Cultures organisationnelles Dfinition l Mtaphore agricole l la

Cultures organisationnelles

Définition l Métaphore agricole : l la société s’occupe des êtres humains par le biais de la famille, de la communauté, des institutions d’enseignement et de pratiques religieuses, comme les agriculteurs s’occupent de leurs cultures et de leurs animaux en labourant, élaguant, nourrissant leur troupeau, veillant. Culture et progrès social Anthropologie: l l explique les origines et le développement culturel des races humaines (1 es questions – teintes de l’idée de supériorité) E. B. Taylor – déf : « cet ensemble complexe qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, la morale, les lois, les coutumes et toute autre aptitude ou habitude acquise par les hommes en tant que membres de la société » intérêt pour des représentations symboliques telles le langage

Culture, groupes et communautés l Culture: Mode spécifique de vie au sein du groupe ou de la communauté l Organisation l l l culture organisationnelle = mode de vie dans une organisation renvoi à des notions comme : significations, hypothèses, compréhensions, normes, valeurs et connaissances qui sont détenues en commun ou partagées par les membres du groupe Centralité de la notion de partage l l l significations, compréhensions, valeurs, symboles clé Métaphore du repas entre amis partager = réaliser quelque chose « séparément ensemble »

Culture et organisation l Intérêt l Culture système de convergence sociale l Culture système de régulation dans l’entreprise ENVIRONNEMENT Culture Structure sociale ORG Technologie Structure physique

Modèle culturel de Schein l hypothèses fondamentales : l ce que les acteurs croient être la réalité, influençant ainsi ce qu’ils perçoivent, la manière dont ils pensent et ressentent les événements § l quelle est la nature de l’homme ? la vie est-elle fondée sur la concurrence ou la coopération ? la meilleure façon d’organiser la société est-elle basée sur l’individualisme ou la collectivité ? les êtres humains sont-ils fondamentalement bons, neutres, ou mauvais ? La nature humaine peut-elle être améliorée ou estelle figée ? artefacts l indicateurs du noyau culturel (objets physiques créés par les membres de cette culture, manifestations verbales véhiculées par le langage écrit et parlé, rituels, cérémonies, autres manifestations comportementales ) Artefacts Valeurs Hypothèses Visibles mais souvent indéchiffrables Niveau supérieur de conscience Supposées invisibles

Catégorie générale Exemples spécifiques Manifestations physiques -art, Manifestations comportementales -cérémonies, Manifestations verbales -anecdotes, design, logo -construction, décoration -vêtements, apparence -objets matériels -disposition physique rituels -modèles de communication -traditions, coutumes -récompenses, punitions plaisanteries -jargon, noms, surnoms -explications -contes, mythes, histoire -héros, traîtres -métaphores

Valeurs organisationnelles l l l La peine capitale est-elle bonne ou mauvaise ? Si une personne aime le pouvoir, est-ce bien ou mal ? Déf: l l Dimensions: l l l convictions intimes mettant qu’un mode spécifique de conduite/comportement ou une finalité (un état désiré) est personnellement ou socialement préférable à son comportement ou à sa finalité opposés Contenu: mode de conduite/comportement ou finalité/état désiré Intensité Ordonnancement, stabilité, émergence

Valeurs organisationnelles: importance l Composantes inéluctables de la ressource humaine l Fondent notre compréhension des attitudes et des motivations individuelles l l l estompent notre objectivité et notre rationalité influencent généralement nos attitudes et comportements Diversité des valeurs (par nature): l l Valeurs terminales Valeurs instrumentales

Diversité de valeurs: catégories socioprofessionnelles Dirigeants Terminale Instrumentale Syndicalistes Terminale Instrumentale Activistes Terminale Instrumentale 1. Respect de soi 1. honnêteté 1. Sécurité de la famille 1. Responsabilité 1. Egalité 1. honnêteté 2. sécurité de la famille 2. responsabilité 2. Liberté 2. honnêteté 2. Un monde en paix 2. Rendre service 3. Liberté 3. Compétence 3. Bonheur 3. Courage 3. Sécurité de la famille 3. Courage 4. Sentiment de réussite 4. Ambition 4. Respect de soi 4. Indépendance 4. Respect de soi 4. Responsabilité 5. Bonheur 5. Indépendance 5. Compétence 5. Liberté 5. Compétence l Impact managérial: relations intergroupes dans les organisations

Diversité des valeurs: cohortes/générations des travailleurs contemporains Cohorte Entrée dans le monde du travail Age courant approximatif Valeurs dominantes liées au travail Vétérans 1950 s ou début 1960 s 62+ travailleurs, conservateurs, conformistes; loyauté envers l’organisation Boomers / 68 ards ? 1965 -1985 42 -62 Succès, réalisation, ambition, rejet de l’autorité ; loyauté envers sa carrière Xers 1985 -2000 27 -42 Equilibre travail/vie privée, orientation équipe, rejet des règles; loyauté envers les relations/réseau Nexters 2000 jusqu’à présent Under 27 Confiance, succès financier, confiant en ses forces propres mais orienté équipe, loyauté aussi bien envers soi que les relations/réseau l Impact managérial: l l Prédire et expliquer le comportement (valeurs sociales de sa jeunesse) Éthique du monde des affaires (politiques, commerciales)

Diversité des valeurs et cultures nationales l Hofstede: l l IBM et présence dans 40 pays Valeurs liées au travail l l Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude Degré d’individualisme Masculinité l l Extension: GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (université de Pennsylvanie) 150 chercheurs dans 62 pays 9 dimensions culturelles

Diversité des valeurs et cultures nationales Dimension Countries Rating Low Countries rating moderate Countries rating High Distance au pouvoir Denmark, Netherlands, South Africa England, France Brazil Russia, Spain, Thailand Affirmation / Assertiveness Sweden, New Zealand, Switzerland Egypt, Ireland, Philippines Spain, U. S. , Greece Orientation humaniste Germany, Spain, France Hong Kong, Sweden, Taiwan Indonesia, Egypt, Malaysia Orientation vers la performance Russia, Argentina, Greece Sweden, Israel, Spain U. S. , Taiwan, New Zealand Collectivisme / individualisme Denmark, Singapore, Japan Hong Kong Greece, Hungary, Germany Collectivisme au sein des groupes Denmark, Sweden, New Zealand Japan, Israel, Qatar Egypt, China, Morocco Evitement de l’incertitude Russia, Hungary, Bolivia Israel, U. S. , Mexico Austria, Denmark, Germany Orientation vers l’avenir Russia, Argentina, Poland Slovenia, Egypt, Ireland Denmark, Canada, Netherlands Différentiation par le genre Sweden, Denmark, Slovenia Italy, Brazil, Argentina South Korea, Egypt, Morocco

Diversité des valeurs et cultures nationales l Notes: l l l Cultures individualistes VS cultures collectivistes Perceptions culturelles du temps Espace interpersonnel (proxémique) Actualisations et changements des cultures nationales Valeurs françaises et organisation bureaucratique Japon et idéologie d’entreprise

Vers une conscience et une compétence multiculturelle accrues l Comprendre l’ethnocentrisme l l l Déf: croyance que son pays de naissance, sa culture, sa langue et ses modes de comportement sont supérieurs à ceux des autres Dangers de l’ethnocentrisme Ethnocentrisme dans un contexte managérial. Positions-clé, récompenses, croyances Conséquences du management ethnocentrique : recrutement, rotation, procès Solutions: éducation, prise de conscience, expériences internationales, efforts positifs Stéréotypes culturels et paradoxes

Vers une conscience et une compétence multiculturelle accrues l High-context and low-context cultures l China, Korea, Japan, Vietnam, Mexico, Arabia Spin-offs – rituals, first encounter behavior l Germany, Switzerland, Scandinavia, North America, UK l l Avoiding Cultural Collisions l l Misunderstandings, miscommunication Welcoming new-comers from foreign cultures § § Preparedness, welcoming group, background info, self-reliance, newcomer’s attitude Or else… cultural choc