Cultura Organizacional emerge o se crea Joan Coh

Cultura Organizacional: ¿emerge o se crea? Joan Cohí General Manager, Grupo MC Asociados 23 de febrero de 2012

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Atractor de Lorenz Emerge Atrae Es un sistema dinámico determinístico tridimensional no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de rollos de convección que se producen en las ecuaciones dinámicas de la atmósfera terrestre.

El concepto de cultura: «Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con los stakeholders estratégicos. » Cummings y Worley (2007)

La más clásica: La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas. Ed Schein

Otra idea: “La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al individuo…. , es lo que provee de significado, dirección y movilización” Kilmann, 1985

Añadir texto Componentes de la Cultura Organizacional

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización: 1) adaptación externa y la supervivencia 2) la integración interna.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas: Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión. Metas : Establecer metas específicas Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas. Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La organización interna incluye resolver los siguientes temas: Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común para conceptos importantes. Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos. Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición. Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

Estadios en el desarrollo de la cultura Estadio de crecimiento Función de la cultura Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso. Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural. Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Modelo Organizacional de la Cultura Artefactos y creaciones • Tecnología • Arte • Esquemas de conducta visibles y audibles Visibles pero nunca con frecuencia no descifrables Valores • Confrontables en el entorno físico • Confrontables sólo por consenso social Mayor grado de conciencia Presunciones básicas • Relación con el entorno • Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio • Naturaleza del genero humano • Naturaleza de la actividad humana • Naturaleza de las relaciones humanas Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes

Funciones de la cultura La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos La cultura en el seno de una organización debe definir los límites: transmitir un sentido de identidad a sus miembros facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

Atributos de la cultura Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans. Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño. Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización. interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

Tipologías de culturas Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc. ), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc. ). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.

Propiedades esenciales de los grupos Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo. Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo. Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

Características diferenciadoras Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Características diferenciadoras Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc. ) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Ejemplos de inconsistencias en los valores 1. Lo diferente, aporta valor: Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente… Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar, apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”, . .

2. Colabora, Comparte información Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información… Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable, …

3. Escoge el mejor talento y da poder Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado , si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa. Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuántos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

4 - Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria. Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5 - Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal. Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

Tipologia de las neurosis organizativas Kets de Vries y Danny Miller (1984) 1. - El estilo Paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, provoca preocupación por las actividades de control e información, y da lugar a la centralización del poder. 2. - El estilo Compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa. Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los controles.

Tipologia de las neurosis organizativas Kets de Vries y Danny Miller (1984) 3. - El estilo Dramático: basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupación narcisista. 4. - El estilo Depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del entorno que sean más estables y menos amenazantes.

Tipologia de las neurosis organizativas Kets de Vries y Danny Miller (1984) 5. - El estilo Esquizoide: basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.

Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989 1. - Juego de la Insurrección. Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal. 2. - Juego de la Contrainsurrección. Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios políticos e incluso legítimos. 3. - Juego del Patrocinio. Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando lealtad a cambio de poder.

Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989 4. - Juego de Construcción de Alianzas. Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de apoyo mutuo con objeto de conseguir poder. 5. - Juego de Construcción de Imperios. Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación con sus compañeros, se dirige individualmente a los subordinados. 6. - Juego de Presupuestos. Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.

Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989 7. - Juego de Conocimientos Técnicos. Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programación así como ocultando y guardando los conocimientos para sí mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional. 8. - Juego del Dominio (Lording). Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima). 9. - Juego de Línea contra Staff. Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del mismo modo que el anterior.

Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989 10. - Juego de Campos Rivales. Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p. e. marketing y producción), entre personalidades rivales o entre dos misiones en competencia (p. e. los que están a favor de la custodia contra los que lo están a favor de la rehabilitación en una prisión). 11. - Juego de los Candidatos Estratégicos. Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.

Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989 12. - Juego de las Denuncias. Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza información privilegiada para "denunciar" a una persona con influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización. 13. - Juego de los Progresistas. Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su centro, trata de reorientar la estrategia de la organización, desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos, sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a los titulares de la autoridad manteniendo

Modelo genérico del cambio organizacional Palanca s Conducta s Resultados

11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA Sostenible 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy arraigados. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar planes de acción para solucionarlos. Enfocarse a la innovación. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos. Hacer énfasis en la confianza. Estar dispuesto a aceptar riesgos. Tener un espíritu de entusiasmo. Sinceridad. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha. Enfoque en el largo plazo.

Palancas Simbología Dirección Movilización • Articular símbolos que proporcionan significado a las acciones que se desarrollan en la organización y constituyan el modelo de gestión empresarial. Mckinsey & Kilman • Gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la consecución los objetivos establecidos • Activar a una masa crítica de empleados para que planteen acciones positivas enfocadas a favorecer el mantenimiento y la optimización de la organización y su desempeño, garantizando entornos de trabajo que optimicen la generación de valor y la innovación. . . Tremblay y Wils (2005)

• Estrategia • Normas Procesos • Planificación y organización de funciones y roles • Estilos de Liderazgo • Estilos y redes de comunicación MOVILIZACIÓN • Valores y creencias • Leyendas y anécdotas • Rituales y ceremonias • Lenguaje organizacional • Slogans • Tradición DIRECCIÓN SIMBOLOGIA Palancas & componentes • • Política Salarial Recompenses Reconocimiento Carrera y desarrollo profesional • Participación • Formación • Evaluación del desempeño

Entorno Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado Gestión Añadir texto Estrategia Selección, Formación, Evaluación del desempeño, Planes de carrera Estructura Input Sistemas de RRHH Funciones, Roles Normas, Procesos Redes de comunicación Tecnología Procedimientos Sistemas de información Entono material Output Cultura de la Organización Conductas y relaciones Estilos de liderazgo Dependencia, contradependencia Independencia, interdependencia Modelos comunicacionales Sistemas de recompensas Manifestación de emociones y Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, éxito, filiación Adaptación, conformismo Estatus, Criterios de promoción, Rendimiento Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Participación FEEDBACK

En periodos de crisis, resulta aconsejable tener presente una entrañable oración del Sabbath Quien llora su pena aumenta Quien canta su pena ahuyenta