Cuando una persona puede medir aquello sobre lo

Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que esta hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907 Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad INICIO

PANEL DE CONTROL OBJETIVOS Y CONTENIDO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INDICADORES ESTRATÉGICOS MÉTODO 1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO SISTEMA EN UNA PAGINA MÉTODO 2 SISTEMA DE MEDICIÓN BALANCE SCORECARD TABLERO DE CONTROL

OBJETIVOS Y CONTENIDO OBJETIVO Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente. CONTENIDO q q q Planeación estratégica Conceptualización de Indicadores Método 1: Diseño de Indicadores Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard Diseño y administración del Tablero de Control

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Definición de la razón de ser y rumbo organizacional Misión Visión Objetivos Estratégicos Elaboración del Diagnóstico Oportunidades y amenazas Planteamiento de estrategias Estrategia de negocios Estrategias operativas Revisión por la dirección Aplicación de acciones para promover mediante los sistemas de el cambio planeado gestión de calidad Plan estratégico Proyectos específicos Sistema de Información de la productividad BSC Fortalezas y debilidades PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 1/7

DESGLOSE ESTRATÉGICO MISIÓN POLÍTICA DE CALIDAD OBJETIVOS INDICADORES 2/7

DESGLOSE ESTRATÉGICO MISIÓN Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las mejores condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en América Latina POLÍTICA DE CALIDAD Proporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza, asumiendo un compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente rentables OBJETIVOS Alcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de utilidad por cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América Latina INDICADORES % de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto 3/7

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD ISO 9001: 2000 5. 3 Política de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad. a) es adecuada al propósito de la organización, b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y e) es revisada para su continua adecuación. 5. 4 Planificación 5. 4. 1 Objetivos de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7. 1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. 4/7

DISEÑO DE OBJETIVOS n Los objetivos deben estar enfocados hacia la efectividad estratégica n Los objetivos deben ser medibles y cuantificables n Los objetivos deben ser alcanzables n Los objetivos deben ser sujetos de análisis y de mejora continua 7/7

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Qué son los indicadores? El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. 1/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Cuál es la importancia indicadores? de los n Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. n Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. n Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. n Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. 2/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Cómo construir indicadores? buenos n Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. n Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. n Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir. 3/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Las características y atributos de una buena medición son: Pertinencia. n Oportunidad n Confiabilidad n Economía n 4/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Diseño de Factores Críticos de Éxito (KPI = Indicadores Clave de Desempeño) n Los 3 informes de una página n n n Informe de enfoque Informe de retroalimentación Informe de Gerencia 5/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de enfoque n Análisis de la información clave de lo que hacemos 6/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de retroalimentación n Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hacemos 7/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de gerencia n Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hace nuestro personal 8/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI n n Conozca sus relaciones importantes Haga su definición de sus áreas de éxito desde diferentes enfoques Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito Determine el estatus de cada factor crítico de éxito 9/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI n Conozca sus relaciones importantes CLIENTE INTERNO/EXTERNO PROVEEDOR EXTERNO/INTERNO 10/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI n Haga su propia definición de sus áreas de éxito FINANZAS TESORERÍA CUENTAS POR PAGAR CUENTAS POR COBRAR PRESUPUESTOS AREAS DE ÉXITO 11/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI n Área de éxito KPI Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito n CUENTAS POR COBRAR n Recuperar la cartera vencida a 60 días 12/31

INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI n Área de éxito KPI Determine donde encontrar el estatus de cada KPI (factor crítico de éxito) n CUENTAS POR COBRAR n Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo no mayor a 2 meses. n n n Meta mínima 2 meses Meta satisfactoria 1 ½ mes Meta sobresaliente 1 mes 13/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD 1° HERRAMIENTA MAPA ESTRATÉGICO PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS Es la representación gráfica que muestra la interrelación de las hipótesis de lo que se pretende lograr Debe ser capaz de mostrar los efectos que se van a lograr y porque causas se generan IMPULSORES CAUSA 14/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD 2° HERRAMIENTA PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS MATRIZ DE INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICO INDICADOR INDUCTOR INCIATIVA ESTRATEGIC A ESTABLECER RELACIONES ESTRATÉGICAS CON GRUPOS DE INTERÉS, COLABORADORES Y LA COMUNIDAD EN GENERAL ALIANZAS ESTRATÉGICAS CONCRETADAS POR REGIÓN CREANDO UNA COMISIÓN INTERNA AFIN A TAL OBJETIVO PROPUESTA CREACIÓN COMISIÓN INTERNA CREAR VALOR PARA LA COMUNIDAD ÍNDICE PERCEPCIÓN PROPONIENDO OBRAS QUE APORTEN MEJORAS AL NIVEL DE VIDA PROYECTO COMUNITARIO IMPULSORES CAUSA 15/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD 3° HERRAMIENTA SOFTWARE PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS IMPULSORES CAUSA 16/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA MISIÓN 17/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA VISIÓN 18/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA ESTRATEGIA DE IMPACTO POSICIONAR LA IMAGEN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 19/31

INDICADORES BALANCE SCORECARD INDICADORES NO FINANCIEROS Robert S. Kaplan INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE INDICADORES DE GESTIÓN David P. Norton MEDICIÓN DEL C. I. 20/31

INDICADORES NO FINANCIEROS LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR: El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No Financiero a ser medido En cambio un Indicador Financiero Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios y por ende el mismo indicador para todos Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO Puede tener más de un indicador De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo Ejem: Competitividad Puede tener diferentes significados Y cada significado requiere de un indicador específico

INDICADORES NO FINANCIEROS n n n n Competitividad orientada al cliente Satisfacer las necesidades de los clientes Estar mejor posicionado que los competidores Competitividad orientada a la producción Ser benchmark en procesos de costos Aumentar el volumen de producción por operario Competitividad organizacional Ser elegido por los proveedores

INDICADORES NO FINANCIEROS El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea de cualquier teoría es: ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace es aclarar términos confusos En caso de emergencia caerá una máscara Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento

INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS 1. Definir el OBJETIVO a medir OBJETIVO 2. Aclarar que quiero realmente conseguir ACLARAR EL OBJETIVO 3. Conceptualizar que necesito asegurar EXPLICAR COMO LO MIDO 3. Formular Aplicar el KPI INDICADOR

INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS CREAR INDICADOR NO FINANCIERO SER UNA UNIVERSIDAD RECONOCIDA REGIONALMENTE QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS KPI QUE LOS EGRESADOS TENGAN MEJORES OPORTUNIDADES LABORALES QUE LOS ESTUDIANTES EGRESEN CON LA SUFICENTE EXPERTIS Y EXPERIENCIA PARA OCUPAR PUESTOS DIRECTIVO % DE EGRESADOS QUE OCUPAN PUESTOS DIRECTIVOS

INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS CREAR INDICADOR NO FINANCIERO QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE TENER LOS MEJORES MAESTROS QUE LOS DOCENTES CUENTEN CON LOS CONOCIMIENTOS, METODOLOGÍA Y ACTITUD PARA ENSEÑAR QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN QUE DESARROLLEMOS LAS COMPETENCIAS DE LOS DOCENTES HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS KPI % DE DOCENTES QUE TRANSFIEREN SUS CONTENIDOS EFICAZMENTE NIVEL DE EGRESADOS

INDICADORES NO FINANCIEROS ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS OBJETIVO ACLARAR EL OBJETIVO EXPLICAR COMO LO MIDO INDICADOR Efectividad Comercial Utilizar todos los recursos para vender más Que la fuerza de ventas sea eficiente Que la publicidad sea útil y además recordada Que el canal de distribución aumente la participación Aumento del % de rentabilidad Top of Mind % de aumento de participación en canal

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) EL IPC PERMITE DESCUBRIR Cuáles son y que peso relativo tienen los factores relevantes FR y cual es el desempeño de la Organización respecto de los FR, tomando como punto de vista la: PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL IPC. 1. 2. 3. 4. Requiere de 4 pasos: Definición de intervalos y rangos Realización de encuentros con clientes (Focus Groups) Elaboración y envío de encuestas a clientes Procesos internos para procesar resultados y procesar el IPC

INDICADORES DE GESTIÓN PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS • • EFECTIVIDAD EFICIENCIA EFICACIA PROUCTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA Las 3 Eficacias • EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los logros planificados” Logro/Metas • EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado y el tiempo real • EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado

INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9 Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180 En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno) calificó en 4 el resultado de la gestión CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA LAS 3 EFICACIAS Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa De 10 pozos se perforaron solo 9 9/10 = 90% Se debieron haber perforado en 180 días y se perforaron en 185 180/185 = 97% En escala de 1 a 5 el cliente califico en 4 4/5 = 80% EFICACIA TOTAL 90 % * 97% * 80% = 70% CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

INDICADORES DE GESTIÓN EFICIENCIA Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados; ISO 9001: 2000 Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los recursos empleados RECURSOS QUE NOS ASIGNARON EFICIENCIA = RECURSOS QUE UTILIZAMOS

INDICADORES DE GESTIÓN EFICIENCIA Se dispone de $20, 000. 00 y de 100 horas hombre Y se utilizaron $19, 000. 00 y 100 horas hombre CALCULAR LA EFICIENCIA 0. 70 * 1. 05 * 100 EFECTIVIDAD = 74%

INDICADORES DE GESTIÓN EFECTIVIDAD Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una ponderación pues se puede ser muy eficaz y poco eficiente EFECTIVIDAD TOTAL = Eficacia Total * Eficiencia 20, 000. 00 * 100 Hras. Hombre EFICIENCIA = 19, 000. 00 * 100 Hras. Hombre EFICIENCIA = 105%

INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD Relación existente entre productos e insumos; valor económico desarrollado a través de las actividades productivas o de servicios que responde a un periodo determinado Conversión de insumos en productos Cantidad de productos Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales (Unidades) + Energía (Kw/hora)

INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD RELACIÓN CALIDAD/ PRODUCTIVID AD = Productos en especificación ITEMS NO RECHAZADOS = No. De ítems No Rechazados Costo total de producción + Costo de No calidad No. De Ítems Fabricados * Costo Unitario + No. De Ítems Rechazados * Costo Unitario de Ítems rechazados reprocesados

INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD COSTOS DE CV + CI NO CALIDAD (CNC) = Costos Visibles = Garantías, retrabajos, desperdicios Costos Invisibles = Pérdida de ventas e imagen, tiempo, desmotivación

INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD LA RELACIÓN CALIDAD – PRODUCTIVIDAD SE VE MÁS INFLUENCIADA POR UN CAMBIO EN LA CALIDAD QUE POR UN CAMBIO EN LOS COSTOS

La Perspectiva Financiera n n n ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias? ¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio? 21/31

La Perspectiva del Cliente n n n ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? ¿Qué tipo de clientes interesan? 22/31

La Perspectiva del Proceso Interno n n n ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso? ¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos? 23/31

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. n n n ¿existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor? ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor? ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor? ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados? ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio? 24/31

Relación causa-efecto de la estrategia Finanzas Rentabilidad Clientes Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos Procesos Interno Formación, Aprendizaje y Crecimiento Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Habilidades de los empleados 25/31

Relación causa-efecto de la estrategia Finanzas Rentabilidad Social Fidelidad del cliente Clientes Procesos Interno Formación, Aprendizaje y Crecimiento Acreditación social Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Acreditación del proceso Habilidades de los empleados Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica 26/31

Relación causa-efecto de la estrategia (Ejemplo) 27/31

¿Qué son los Inductores? Son acciones (Factores Críticos de Éxito) que fuerzan o inducen al logro de los objetivos (actuando como palanca) 28/31

¿Qué son los Inductores? Son acciones (Factores Críticos de Éxito) que funcionan como “impulsores” 29/31

¿La Matriz permite? q Que cada perspectiva traiga incluidos todos los objetivos del Mapa estratégico. q Que cada objetivo este respaldado por uno o más inductores. q Que cada Inductor se ejecute por una o más iniciativas estratégicas. q Que cada iniciativa este ejecutada por cada una de las acciones 5 w 2 h; (que, como, quien, cuando, cuanto, para que, porque) q Que cada objetivo sea medido por uno o más indicadores (KPI) 30/31

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL TALENTO HUMANO CAPITAL RELACIONAL

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL METODOLOGIA DE MEDICIÓN 1. Definición de Intervalos y rangos 2. Partimos de los 3 pilares que conforman el capital intelectual 3. Consideramos las variables ponderadas para cada factor; generadoras de valor e inductoras del

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL METODOLOGIA DE MEDICIÓN 1. Talentos humanos; Competencias y condiciones laborales 2. Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo, Cultura Corporativo 3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio

BALANCE SCORECARD (TRES HERRAMIENTAS) MAPA ESTRATÉGICO (PENSAR) MATRIZ TABLERO (GERENCIAR) PERSPECTIVAS OBJETIVOS KPI INDUCTORES INICIATIVAS SOFTWARE INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL