CULTURA ORGANIZACIONAL Luis del Prado 2000 CULTURA Grupo

CULTURA ORGANIZACIONAL Luis del Prado 2000

CULTURA Grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiestan en los símbolos, los mitos y el lenguaje y constituyen un contexto para todo lo que se hace y se piensa en una organización

CULTURA La cultura se desarrolla a través del tiempo y está compuesta básicamente de creencias, creencias supuestos y comportamientos, comportamientos que afectan las operaciones cotidianas de dos maneras: • De modo abierto: generando influencias explícitas • De modo encubierto: a través de influencias oscuras, no intencionadas e indirectas, tales como “reglas no escritas”, “políticas extraoficiales”, etc.

El ciclo de la CULTURA Las cuales guían y justifican las actividades que constituyen el soporte de la cultura Las cuales conducen a decisiones de implementación La cultura provee una manera de entender las decisiones estratégicas La cual permite generar expectativas Las cuales generan pensamientos y emociones

Tipos de CULTURA Poder Tarea Función ? Persona

La cultura del PODER èJuego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto èFuente central de poder èEl crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el centro èOrganización politizada èCultura orgullosa y fuerte èMotivación por dinero o símbolos

La cultura de la FUNCIÓN èTípica de las burocracias èSon lógicas y racionales èCoexisten funciones especializadas èCoordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización èPoder = posición formal èConocimiento de las normas y especialización è“Yo soy mi puesto”

La cultura de la PERSONA èEl individuo es el eje principal èDiseñadas para servir a sus miembros èAplicable a organizaciones de profesionales èExiste gran autonomía decisoria individual èSus integrantes se destacan por sí mismos èCuesta lograr la identificación con la organización è Influencia y negociación “uno a uno”

La cultura de la TAREA èLa capacidad técnica es la fuente del poder èSe aplica en estructuras matriciales y virtuales èSe comparte el conocimiento èAptas para la resolución de problemas èManejo de proyectos complejos e innovadores èNo existen privilegios (edad, antigüedad, etc. ) èCultura de equipo y muy adaptable

Desarrollo de la CULTURA Enfoque EVOLUTIVO Enfoque ARQUITECTÓNICO • Reactivo • Refuerza el pasado • Proactivo • Foco en el presente y futuro • Permite el surgimiento de creencias y supuestos muy diversos e inconsistentes • Permite el surgimiento de creencias y supuestos diversos, pero consistentes • Se forman subculturas que entran en conflicto • Se forman subculturas que actúan sinérgicamente • Las creencias inconscientes determinan el éxito del cambio • Difícil de administrar • Las creencias conscientes determinan el éxito del cambio • Fácil de medir y administrar

El Cambio Cultural Cultura actual Creencias Comportamientos Los intentos de introducir cambios que son consistentes en general con la cultura existente, suelen ser exitosos Los intentos de introducir cambios que son radicalmente diferentes de la cultura existente, suelen no ser exitosos Supuestos

Actitudes frente al cambio Personas orientadas hacia el peligro: • Reacciones defensivas • Baja tolerancia a la ambigüedad • Incomodidad frente al cambio • El “enemigo externo” • Se creen siempre víctima de las situaciones Personas orientadas hacia las oportunidades: • Consideran las ventajas potenciales del cambio • Existe un proyecto de vida fuerte y definido • Tienen “capacidad de asimilación” • Aceptan el cambio como algo natural

Cultura y Aprendizaje El proceso de aprendizaje es un continuo que implica cambios en las actitudes, las habilidades y la conducta de las personas Cualquier conjunto de personas que interactúan, desarrolla una cultura que cambia en forma permanente por factores internos y externos La cultura de aprendizaje es un organismo multifacético y en constante cambio que sirve de guía para canalizar la energía colectiva puesta al servicio del aprendizaje por las personas que forman la organización

Cultura de Aprendizaje 1. Desinterés: Aprendizaje errático. Esfuerzos aislados. No existe ningún intento por parte de la organización para integrar los esfuerzos individuales 2. Formación: Toma de conciencia organizacional. Mucha energía pero poco enfoque. Hace falta disciplina y dirección 3. Continuación: Se estructura el esfuerzo. Análisis de desempeño. Se capacita a la gente para “aprender a aprender”. Coaching 4. Transformación: Propósito común, sentido de logro y búsqueda de significado. Disminuye la resistencia al cambio 5. Trascendencia: La energía colectiva vuelve a la organización. Se produce el verdadero Aprendizaje Organizacional.

El caso ^ Matsushita funda la empresa en 1917 con un capital de 100 yens y cuatro empleados (uno de ellos era su esposa). La “fábrica” estaba instalada en dos habitaciones de su vivienda. Comenzaron a fabricar portalámparas con materiales de desecho ^ En 1922 obtiene su primer éxito con un nuevo modelo de farol de bicicleta y en 1926 comienza a fabricar partes para radios ^ En 1927 crea la marca “National” y lanza al mercado las planchas eléctricas ^ Resistió a la Gran Depresión por su capacidad de adaptación ^ Durante la Segunda Guerra tuvo que producir armas. Como consecuencia, los aliados le expropiaron la empresa y estuvo al borde de la quiebra en 1948 ^ Se recupera milagrosamente y se convierte en pionera de la globalización en la década del 50 ^ Se asocia con Phillips y compra Japan Victor Company

El caso ^ En la primera época vendía versiones mejoradas de productos existentes en el mercado, a precios más bajos ^ Aprovechó un sector industrial en plena expansión ^ Inventó prácticas de negocios revolucionarias, sobre todo aquellas relacionadas con la atención al cliente ^ Después de la Segunda Guerra, creó una corporación que se adaptaba en forma excelente al crecimiento rápido, a la globalización y al ritmo del cambio tecnológico ^ Aplicó con gran éxito la estructura divisional ^ Construyó su propia red de comercios minoristas ^ Se expandió al extranjero más rápido que las otras corporaciones japonesas ^ Estrategias racionalmente elaboradas y visceralmente implementadas

El caso El liderazgo de Konosuke Matsushita ^ Las tragedias: 3 le enseñaron a rechazar el statu quo y aspirar a algo mejor 3 demostraron que era capaz de sobrevivir en tiempos difíciles 3 convocaron sueños poderosos ^ Evolución de metas y creencias: 3 optimistas con respecto al potencial de las personas 3 con un enfoque amplio y humanista ^ Acciones que facilitaban el crecimiento: 3 Salir de las zonas de comodidad y correr riesgos 3 Reflexionar y escuchar con mente abierta 3 Apoyarse en la sabiduría colectiva de los demás ^ Crecer durante toda la vida, como persona y como líder ^ Características de su personalidad: austero, humilde, solitario, perseverante, idealista, nervioso, poco carismático y con gran templanza “Los negocios deben servir para aliviar a la sociedad de la pobreza y traerle el bienestar”

El caso ^ Marcó la tendencia de las innovaciones tecnológicas basadas en una competencia esencial: la miniaturización ^ Sony creó los siguientes productos: cinta magnética, radio a transistores, TV a transistores, tecnología Trinitron, grabadora de video portátil, walkman, disco compacto, minidisc, CD grabables, DVD, diskette de HF (200 MB), DSD, fotografía digital. ^ En vez de hacer investigaciones de mercado, lanzó productos que crearan su propio mercado. ^ Disposición a correr riesgos, audacia, cuestionamiento de las convenciones y movimientos rápidos ^ Construyó una imagen de marca muy poderosa ^ Sony es una organización flexible que confía en las personas

El caso ^ En Sony se considera que es muy difícil que una persona halle el puesto óptimo, por lo que puede solicitar todos los traslados que considere necesarios ^ Las personas en Sony no tienen oficinas privadas ^ Nadie puede decir “ese no es mi trabajo” ^ El trabajo de los gerentes está definido como “hacer todo lo posible para alimentar la curiosidad de las personas con las cuales trabaja” ^ Los criterios de selección son la creatividad y el entusiasmo. No interesan los títulos académicos. ^ Morita pensaba que si algún empleado decidía dejar Sony, es porque la gerencia hizo algo mal

El caso El liderazgo de Akio Morita ^ Heredó de su madre la pasión por la música y su hobby consistía en leer acerca de la reproducción de la música. En su época escolar estaba obsesionado por construir un fonógrafo eléctrico ^ Características de su personalidad: personalidad increíblemente creativo, perseverante, transgresor, carismático, visionario, hombre de mundo, muy hábil para las relaciones públicas “El propósito de Sony es el cuidadoso cultivo de la mente humana, porque de ella fluirán las ideas que se convertirán en productos” “Uds. eligieron Sony y deben sentirse felices en sus puestos. Si no, deberían irse a un lugar más apropiado para sus talentos. Si deciden quedarse con nosotros, deben saber que el destino de Sony está en sus manos. Uds. son Sony”

El caso ^ Herman Miller fue fundada en Michigan en 1923 ^ Se dedica a la producción y comercialización de muebles para oficinas, hospitales y hogares ^ Los valores que comparten los miembros de HM son: compromiso con la innovación, administración participativa y responsabilidad ambiental ^ Sus competencias esenciales son el diseño de productos y la innovación organizacional ^ Las principales creencias sobre las que se basa el negocio son: participación en la propiedad, liderazgo errante, apertura a diferentes puntos de vista, buena comunicación y responsabilidad de los líderes por el futuro ^ HM es una de las empresas más admiradas por su estilo

El caso ^ Herman Miller es básicamente una comunidad, dentro de la cual cada persona es un individuo que ocupa un lugar legítimo dentro de ella y es indispensable para el grupo ^ No se puede conducir personas ni aprender sin asumir riesgos. Debido a la complejidad del trabajo, cada vez hay que confiar más en las personas, lo cual significa mayor exposición al riesgo. ^ El principal propósito del poder no es usarlo, sino compartirlo ^ El crecimiento de la empresa se orientó por el propósito de establecer y nutrir buenas relaciones y hacer las cosas lo mejor posible en lo referido a investigar y desarrollar productos ^ Siempre existió un claro sentido de misión y siempre se trató de determinar el potencial que tenía el grupo

El caso El liderazgo de Max De. Pree ^ Max De. Pree (hijo del fundador de la empresa D. J. De. Pree es un graduado universitario que peleó en la Segunda Guerra como parte de su servicio militar e ingresó a HM (empresa que fundó su padre) en 1947. Se retiró en 1987 como Presidente. “El liderazgo es mucho más un arte, una creencia, un estado del corazón que una serie de tareas para hacer” “El management participativo no es otra cosa que lo que uno hace con sus hijos cuando crecen: se hizo todo el esfuerzo de base, pero luego se los deja librados a sus propias fortalezas. Asusta, pero cuando sale bien es muy gratificante” “Si se quiere construir un ambiente de confianza, siempre debe comenzarse por el respeto”