CURSO ADMINISTRAO DISCIPLINA ADMINISTRAO ESTRATGICA II Jose priostiestacio

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II Jose. priosti@estacio. br Joseluispriosti. wordpress. com PROF. : JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2015. 1

Conceito de Estratégia • O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. • O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo • O segundo, a avaliar os recursos do inimigo. • O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar.

Conceito de Estratégia • . . . A arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. • Amplia-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispões, por outro.

Conceito de Estratégia • Drucker e Ansoff -. . . A idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para viabilizar esses desejos

Conceito de Estratégia • Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização

Estratégia – Vantagem Competitiva • “ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”. – (Maximiano, 2004) • “ Capacidade de uma empresa ser bemsucedida na concorrência com outras”. – Mariotto, 1991)

Estratégia – Vantagem Competitiva • “ A essência da formulação estratégica é lidar com a competição”. Michael Porter – Estratégia Competitiva • Vantagem Competitiva – Competitividade – Retorno acima da média (desempenho superior final)

Gestão Estratégica de Pessoas • O pressuposto que subsidia a Gestão Estratégica de pessoas consiste na ideia de que o desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de prática de gestão de pessoas. Assim, a Gestão de Estratégica de Pessoas tem a capacidade de aumentar a vantagem competitiva organizacional

Gestão Estratégica de Pessoas • O foco da gestão estratégica de Pessoas está mais direcionado para os negócios e para a estratégia e menos direcionado para as funções tradicionais de recursos humanos, como seleção, treinamento, avaliação e compensação. • Assim, existe uma preocupação maior em diagnosticar as necessidades estratégicas da organização e desenvolver os talentos exigidos para a implementação da estratégia competitiva e alcance da metas organizacionais

Estratégia – Vantagem Competitiva • A empresa só se caracteriza competitiva em relação aos concorrentes. • A estratégia é a maneira de lidar com a competição. • Vantagens competitivas ajudam aumentar a competitividade • A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo

Gestão Estratégica de Pessoas. • Na busca por uma melhor compreensão do significado do termo “estratégico”. Na gestão de pessoas Wirght e Bowell distinguiem a pesquisa em gestão de pessoas de acordo com o seu nível de análise: micro e macro. – O nível micro seria aquele que explora o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre os individuos, como uma orientação mais funcional. – O nível macro examina o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a organização como um todo, com uma visão mais ampla, um exame direcionado mais para o nível operacional.

Gestão Estratégica de Pessoas. • No estudo da Gestão Estratégica de Pessoas, existem três perspectivas teóricas básicas: – A Universalista. – A Configuracional. – A Contigencial.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Os Estudiosos da perspectiva universalista defendem que existem “melhores práticas” de gestão de pessoas capazes de proporcionar melhores resultados em qualquer situação, em qualquer organização, independentemente de sua estratégia de negócios, do seu setor ou do seu tamanho.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Os pesquisadores que seguem essa linha costumam apontar relações positivas entre determinadas práticas de gestão de pessoas e importantes indicadores de desempenho organizacional. • Visando exemplificar essa linha de pesquisa, é possível citar as conclusões do estudos de Bae e Lawler:

Gestão Estratégica de Pessoas. • Verificaram que as empresas que destinam grande importância à gestão de pessoas, que as valorizam e as visualizam como fonte de vantagem competitiva tendem a adotar estratégias de gestão de pessoas de alto envolvimento. • Essas estratégias, de acordo com os pesquisadores, conseguem gerar um efeito positivo sobre o desempenho das empresa

Gestão Estratégica de Pessoas. • Logo, eles defendem que as práticas de envolvimento das pessoas são as melhores para gerar bons resultados organizacionais, seguindo assim, a abordagem universalista. • Contudo, essa perspectiva tem sido criticada por não levar em consideração as outras práticas que estão sendo adotadas e o contexto no qual são utilizadas.

Gestão Estratégica de Pessoas. • A Perspectiva Configuracional tem como aspecto central a ideia de que determinada prática de gestão de pessoas só gera benefícios substanciais quando combinada a outras práticas efetivas. • Daí surge o foco no ajuste interno ou ajuste horizontal, enfatizando a necessidade de buscar alinhamento entre as diversas estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, configuração de um conjunto de práticas de gestão de pessoas internamente alinhada seria capaz de gerar melhores resultados organizacionais, em vez de práticas isoladas. • Perspectiva Contingencial advoga qua as estratégias de gestão de pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas ao contexto ambiental e às estratégias organizacionais.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, tem-se a ênfase no ajuste externo ou vertical, ressaltando a busca do alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e a gestão estratégica e as metas organizacionais.

Estratégias genéricas de gestão de pessoas. • Com o intuito de facilitar o alcance do alinhamento tanto horizontal como vertical, serão aqui apresentadas algumas categorias de estratégias de gestão de pessoas, que poderão ser selecionadas e adotadas de forma coerente com o contexto e com a estratégia organizacional em questão, sempre atentando para a necessidade de serem utilizadas de forma plena, assegurando sua coerência interna.

Gestão Estratégica de Pessoas • Walton explora duas estratégias básicas: – Controle. – Comprometimento. • A estratégia de controle apresenta uma política altamente centrada nos cargos, sendo caracterizada pelo trabalho especializado, com baixo nível de exigência em qualificação e baixa participação dos empregados na tomada de decisões.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Ocorre a produção em massa e os empregados são vistos apenas como mais um fator de produção. • A estrutura organizacional é bastante hierarquizada, o controle é rígido e as políticas de treinamento, salarial e de incentivo visam ao aumento do desempenho nas funções atuais. • A visão de futuro é retrita, uma vez que os horizontes estão sempre limitados pela estrutura de cargos.

Gestão Estratégica de Pessoas. • A estratégia de comprometimento desenvolve políticas orientadas para carreiras flexíveis, de longo prazo, caracterizando-se por elevada exigência de qualificação, confiança mútua e alta participação dos empregados nas tomadas de decisões. • Predomina a produção flexível, rompendo-se coma a separação entre o fazer e o pensar, gerando trabalhos mais ricos e desafiadores.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim as pessoas são comprometidas como parcerias da organização e existe uma busca constante pelo seu comprometimento, por meio da realização de investimentos em seu desenvolvimento e da oferta de amplas e longas possibilidades de carreiras a serem trilhadas.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Truss trabalha com modelos similares de gestão de pessoas, denominados hard e soft. – O modelo hard é baseado na teoria X de Mc. Gregor, que tem como pressuposto o modelo econômico do homem. Assim, esse modelo de gestão evidencia a ideia de recursos e enfatiza aspectos quantitativos e racionais. – Já o modelo soft é fundamentado na teoria Y de Mc. Gregor sobre a natureza dos individuos, baseada em alto níveis de confiança. Dessa forma, esse modelo está associada ao movimento das relações humanas e à utilização dos talentos individuais.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Um grupo de estratégias de gestão de pessoas adotada pelos estudiosos do tema é a classificação desenvolvidas por Milles e Snow. • A primeira estratégia é a de “desenvolver pessoas”, que inspira a busca pela formação e preparação internamente na organização. • Logo, o foco recai sobre a construção de habilidades, com extensos programas de treinamentos.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Desse modo, as atividades de recrutamento e seleção são mínimas, a avaliação de desempenho serve de base para a identificação de necessidades de treinamento e o sistema de recompensas é fundamentado na estrutura hierárquica da organização. • A segunda corresponde a “adquirir pessoas”, que implica a identificação e aquisição de habilidades.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, o sistema de recrutamento e seleção é sofisticado e abrange todos os níveis da empresa, o treinamento é mínimo, a avaliação de desempenho serve de base para a identificação de necessidades de pessoal e o sistema de recompensas é fundamental no desempenho

Gestão Estratégica de Pessoas. • A terceira estratégia é “alocar pessoas”, seja por meio da construção ou da aquisição de recursos humanos, configurando-se como um misto das duas estratégias anteriores. • A avaliação de desempenho serve de base tanto para a identificação das necessidades de treinamento quanto para as de pessoal, e o sistema de recompensas se fundamenta tanto na hierarquia quanto no desempenho.

Gestão Estratégica de Pessoas. • Baseados na mesma tipologia de estratégias organizacionais genéricas de Miles e Snow, Bird e Beechler desenvolveram três tipos similares de estratégias de gestão de pessoas: – A Aacumuladora. – A Utilizadora. – A Facilitadora.

Gestão Estratégica de Pessoas. • A estratégia acumuladora enfatiza a acumulação dos recursos humanos da empresa, por meio da aquisição de pessoas com amplo potencial e do desenvolvimento desse potencial ao longo do tempo, de acordo com a necessidades da empresa. É caracterizada por programas de treinamentos extensivos, a politica de compensação é baseada na antiguidade e a politica de emprego prima pela segurança;

Gestão Estratégica de Pessoas • A estratégia Utilizadora, objetiva explorar os recursos humanos de acordo com as necessidades de curto prazo da organização, por meio da contratação e demissão de pessoal, fundamentada nas habilidades e exigências específicas das tarefas. • Desse modo, o sistema de seleção é altamente dinâmico, o treinamento é limitado e as políticas de avaliação e recompensas são baseadas em resultados

Gestão Estratégica de Pessoas • Já a estratégia Facilitadora visa desenvolver os recursos humanos, contratando pessoas auto-motivadas e oferecendo apoio e estimulo para que desenvolvam suas habilidades e seus conhecimentos. • Palthe e Kossek também apresentam um modelo semelhante. • Pag. 202

• ATENÇÃO • NO FASCICULO: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS. • 1ª EDIÇÃO/2011 • MARRAS, Jean Pierre • Pag. 196 a 206.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • O Balanced Scorecard é uma expressão inglesa que representa um sistema de gestão elaborado dos anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de Negócios de Harvard e David Norton, Presidente da Renaissance World Strategy Group (KAPLAN e NORTON, 2004). • De acordo com os autores o BSC faz avaliações sobre o cliente, identificando processos internos que podem ser aperfeiçoados, analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, além de investimentos em RH e sistemas de capacitação.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Conforme Kaplan e Norton (2004) o BSC auxilia as organizações a planejar e entender sua estratégia de forma “balanceada”, não se limitando somente à definição de objetivos e metas estratégicas únicas e exclusivamente financeiras. É mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 20).

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Desta forma, o Balanced Scorecard tornou-se um instrumento importante para esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e unir objetivos estratégicos e, para mensurar, planejar, estabelecer metas e promover sintonia das iniciativas, definir prioridades, fomentar o feedback estratégico por meio da monitoração contínua e reavaliação da estratégia com base em resultados e custos da capacidade produtiva (LIMA, 1997). • Para Michael Hammer (apud LIMA, 1997, p. 59) "a principal virtude do Balanced Scorecard é desmistificar a mensuração do desempenho, integrando-a ao gerenciamento estratégico. "

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Perspectivas do BSC: • Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração do desempenho: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a seguir. • Perspectiva financeira: • Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores devem identificar as mais adequadas à sua estratégia, os objetivos e as medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o desempenho financeiro esperado e, segundo servir de meta principal para os objetivos e metas de todas as outras perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2004). • Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a perspectiva financeira a partir das estratégias de crescimento e sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria de produtividade e utilização dos ativos e estratégias de investimentos.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Perspectiva do cliente: • De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é definida de acordo com o segmento de cliente e mercado e pode ser formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado e as preferências do cliente podem dimensionar o preço, qualidade, funcionalidade, serviço e outros.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da missão da empresa em serviço ao cliente e em medidas especificas que refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas por Kaplan e Norton (2004) em três categorias distintas: tempo, qualidade e preço.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Perspectiva dos processos internos da empresa: • A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser desenvolvida depois da perspectiva financeira e do cliente para que as empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os objetivos dos clientes e acionistas. • Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e melhorar os indicadores de custos, qualidade e tempo dos processos. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho decorram das expectativas de participantes externos específicos (KAPLAN e NORTON, 2004).

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Perspectiva de aprendizagem e crescimento: A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os resultados das demais. Para Kaplan e Norton (2004) a capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motivação, empowerment (delegar poder) e alinhamento são as categorias principais dessa perspectiva.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. “O Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3).

Modelo BSC e os indicadores e eficiência

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Implantação do BSC: • Na opinião de Soares Júnior e Prochink (2009) as falhas na implementação do BSC estão na deficiência dos processos organizacionais, podendo ser apontado a falta de comprometimento da alta administração; o envolvimento de poucas pessoas; “encastelamento” do scorecard no topo; processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensuração de ocasião única; tratamento do BSC como projeto de área de sistemas; contratação de consultores inexperientes; implementação do BSC apenas para fins de remuneração.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Neste caso, para os autores, deve ser contratada uma consultoria externa trazendo experiências de outras empresas evitando propostas, opiniões internas e contribuindo para que as equipes possam separar o operacional do que é estratégia. • Os indicadores escolhidos são importantes e devem ser claramente definidos evitando ser trocados em curto espaço de tempo. O tempo mínimo é do ciclo anual de revisão do BSC.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Elaboração e Dificuldades: • Para Soares (2001) os métodos usados na elaboração do BSC deve ser enquadrados em quatro etapas: definição da arquitetura de indicadores, consenso em função dos objetivos estratégicos, escolha e elaboração dos indicadores e elaboração do plano de implementação. • A problemática de muitas empresas é a falta de planejamento do seu ingresso no mercado, convive com a falta de RH qualificados e a falta de recursos financeiros. Estas problemáticas são barreiras que geraram a necessidade de sistemática para elaboração do BSC nas empresas.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Deve ser feita uma avaliação periódica do Scorecard para avaliar se os objetivos elaborados são válidos ou não. Independente do alcance de metas quando a empresa está inserida num ambiente instável. • As principais falhas apontadas por Croce Filho e Costa (2008) na implantação e implementação do BSC são: a falta de comprometimento e ser uma ação isolada da alta administração não dividindo papéis e responsabilidades.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • A falta de alinhamento com os sistemas e objetivos existentes, metas difíceis de controlar e incorretas, levam à perda dos objetivos de vista, o BSC é subutilizado por não ser baseado na estratégia, não quebrar paradigmas, não ser implementado de forma eficiente. • Como a organização não está voltada para o aprendizado, confunde-se o BSC com a estratégia, tratando esta ferramenta como projeto de uma única área, contratando de consultores inexperientes, criando dificuldades em monitorar as medidas não-financeiras e estabelecendo objetivos de curto e longo prazo e no acesso e entendimento das informações.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Relações de causa e efeito mal estabelecidas, como a falta de liderança para comandar a implantação e de infra-estrutura da organização, desafios políticos, variável não-financeira incorreta, falta de abordagem científica, envolvimento de poucas pessoas e dificuldades de se definir boas medidas, são exemplos de impedimento para implantação bem sucedida do BSC. • Estas falhas registradas podem retardar o processo de implantação do BSC, causando grandes prejuízos para as empresas.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • IMPORT NCIA DO BSC COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA TOMADA DE DECISÃO E GESTÃO DE PESSOAS: • Com as mudanças organizacionais e a reestruturação de funções, é cada vez mais importante estabelecer parâmetros de qualidade e competência. O Balanced Scorecard busca o equilíbrio entre os objetivos, de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Por meio de uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • O foco em atividades direciona a atenção dos gerentes para os processos de negócio, pois estes atraem recursos departamentos. Somente quando usam o enfoque baseado em atividades, podem enxergar a performance atual dos seus processos e direcionar esforços para melhorá-los.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Não existem conjunto de medidas pré determinadas que se encaixam em todas as situações de negócio. Cada empresa deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua visão e estratégia. • Assim, tanto o valor do acionista como o valor econômico agregado são uma tentativa de olhar o desempenho financeiro para frente, mas a crítica a respeito indicadores é que não são baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se preocupam somente com o fluxo de caixa resultante.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Segundo Ching (2004) isto provem de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que vão resultar em vários indicadores: qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação; sugestões dos funcionários para aumento da receita/economias; liderança na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento; porcentagem de vendas proveniente de novos produtos; rotatividade do pessoal; parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negócio.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Medidas baseadas em clientes são importantes, mas devem ser correspondidas em outras medidas internas do que a empresa deve fazer para atender as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de negócio que tenham o maior impacto na satisfação dos clientes, os processos que são os direcionadores de valor.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Integrando a Gestão de Pessoas com o BSC: • O dinamismo do dia-a-dia, a constante necessidade da tomada de decisões rápidas e precisas, coloca a organização na situação de estar sempre bem informada e, sobretudo bem assessorada sob todos os ângulos. Para tomar decisões corretas, contundentes, assegurando o interesse coletivo e protegendo o patrimônio comum, é preciso que contar com profissionais capazes, garantindo uma total confiança, versatilidade e segurança.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • O comportamento humano se mostra cada vez mais complexo no que diz respeito ao ambiente das organizações nas quais trabalham. • Se por um lado, essas organizações se mostram preocupadas em atingir seus objetivos e obter resultados, por outro percebem que as pessoas naturalmente buscam alcançar sua autorealização, através da consecução de objetivos pessoais, sem que isso represente uma orientação antagônica àquela das organizações das quais fazem parte.

Modelo BSC e os indicadores e eficiência • Neste sentido o BSC pode trabalhar numa integração com a Gestão de Pessoas. Chiavenato e Shapiro (2003) apontam que as mudanças representam a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e produtos. • Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços que afetam os resultados ou saídas da organização. E por fim a mudança nas pessoas e na cultura da organização que provoca alterações nos comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, que afetam a cultura organizacional.