O A P R E N D I Z A G E M IMPLAN TAÇÃO

Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977) Produtos existentes Novos produtos Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos Novos mercados Desenvolvimento de mercado Novos Desenvolvimento de novos Produtos Diversificação Aumento da Linha de Produto Atuais Produtos Relacionados Matriz Produto-Mercado Adaptada Penetração de Mercado Expansão de Mercado Atuais 54/18 Desenvolvimento de Mercado Novos Mercados Relacionados

Taxa de crescimento do mercado Matriz BCG 1 Alta Estrelas Pontos de Interrogação Baixa Vacas leiteiras Abacaxis Alta Baixa Participação relativa de mercado 55/18 1 Boston Consulting Group

Pontos de interrogação (ou crianças-problema) Estrelas O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização. São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos. Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa. Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto. 56/18 Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado. Significado das células Pesos ou Abacaxis Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros. A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

Matriz GE

Matriz GE Fatores que influenciam a atratividade do mercado Fatores que influenciam a força competitiva - Tamanho do Mercado - Segmentação do mercado - Preços e suas tendências - O crescimento do mercado - Rentabilidade do Mercado - Oportunidade de diferenciar produtos e serviços - Estrutura de distribuição e logística - A força da marca - A força da empresa - A participação de mercado - A fidelidade do cliente - A força da logística - A Inovação

Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias Sugeridas 59/18 Alta Média Baixa Alta Investimento e crescimento Crescimento seletivo Seletividade Média Crescimento seletivo Seletividade Colher/ desinvestir Baixa Posição do Negócio Atratividade da Indústria Seletividade Colher/ desinvestir

Estratégia de nicho-custos baixos Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica. Dois importantes ponto vulneraveis dessa estratégia são a intensa competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem sofisticação e a obsolência tecnologica Estratégia de nicho-diferenciação Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos. 60/18

Estratégia de custos baixos Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica. Estratégia de diferenciação Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante. Estratégia de custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante. Estratégias múltiplas Alternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica. n 61/18

Análise Externa • analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças • considerar aspectos demográficos, legal, econômico - stakeholders 62

Análise Interna • Implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente.

Análise SWOT (Análise PFOA) • • Strenghts (Pontos Fortes) Weaknesses (Pontos Fracos) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

Análise SWOT • Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor. • A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weakness (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats (ameaça).

Análise SWOT 66

Análise SWOT 67

MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA INTERNAS 5. 6. 7. Capitalizar Melhorar Rapidez e flexibilidade no atendimento; Garantia de cumprimento de prazo de entrega; Capacidade produtiva e tecnológica; Disponibilidade de serviços diferenciados (préimpressão); Parceria na definição de soluções em artes gráficas; Sistema de Qualidade Estruturada; Qualidade das instalações industriais e administrativas; Idoneidade e responsabilidade social da empresa; 1. Gestão de marketing; 2. Alianças estratégicas com clientes e fornecedores; 3. Exploração de nichos de mercado (farmacêutico, autopeças, alimentício, brinquedos, editorialpromocional); 4. Desenvolvimento de matérias-primas; 5. Prospecção de novos produtos/Clientes; 6. Controladoria como sistema de gestão econômica. 4 1 Monitorar Eliminar 1. Especialização tecnológica; 2. Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e, principalmente, no exterior; 3. Penetração da marca junto a Clientes especiais; 4. Estoque estratégico de matéria-prima. PONTOS FORTES 1. Falta de comunicação; 2. Ausência de planejamento nas áreas de vendas, finanças e estratégia; 3. Baixo poder de negociação com fornecedores; 4. Ausência de alianças estratégicas; 5. Domínio inadequado dos idiomas inglês e espanhol pela estrutura gerencial; 6. Baixa eficiência mão-de-obra impressão; 7. Risco cambial, afetando preço do papel e inflacionando as amortizações dos investimentos em moeda estrangeira PONTOS FRACOS 68/1 RISCOS E AMEAÇAS EXTERNAS 8. 3 OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 2

Momento da Criatividade • Uma vez feito um autodiagnostico, analisado o negócio e o ambiente, a organização já tem elementos suficientes para traças suas estratégia. • Uma estratégia que os concorrentes conseguem antecipar em seus mínimos detalhes e se organizar para uma contrafensiva não é uma boa estratégia. • Mas a inovação pode acontecer em processos.

Momento da Criatividade • Os restaurantes que estrategicamente passaram a vender as refeições por quilo, em meados na década de 1980, para continuarem o negócio de refeições, constituem outro exemplo de inovação que perdura. • Mas a criatividade também está na campanha promocional.

Momento da Criatividade • Todas as estratégias desenvolvidas por uma organização baseiam-se em fatos únicos. O macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os concorrentes sempre são diferentes de alguma forma. • Depois o próprio ambiente interno varia. Os traços e valores dos fundadores, as peculiaridades da história, os episódios críticos, as estrutura-se estratégias passadas, entre outros, sempre acarretam diferenças

Momento da Criatividade • Essa singularidade, porém, não impede a existência de alguns modelos ou tipologias que podem auxiliar o gestor na definição de uma estratégia, como será.

O Alinhamento Organizacional • Além dos níveis organizacionais, para funcionarem as empresas requerem uma conjunção de crenças, idéias, princípios que a dão identidade própria. • Todo negócio deve ter uma missão a cumprir, uma visão de futuro que dê um norte ao direcionamento da empresa.

MISSÃO • O QUE É MISSÃO? – A missão responde à pergunta mais básica que uma organização(e, talvez uma pessoa) pode propor: – Para que existimos?

MISSÃO • Não se pode desprezar a necessidade humana de buscar sentido para a existência. Trata-se de um princípio básico, constitutivo da nossa condição humana. • Tem que possuir caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora.

MISSÃO • VANTAGENS DA MISSÃO: • Uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental

MISSÃO Exemplo de Missão: –Educar para Transformar –Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao maior número possível de pessoas, criando impacto positivo para toda a sociedade Estácio de Sá 77

Visão Organizacional • é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Exemplo de Visão • Ser Reconhecida como a Marca de Educação de maior retorno para acionista e alunos Estácio de Sá

Missão X Visão

Objetivo e Estratégia Gerais • Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil e definir missão (e visão) constituem algumas etapas importantes, mas, sob certa medida, filosóficas, no sentido que não acarretam, imediatamente, ações práticas e não resultam em mudança alguma. • A idéia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência da administração deveria ser focada em definir objetivo.

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS • Os objetivos gerais que envolvem a organização como um todo, e os objetivos específicos, que constituem desdobramentos dos objetivos gerais.

Objetivos e Estratégias Gerais • DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS: – O que são objetivos? – São os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos(1992) define os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado no contexto de seus ambiente

Objetivos e Estratégias Gerais • Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas. Entretanto, para serem consideradas como objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse caso, seria melhor enquadrá-las como missão e visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível, quantitativas; precisam ganhar uma data até qual devem acontecer.

Objetivos e Estratégias Gerais • CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS – Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características: • Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em consideração os diversos stakeholders; • Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresas; • Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; • Manter a Flexibilidade;

Objetivos e Estratégias Gerais • QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS; – Os objetivos devem ser qualificados, quantificados e definidos com tempo determinado, para evitar ambiguidade entre as pessoas na hora

Objetivo e Stakeholders • Outro ponto a ser considerado é que os objetivos organizacionais são fundamentais nos objetivos das pessoas que dirigem ou influenciam a tomada de decisão da organização. – os stakeholders. • Os clientes querem que a empresa apresente produtos com a máxima qualidade e com os menores preços possíveis.

Objetivos e Stakeholders • Os fornecedores gostaria que a empresa garantissem boa margem de lucro. O acionista por sua vez, gostariam que ela garantissem altos retornos aos seus investimentos. • “A literatura de marketing estratégico enfatiza a necessidade de as empresas manterem uma adaptabilidade estratégica com base em mudanças nos desejos dos clientes

Níveis de Objetivos • Uma primeira divisão é aquela que separa os objetivos gerais, mais próximos da missão da empresa, dos objetivos específicos, que são versões mais restritas e normalmente quantificadas dos objetivos gerais. • Por sua vez, os objetivos funcionais, têm características mais de curto e médio prazos e são mais detalhados.

Níveis de Objetivos • Normalmente, os objetivos são definidos para as diversas áreas funcionais da empresa(marketing, operações/produção, finanças e recursos humanos). • Porém podem ser definidos segundo outros recortes, de acordo com as necessidades da empresa: inovação, exportação, qualidade, produtividade etc

Níveis de Objetivos • Mas desdobrar os objetivos maiores em objetivos menores não significa só segmentar objetivos gerais em objetivos funcionais ou áreas de negócios.

Coêrencia dos Objetivos • Dentro de uma organização, os objetivos são diversos, mas , sem dúvida, eles devem ser consistentes entre si e com os objetivos maiores. • OBJETIVOS DESAFIANTES, MAS REALISTA • OBJETIVOS FLEXÍVEIS • VANTAGENS DAS ORGANIZAÇÕES ADMINISTRADAS POR OBJETIVOS

Vantagens das Organizações Administradas por Objetivos • • Concentração esforços: Prover indicadores e controle: Propiciar o aprendizado: Firmar uma base para as estratégias:

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Isso implica em atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances da organização atingir suas metas.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA As informações necessárias para que se inicie o processo de formulação da estratégia é proveniente da análise de ambiente. Existem dois modelos que se utilizam dessas informações: Análise das questões críticas; Análise dos fatores externos e internos.

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS Permite o estudo da situação atual da organização; Propicia a formulação de estratégias eficazes. Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Para onde a organização está indo nesse momento? Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos Organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro?

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS 1 Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Informa aonde a organização quer chegar; É importante considerar essa informação para estabelecimento das estratégias, pois evitará confrontos entre a missão e objetivos da empresa.

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS Para onde a organização está indo neste momento? Revela se uma organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS Que fatores ambientais críticos a organização 3 enfrenta atualmente? Enfoca tanto preocupações com ambiente interno como o externo da organização; Nos estabelece a situação de que todas as preocupações estratégicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaboração de qualquer outra estratégia.

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais 4 efetiva no futuro? Resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Deve ser respondida após as questões anteriores. Os administradores poderão respondê-la após o perfeito entendimento de aonde a organização quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS É uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situação global da organização. Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com seus pontos fortes e fracos.

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATEGICO • A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma empresa ou negócio. Muitos pensadores debatem sobre como é o processo de formulação de uma estratégia. As conclusões são divergentes, porém, consoante a cada realidade, tornam-se complementares. • Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num único livro, dividindo as dez escolas de estratégia em três categorias:

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATEGICO • Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento; • Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental; • Escola Configurativa: Escola da Configuração. • A Filosofia de cada escola em relação à formação de estratégia, bem como alguns exemplos concretos de como esta formação pode ser visualizada no cotidiano das empresas e organizações.

ESCOLA DO DESIGN • Escola do Design: a formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela percepção e controle da concepção estratégica é do executivo principal da organização, o que é criticado, pois a plena participação de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia. • Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT, a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da empresa.

ESCOLA DO PLANEJAMENTO • Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um estudo formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola de Design, mas é mais elaborada, com planos mais complexos e controles específicos. • Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em bateladas.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO • Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um processo analítico. O administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas como as "cinco forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias genéricas de Porter" que busca alcançar um desempenho acima da média numa indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia, e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO • Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manter-se no mercado.

ESCOLA EMPRENDEDORA • Escola Empreendedora: a formação de estratégia é vista como um processo visionário. Este processo está na mente do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo. Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas, com liderança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a organização. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a estratégia possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.

ESCOLA EMPREENDEDORA • Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do negócio são dependentes das idéias e visões dele para formular estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto.

ESCOLA COGNITIVA • Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a mente humana e como as várias áreas de conhecimento interage na mente do estrategista é uma grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste mapeamento ainda não ser possível, esta escola reconhece o processo criativo mental do estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser desvendada.

ESCOLA COGNITIVA • Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial vivida em conseqüência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira para a empresa.

ESCOLA DE APRENDIZADO • Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A contribuição desta escola é importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.

ESCOLA DE APRENDIZADO • Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e formular idéias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível. Por exemplo, os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.

ESCOLA DO PODER • Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. É subdividida em micropoder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e macropoder (utilza seu poder sobre os outros e parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção, pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.

ESCOLA DO PODER • Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos pelo governo, porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos. Os prefeitos que possuem influência política com os governantes, geralmente por serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.

ESCOLA CULTURAL • Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação social. Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas. • Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união.

ESCOLA AMBIENTAL • Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo reativo. A organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas as outras diretamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios de adequação. Nesta escola, ambiente significa tudo o que não é a organização. Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente.

ESCOLA AMBIENTAL • Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços. Num determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado concorrente, com maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu empreendimento.

ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO • Escola da Configuração: A estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Para haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma transformação da organização. • Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos.

Objeto das Estratégias de Negócios Estratégias de negócios ou no nível de unidade de negócios envolve, a seleção, o desenvolvimento e a tomada de decisões específicas, sobre o papel das várias linhas de negócios, e os recursos destinados a cada um dos papéis. Objetiva definir como se deve competir no setor ou negócio escolhido. No nível empresarial a questão estratégica se fundamenta em saber em que setores ou negócio se deve operar

Abordagens Estratégicas 1. Abordagem de Michel Porter – Baseia-se nas Cinco Forças Competitivas; 2. Matriz de Crescimento da Participação da BCG (Boston Consulting Group). Baseia-se na Participação Relativa no Mercado versus Taxa de Crescimento do Mercado; 3. Matriz de Carteira Multifator da General Eletric’s (GE’s) – Baseia-se na Atratividade do Mercado versus os Pontos Fortes do Negócio. 4. Estratégia do Oceano Azul – (W. Chan Kim e Reneé Mauborgne) - Baseia-se na irrelevância dada para a concorrência (Oceano Vermelho) – buscando novos espaços no mercado (Oceano Azul) - Proporcionar ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo.

Os fatores estratégicos Uma estratégia, de qualquer nível fundamenta-se e desenvolve-se pela análise de um ou mais fatores do: S. W. O. T. Strenghts = pontos fortes Weakenesses = pontos fracos Opportunities = oportunidades Threats = ameaças

A Abordagem de Michel Porter A abordagem de Michel Porter, é baseada na análise das 5 forças competitivas de um mercado. Para ele são estas forças que IMPULSIONAM ou IMPACTAM a organização a definir e implementar estratégias para competir no setor.

As Cinco Forças Competitivas Novos concorrentes potenciais Poder de barganha Fornecedores Riscos Poder de barganha Concorrentes Industriais Nível das Rivalidades Produtos Substitutos Compradores

Risco de Novos Entrantes Características 1 Quem entra no mercado o faz com o objetivo de obter lucros, mas a entrada depende das barreiras; 2 Quem está no mercado pode beneficiar-se da curva da experiência que lhe dá um custo unitário menor do que das empresas entrantes 3 No geral quanto maior forem as barreiras de entradas, menores são as possibilidades de concorrentes entrar no setor

Risco de Novos Entrantes Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor 1 Economia de escala 2 Diferenças entre produtos patenteados 3 Identidade da marca 4 Custo de mudanças 5 Necessidades de capital 6 Acesso à distribuição

Risco de Novos Entrantes Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor 7 Política Governamental 8 Retaliação Esperada 9 Vantagens de custos absolutas 9. 1 Curva de aprendizagem de produtos patenteados 9. 2 Acesso às entradas necessárias 9. 3 Baixo custos de projeto de produtos patenteados

Poder de Barganha de Fornecedores Fatores que Minimizam o Poder de Barganha dos fornecedores 1 Desconcentração de fornecedores. 2 Alto volume de ofertas por vários fornecedores 3 Baixa diferenciação, do setor fornecedor 4 Baixo custo em relação ao total adquirido pelo setor

Poder de Barganha de Fornecedores Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos Fornecedores 1 Concentração e alta diferenciação dos fornecedores 2 Alto custo de mudança de fornecedores. 3 Baixo volume de ofertas, ou sazonalidade

Poder de Barganha dos Clientes Fatores que Diminuem o Poder de Barganha dos Clientes 1 Alto custo de mudança do comprador. 2. Custos e curva da experiência 3. Alta diferenciação dos produtos, e alta identidade com a marca.

Poder de Barganha dos Clientes Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos compradores 1. Alavancagem na negociação (concentração, volume de compras, nível de informação, surgimento de produtos substitutos, capacidade de integração inversa) 2. Sensibilidade aos preços (volume de compras, margem de lucro baixa, incentivos aos tomadores de decisões de compras 3. Baixa identidade com a marca

Riscos de Produtos Substitutos Características É a concorrência, com quem produz produtos substitutos (outros) fato que limita o retorno potencial do setor, forçando um teto nos preços que as empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, menor será a reposição dos lucros para a indústria. É o preço de alguns produtos limitando os preços de outros.

Riscos de Produtos Substitutos Determinantes dos Riscos com Produtos Substitutos 1. Desempenho relativo de preços de substitutos 2. Custo de mudança 3. Tendência do comprador em substituir

Rivalidade entre a Concorrência Fatores que Minimizam ou aumentam a Rivalidade entre os Concorrentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perda vantagem por preços, e por custos Tecnologias Padronização dos produtos (diferenciais) Diversidade de produtos (mix) Informação Alta barreira de saída Estrutura da organização Riscos de concentração da grande concorrência Altos custos para modificar a linha de produtos

Três Estratégias Gerais de Porter Liderança Global de Custos Diferenciação Enfoque

Liderança Global de Custos Características 1. Permite: a empresa pode obter retornos acima da média da indústria e atingir grande participação no mercado. 2. Os produtos: são projetados visando a facilidade de fabricação; seu sistema de distribuição é barato. 3. Riscos: Essa liderança não se sustenta (os concorrentes imitam facilmente; a tecnologia muda; outras bases para a liderança baseada nos custos são destruídas); perda de espaço com a proximidade da diferenciação; 4 Eficácia: Conseguem menores custos ainda mais baixos, em segmento

Liderança Global de Custos Recursos e Experiências Necessários 1 Investimento sustentado de capital, fácil acesso à matéria prima, experiência em engenharia de processos, intensa supervisão de mão de obra. 2 Grande participação ou outras vantagens como, acesso favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para financiar a aquisição de equipamentos mais eficientes

Liderança Global de Custos Recursos e Experiências Necessários 3 Investimento sustentado de capital e acesso ao capital 4 Experiência em engenharia de processos 5 Intensa supervisão de mão-de- obra 6 Produtos projetados com vistas á facilidade de fabricação 7 Sistema de distribuição com baixo custo

Liderança Global de Custos Requisitos Organizacionais - Mais comuns 1 Rígido controle de custos 2 Relatórios de controle freqüentes e detalhados 3 Organização e responsabilidades estruturadas 4 Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas

Liderança pela Diferenciação Características 1 Objeto: Envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa; enfoca o desenvolvimento da imagem e da marca; tecnologia única; dispositivos únicos, serviços ao cliente ou similares. 2 Riscos - A diferenciação não é sustentada (os concorrentes imitam; bases da diferenciação tornamse menos importantes para os compradores); perda de espaço com a proximidade de concorrentes que lideram pelos custos;

Liderança pela Diferenciação Características 3 Eficácia - Conseguem diferenciação ainda maior em segmentos. 4 Receitas – É uma estratégia viável para se obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente defensáveis para competir com as 5 forças da concorrência

Liderança pela Diferenciação Recursos e Experiências Exigidos 1 Forte capacidade de pesquisas básicas e de marketing; talento criativo; alta reputação da qualidade ou liderança tecnológica; longa tradição na indústria ou experiências de outras empresas. 2 O ponto chave da diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor 3 Engenharia de produto

Liderança pela Diferenciação Requisitos organizacionais mais comuns 1 Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing 2 Mensuração subjetiva e incentivos, em vez de mensuração quantitativa 3 Benefícios destinados a atrair mão de obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativas

Liderança pelo Enfoque Características 1 Natureza: é essencialmente, uma estratégia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores. Servem melhor que, quem procura influenciar todo mercado; 2 Riscos - a estratégia pode também ser imitada; o segmento alvo torna-se estruturalmente pouco atraente (sofre erosão da estrutura; a demanda desaparece);

Liderança pelo Enfoque Características 3 Concorrentes: a estratégia é amplamente visada, dominando o segmento (as diferenças em relação outros segmentos se estreitam; as vantagens de uma linha ampla aumentam); 4 Novos concorrentes: facilita a entrada de novos concorrentes que enfocam sub-segmentos da indústria.

Liderança pelo Enfoque Requisitos Organizacionais mais comuns 1 Exige a combinação das políticas de liderança global pelo custo com a liderança pela diferenciação para uma meta estratégica particular. 2 A lógica é que uma empresa com atenção a apenas alguns segmentos do mercado pode servi-los melhor que as empresas que procuram influenciar todo mercado