CRITERIOS BSICOS DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA

CRITERIOS BÁSICOS DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LOS ENTES PÚBLICOS ESTATALES Y MUNICIPALES

Área de Oportunidad El Modelo de Control Interno ofrece una valiosa oportunidad, por tratarse de una metodología de carácter preventivo que permite a las instituciones públicas dar seguimiento a sus procesos y tener una seguridad razonable sobre el cumplimiento de los objetivos que justifican su creación.

¿Cual es el propósito? ; ¿qué se persigue con el involucramiento en el Control Interno? Ofrecer una introducción al Control Interno a los Titulares y mandos medios de dependencias, entidades y ayuntamientos, a fin de que todos cuenten con definiciones y criterios homogéneos que faciliten la adopción de un Sistema de Control Interno unificado. Previo a la emisión de la normatividad específica que al respecto se emita.

Conceptualización de Control Interno: El contexto actual demanda que las instituciones públicas utilicen de forma eficiente los recursos públicos y que cumplan con sus objetivos y metas. Resulta pues indispensable contar con un Sistema de Control Interno que impulse la cultura de la autoevaluación y que permita prevenir los riesgos que afectan el logro de resultados. Deben posicionarse la transparencia y la rendición de cuentas como los ejes rectores de las instituciones. Entonces es importante que las dependencias estatales y municipales, cuenten con un Sistema de Control Interno.

¿PARA QUÉ? EL CONTROL INTERNO: 1. 2. 3. 4. Ayudar a que las dependencias cumplan con sus metas y objetivos. La planeación de los objetivos, metas, programas y presupuesto minimiza la incertidumbre; la cual es un factor de alto riesgo en el cumplimiento de la misión institucional. Establecer un conjunto de medidas coherentes y correlacionadas que contribuyan a cumplir el mandato de las dependencias estatales y Ayuntamientos. Evitar el incumplimiento y violación de las normas que rigen el funcionamiento de las dependencias estatales y Ayuntamientos.

¿QUÉ ES EL CONTROL INTERNO? Es un conjunto de medios, mecanismos o procedimientos implementados por los Titulares de las dependencias y Ayuntamientos, y por los demás servidores públicos en el ámbito de sus respectivas competencias, para conducir las actividades hacia el logro de los objetivos y metas institucionales; obtener información confiable y oportuna; cumplir con el marco jurídico aplicable; así como proteger y salvaguardar los recursos públicos.

¿QUE OBJETIVOS SE PRETENDEN CON EL CONTROL INTERNO? Proporcionar seguridad razonable en el logro de objetivos y metas dentro de las siguientes categorías: 1. Eficacia, eficiencia y economía con respecto al logro de los objetivos, programas, proyectos y metas estratégicas; 2. Confiabilidad, veracidad y oportunidad de la información financiera, presupuestaria y de operación; 3. Cumplimiento del marco jurídico aplicable a las Instituciones; 4. Salvaguarda, preservación y mantenimiento de los recursos públicos en condiciones de integridad, transparencia y disponibilidad para los fines institucionales a que están destinados.

¿Cuáles son los criterios básicos en que se fundamenta el Control Interno?

Criterios básicos en que se fundamenta el Control Interno Segregación de Funciones Autocontrol De Arriba hacia Abajo Costo menor que su beneficio Eficacia Confiabilidad Documentación

Fundamentos del Control Interno 1. Segregación de funciones: Un solo funcionario no debe de tener el control sobre una transacción desde su inicio hasta su conclusión.

Fundamentos del Control Interno 2. Autocontrol Cada quien es capaz de mejorar sus controles, si bien éstos deben establecerse desde el nivel directivo.

Fundamentos del Control Interno 3. De arriba hacia abajo Ningún control puede funcionar de abajo hacia arriba, es decir desde los cargos operativos hacia los directivos.

Fundamentos del Control Interno 4. Costo menor que su beneficio El valor que agrega debe de ser superior al costo que conlleva

Fundamentos del Control Interno 5. Eficacia Asegurar el logro de los objetivos de la organización

Fundamentos del Control Interno 6. Confiabilidad La información que se genere del Control Interno es correcta

Fundamentos del Control Interno 7. Documentación Las operaciones deben ser claras y completamente documentadas

Componentes del Modelo de Control Interno Supervisión Información y Comunicación Ambiente de Control Interno Actividades de Control Administración de Riesgos

Modelo de Control Interno Componentes Ambiente de Control Es la base del Control Interno. Específicamente, es el conjunto de estructuras, procesos y normativa que propicia que los distintos elementos del Control Interno se lleven a cabo en las dependencias estatales y en los Ayuntamientos. Comprende la definición de la estructura organizacional, la delimitación de responsabilidades y el compromiso de los funcionarios con el servicio público. En este sentido, es el personal directivo (Titular, primer y segundo mando en la estructura jerárquica) el responsable de coordinar y supervisar las operaciones diarias, de mantener vigentes los manuales de organización y de procedimientos, de la correcta administración de los recursos humanos, materiales y financieros, así como de implantar líneas de comunicación al interior de la estructura.

Modelo de Control Interno Componentes Ambiente de Control El Ambiente de Control también abarca los procedimientos para cumplir con las obligaciones de transparencia, rendición de cuentas y combate a la corrupción, además de diseñar mecanismos para identificar y dar atención oportuna a las desviaciones en el cumplimiento de las normas de ética.

Modelo de Control Interno Componentes Ambiente de Control El éxito del Control Interno depende tanto del marco normativo de las instituciones, como de los valores y principios éticos de su personal. Por lo tanto, es necesario contar con un Código de Ética.

La administración pública de cualquier nivel debe promover la consolidación de una cultura administrativa sólida y de calidad, dirigida al cumplimiento del interés público, a través de las siguientes acciones: • Promover la cultura ética en la gestión organizacional • Afianzar una política organizacional eficaz • Diseñar e implementar un Código de Ética • Crear un Comité de Ética

Modelo de Control Interno Componentes Administración de Riesgos Es la parte medular del Control Interno. Es un proceso dinámico e interactivo que permite identificar, evaluar, priorizar, responder y dar seguimiento a los eventos que puedan impactar negativamente en el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos y metas institucionales, y establece la base para determinar cómo deben gestionarse tales eventos, con el fin de prevenir su ocurrencia y minimizar su impacto.

Pasos para la Administración de Riesgos: 1. Identificar y clasificar los objetivos y metas de la Institución. 2. Identificar y clasificar riesgos. 3. Analizar y evaluar los riesgos y controles existentes. 4. Controlar los riesgos.

Pasos para la Administración de Riesgos: Identificar y clasificar los objetivos y metas de la Institución Lo primero es definir con claridad qué objetivos y metas persigue las organización. Los Titulares deben de llevar a cabo la planeación estratégica que asegure que la misión, visión, objetivos, estrategias, líneas de acción, metas e indicadores estén alineados a los objetivos y metas del Plan Estatal de Desarrollo, a los Programas Estatales, Sectoriales y Especiales. Los objetivos deben ser medibles, a través de indicadores y normas de desempeño para poder cuantificar si se están alcanzando los resultados esperados.

Pasos para la Administración de Riesgos: 2. Identificación y clasificación de los riesgos Ya determinados con precisión cuáles son los objetivos, el siguiente paso es identificar los riesgos. Estos se definen como la posibilidad de que un evento pueda ocurrir y afecte negativamente en el logro de los objetivos y metas. En otros términos, un riesgo es un evento adverso e incierto (externo o interno), que tiene un impacto contrario a los propósitos de la organización. Por lo tanto, es recomendable realizar la identificación de riesgos tantas veces como objetivos generales y particulares tenga la dependencia

Pasos para la Administración de Riesgos: La significancia de los riesgos varía en función de su probabilidad de ocurrencia y del tipo de repercusiones para la organización. No es posible eliminar por completo los riesgos porque existen muchos factores incalculables. No obstante, es necesario prestar atención a los riesgos de corrupción, abusos, fraudes, despilfarro, entre otros.

Pasos para la Administración de Riesgos: Identificar riesgos implica seguir un proceso sistemático. Es recomendable comenzar seleccionando un proceso o actividad objeto de análisis. Posteriormente, se deben examinar y elegir los riesgos internos y externos que tienen un impacto directo e indirecto en el proceso. A continuación, hay que seleccionar cada uno de los riesgos en orden de importancia, describirlos con precisión y enunciar sus causas y consecuencias.

Pasos para la Administración de Riesgos: a) Selección y Examen de procesos o actividades para identificar riesgos internos y externos con impacto directo e indirecto en la operación: Riesgos internos Problemas con las aptitudes y actitudes (comportamiento) del personal Falta de supervisión del personal Procedimientos desactualizados Políticas inadecuadas Falta de capacitación del personal Falta de planeación de las actividades Riesgo externos Normatividad que afecta directa o indirectamente a la dependencia Retrasos en la recepción de recursos Entorno político Incumplimiento por parte de los contratistas Nueva tecnología que en caso de no adoptarse, provocaría obsolescencia organizacional

Pasos para la Administración de Riesgos: B) seleccionar cada uno de los riesgos en orden de importancia, sus causas y Consecuencias: Proceso o actividad para el cual se realiza la identificación de riesgos Objetivo del Efectos o Riesgo Descripción Causas proceso consecuencias Exponer el objetivo del proceso Enunciar los Describir las Enlistar todos los medios, características eventos o sucesos circunstancias, generales o las que pueden agentes, o formas en que se afectar problemáticas que observa o negativamente el tienen un impacto manifiesta el desarrollo del directo e indirecto riesgo proceso. en la incidencia del identificado. riesgo. Exponer cuáles son las consecuencias principales del riesgo, respecto al proceso en mención y a los objetivos generales de la institución. Las consecuencias pueden relacionarse con el personal, las finanzas, la transparencia, el cumplimiento de las normas, la eficiencia, etc.

Pasos para la Administración de Riesgos: (Árbol )

Administración de Riesgos GENERALIDADES: Son múltiples las funciones operativas y en cada una pueden existir riesgos. Es recomendable poner especial atención a los riesgos financieros, de servicios, obra pública y los relacionados con recursos federales transferidos. Deben considerarse los problemas o inconvenientes que impiden la ejecución eficiente. Comúnmente hay fallas en los procesos de licitación, subejercicios, desvíos, etc. , generalmente, estos recursos derivan de programas federales con reglas de operación; por lo tanto, la Administración de Riesgos no debe pasar por alto su cumplimiento. Al tratarse de recursos federales que son auditados, existe el riesgo de que se apliquen sanciones administrativas; sin embargo, no debe perderse de vista que el principal problema de que estos riesgos prevalezcan es que los programas no cumplan con sus objetivos.

Administración de Riesgos Análisis y evaluación del riesgo (Matriz y Mapa de Riesgos Institucional), y de los controles existentes. Ya identificados los riesgos, deben ser evaluados para definir estrategias para la atención de cada uno de ellos. La evaluación de los riesgos se basa en dos aspectos: a) El grado de impacto, esto es, la probable pérdida que podrían provocar en caso de materializarse, y; b) la probabilidad de ocurrencia, es decir, la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados. La Matriz y el Mapa de Riesgos Institucional, son los instrumentos analíticos que permiten evaluar los dos aspectos citados.

Administración de Riesgos Matriz de Riesgos Institucional. Riesgo Descripción del riesgo Probabilidad de ocurrencia Grado de impacto Leve: efecto mínimo sobre los objetivos de largo Baja: es muy improbable que el evento plazo. Moderado: efecto ocurra. que obstaculiza el Media: el evento ha ocurrido más de logro de los una vez en el pasado en ésta u otras objetivos instituciones similares. Catastrófico: Alta: se espera que el evento ocurra en efecto con la mayoría de las circunstancias. potencial de conducir a un colapso de la institución. Evaluación del Riesgo De atención inmediata: riesgos con alta probabilidad de ocurrencia y grado de impacto importante. De atención periódica: riesgos con alta probabilidad de ocurrencia y grado de impacto moderado o leve Controlados: riesgos con baja o media probabilidad de ocurrencia y grado de impacto leve. De seguimiento: riesgos con baja o media probabilidad de ocurrencia y grado de impacto medio o catastrófico.

Administración de Riesgos Mapa de Riesgos Institucional Cuadrantes del Mapa

Tipos de controles: Control de riesgos El objetivo final de identificar los riesgos que amenazan el cumplimento de los objetivos, es reducir su impacto. Los Titulares de las dependencias deben decidir qué tipos de controles implementar: preventivos, detectivos o correctivos.

Control de riesgos Dependiendo del tipo y de la magnitud del riesgo, los Titulares podrán optar por evitarlos, reducirlos, asumirlos o transferirlos. Tipos de riesgos Riesgos de atención inmediata Riesgos de atención periódica Estrategias y tipos de controles Riesgos controlados Riesgos de seguimiento Eliminar o neutralizar las causas del riesgo Implementar controles correctivos. Asumir o compartir el riesgo. Implementar controles correctivos o preventivos Analizar los costos asociados al riesgo y definir si es factible reducir el riesgo, asumirlo o compartirlo. Implementar controles correctivos o preventivos Detectar los riesgos y analizar los costos asociados Implementar controles preventivos y detectivos.

Control de riesgos • Las Actividades de Control permiten seleccionar los cursos de acción más efectivos para evitar que el riesgo afecte los objetivos de la institución. • El mejor control será aquel que pueda ejercerse desde la propia institución. • Es una acción estratégica, pues puede ser la solución a varios problemas. • Se puede ejecutar con los recursos y las capacidades de la institución. • Implica compromiso por parte de los responsables de las causas identificadas en el árbol de riesgos. • Al implementarse no sólo beneficia a la dependencia, sino que trasciende, beneficiando a la población objetivo de los programas y acciones El éxito en la implementación de los controles, depende en buena medida, del involucramiento de todos los miembros de la organización y de los responsables del Control Interno.

Control de riesgos Programa de Trabajo de Administración de Riesgos (PTAR) Finalmente, debe establecerse un Programa de Trabajo en el que se definan y asignen las metas y los responsables de la atención de los riesgos identificados. El PTAR permite planear las acciones a implementar lo necesario para controlar los riesgos. Éste programa se conforma a partir de la identificación y clasificación de los riesgos así como de la Matriz y el Mapa de Riesgos Institucionales. La parte medular es definir quiénes son los responsables del control de riesgos, el calendario de avances, y los medios para verificar el grado de resolución obtenido. Deben establecerse indicadores que den seguimiento a las metas trazadas.

ACTIVIDADES DE CONTROL ¿Qué son y en qué consisten las Actividades de Control? Son las medidas establecidas a través de políticas, procedimientos, reglas y manuales de operación, instructivos, lineamientos, descripciones de funciones y puestos, y otros elementos que permitan a las dependencias y entidades mitigar los riesgos asociados a los objetivos y metas institucionales, y cumplir con el marco legal y administrativo correspondiente. Hay una gran cantidad de controles que pueden establecerse para contribuir a que las dependencias públicas cumplan con sus objetivos.

Actividades de Control Puntos importantes sobre las Actividades de Control: • No todos los riesgos son susceptibles de control, por lo que debe darse prioridad a la prevención. • Más controles no necesariamente se traducen en menos riesgos. Lo importante es que éstos sean efectivos y de gran impacto. • Los controles no se establecen de una vez y para siempre: tienen que monitorearse, evaluarse y mejorarse, de tal forma que se cumpla el objetivo para el que fueron diseñados. • La institución debe cuidar que la implementación de las estrategias elegidas para gestionar los riesgos sea viable en términos jurídicos, técnicos, institucionales, financieros y económicos. • Finalmente, para llevar a cabo las Actividades de Control, la institución debe materializar las estrategias en acciones concretas y definir un plan de acción.

Actividades de Control Guía para definir el contenido del plan de acción: 1. Identificar las áreas o dependencias responsables de llevarlas a cabo. 2. Definir un cronograma de actividades. 3. Definir indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario. La primera fuente de controles institucionales es la normatividad y los lineamientos de planeación. Es importante que los directivos de las dependencias estatales: A. Identifiquen cuáles de estos controles ya existen en su institución; B. Establezcan cuáles de esos controles son prioritarios para asegurar que la institución cumpla con sus objetivos.

Actividades de Control Instrumentos normativos y de planeación que contienen elementos de Control Interno: Plan Estatal de Desarrollo Manuales de Organización y de Procedimientos Ley de Planeación Leyes del Presupuesto de Ingresos y de Egresos Ley Orgánica de la Administración Pública Estatal Programa Operativo Anual de las distintas dependencias estatales Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y prestación de Servicios relacionados con Bienes Muebles e Inmuebles del Estado y su Reglamento. • Ley de Obra Pública y Servicios Relacionados con la misma para el Estado de Michoacán de Ocampo y sus Municipios y su Reglamento • Código de Ética y de Conducta de los Servidores Públicos • •

Actividades de Control • Las funciones de dependencias federales y estatales pueden ser similares, dependiendo del sector económico al que correspondan (salud, comunicaciones, infraestructura, educación, etc. ), en la práctica, tiene que trabajarse de manera coordinada. • La necesidad de coordinación entre niveles de gobierno adquiere especial relevancia en la ejecución de programas federales, pues por un lado, el financiamiento y las reglas del gasto son establecidos desde la federación; y por otro, las dependencias estatales son quienes se encargan de su implementación o ejecución. Por tanto, la formulación de controles para la operación de los programas se convierte en una responsabilidad compartida.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La gestión diaria de las organizaciones públicas produce una gran cantidad de información de todo tipo; no obstante, si ésta no se ordena y sistematiza adecuadamente se corre el riesgo de desaprovechar, o incluso perder, tan valioso recurso. La información y la comunicación son elementos esenciales para que la institución lleve a cabo sus responsabilidades de Control Interno en apoyo a la consecución de los objetivos y metas institucionales, y la adecuada administración de los recursos públicos en un ambiente de transparencia y rendición de cuentas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Fuentes internas de información: Las instituciones producen y requieren información para cumplir sus tareas. La información que se produce en una parte de la organización es el insumo para las labores de otra. Además, la información es la base de la comunicación. En este sentido, es imprescindible establecer un sistema interno de información, que permita el flujo oportuno y constante de documentación, reportes e informes, entre otros elementos. Deben incluirse procedimientos eficaces de archivo para asegurar la adecuada conservación y resguardo de los expedientes de la institución. El objetivo es crear rutinas claras para el manejo de la información que se genera al interior de la dependencia.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Fuentes externas de información: Además de la información que se genera al interior de las organizaciones públicas, es importante señalar que ésta se puede complementar con fuentes externas en las que se dispone de datos demográficos, económicos, sociales, legales, etc. Estas bases de datos pueden ayudar a las estructuras de mando a tomar decisiones de política, para anticipar las necesidades sociales o la evolución y cambios de las comunidades; o bien, decisiones operativas para planificar y controlar las finanzas de la dependencia. Catálogo Nacional de Indicadores: http: //www. snieg. mx/cni/? bi=1 Banco de Información Económica (BIE): http: //www. inegi. org. mx/sistemas/bie/ Catálogo de Programas Federales: http: //www. inafed. gob. mx/es/inafed/Publicaciones_en_Linea Programas Sujetos a Reglas Operación: http: //www. inafed. gob. mx/es/inafed_programas_reglasoperacion Cuentas Públicas Estatales: http: //www. shcp. gob. mx/Estados/Paginas/Cuentas. P%C 3%BAblicas. Estatales. aspx

Criterios para una adecuada administración y uso de la información pública La información es el combustible de todas las organizaciones públicas. Si éste no se administra adecuadamente, es muy probable que cada uno de los componentes de las oficinas de gobierno funcione incorrectamente. En seguida se explican qué características debe de tener la información que alimentará los sistemas de Control Interno. La información que acumulan las dependencias debe ser apropiada, oportuna, actualizada, exacta y accesible. Para cumplir con estos requisitos es necesario establecer procedimientos de clasificación y archivo que permitan diferenciar y separar la información útil y relevante. Las siguientes preguntas ayudan a evaluar la calidad de la información: • • • Apropiada (¿está toda la información necesaria? ); Oportuna (¿está ahí cuando se la necesita? ); Actualizada (¿se tiene lo producido más recientemente? ); Exacta (¿es correcta? ); Accesible (¿puede ser obtenida fácilmente por las partes relevantes?

Criterios específicos para generar y sistematizar información diferenciada Información para los Titulares: En este nivel del Control Interno es esencial establecer un sistema de información de apoyo a la toma de decisiones que sea acorde con las necesidades de la organización. Dicho sistema depende de la existencia de procesos para medir de forma periódica el grado de avance en los planes y proyectos establecidos por el personal ejecutivo o de mando. También es conveniente implantar procedimientos para dar seguimiento a los acuerdos o directivas derivadas de las sesiones de las juntas de gobierno, comités de aseguramiento de la calidad, o en su caso, de los comités de control y desempeño institucional. Para que esta parte del Control Interno funcione, es necesario que las operaciones sustantivas de la organización estén registradas y respaldadas con documentación y evidencias físicas.

Información para mandos medios y directivos. En este nivel es necesario procesar la información de tipo contable y normativa que permita verificar si se están cumpliendo las metas y fines de los programas institucionales y si el ejercicio de los recursos es de acuerdo con lo planeado en apego a los principios de legalidad, eficiencia, economía y transparencia.

Información para personal operativo. Nivel en el que se produce la mayor cantidad de información, siendo esencial establecer controles claros que garanticen la eficiencia y eficacia de las actividades del personal operativo. Los reportes periódicos sobre la operación de las organizaciones garantiza la transferencia de información básica para los niveles directivo y estratégico. No hay que perder de vista que la mayor parte de la información se genera de abajo hacia arriba, por lo que es crucial que todo el personal colabore para generar información alineada a los objetivos y metas institucionales, así como para mantener activo el Sistema de Control Interno en sus distintos Componentes: Ambiente de Control, Administración de Riesgos, Actividades de Control y Supervisión.

La Comunicación Centralidad de la comunicación para el Control Interno: El Titular y los directivos de las dependencias serán los encargados de seleccionar la información relevante y pertinente para el funcionamiento adecuado de todos los componentes del Control Interno. Los directivos y los mandos medios tendrán la responsabilidad de comunicar a tiempo cualquier asunto negativo respecto a la operación del Control Interno (debilidades, riesgos, incumplimiento). El intercambio de información interna debe servir para que todos los integrantes de la organización conozcan su rol y estén al tanto de cómo sus acciones contribuyen al logro de los propósitos institucionales

La Comunicación Características de la comunicación en el Control Interno La comunicación, al igual que la información, debe tener ciertas características para garantizar la implantación exitosa del Control Interno. Los dos primeros rasgos importantes son la oportunidad y confiabilidad. Lo anterior hace referencia a la necesidad de detectar las situaciones o eventos en los que el personal de mando debe emitir los mensajes que los miembros de la organización, el aparato administrativo estatal o la propia ciudadanía, están esperando. Dichos mensajes deben de ser claros y certeros, de lo contrario, se corre el riesgo de enviar información ambigua y sin impacto alguno. En segundo lugar, se debe procurar que la comunicación sea generalizada, es decir, debe abarcar a la mayoría de los miembros de la organización. Por último, la comunicación debe ser ascendente y descendente, lo cual significa que deben habilitarse mecanismos que permitan el intercambio de información entre la base operativa y el personal de mando y viceversa, de tal forma que exista retroalimentación y diálogo.

Comunicación interna y externa. Para cumplir con los propósitos antes expuestos, es fundamental que el personal de mando utilice los medios a su alcance para intercambiar información, tanto de manera interna como externa. Algunas de las opciones disponibles para mejorar la comunicación al interior de las organizaciones son: correos electrónicos institucionales, capacitación, publicaciones periódicas, pizarras informativas, boletines y circulares. En cuanto a los medios de comunicación externa puede hacerse uso de boletines de prensa, desplegados de comunicación social, trípticos, volantes y anuncios espectaculares.

Comunicación interna y externa. La selección de los temas que se deben difundir responde a los planes de acción de las instituciones así como de las necesidades de mejora del Control Interno. A continuación, algunos de los temas principales que se deben comunicar de manera interna y externa: Visión y Misión Planes estratégicos y líneas de acción Estructura organizacional Avance en la ejecución del presupuesto Resultados de auditorías internas y externas Políticas, reglamentos y normas internas

Comunicación interna y externa. Manuales de procedimientos y organización Mejores prácticas Objetivo y estructura del Control Interno Resultados de la evaluación del riesgo Evolución en el cumplimiento de metas y objetivos Grado de cumplimiento de las obligaciones de transparencia Resultados de los principales indicadores de gestión y administración Tabuladores salariales Marco Normativo Resultados de contrataciones públicas Informes de labores

Supervisión. Un elemento crucial para que el Sistema de Control Interno se implante con éxito, es la Supervisión. El objetivo es que las deficiencias o inexistencias identificadas en las dependencias o municipios se resuelvan de manera oportuna, identificando y atendiendo la raíz de las mismas para evitar su recurrencia. En este sentido, las evaluaciones que hace el Comité de Control Interno , tienen un rol fundamental. La Supervisión se realiza por medio de criterios y lineamientos específicos que hagan énfasis en la medición de resultados con base en indicadores de desempeño, debidamente autorizados y actualizados.

Supervisión. Algunos instrumentos para la Supervisión. Ø Bitácora de seguimiento a programas municipales, estatales y federales. Ø Sistema estatal o municipal de indicadores. Ø Encuesta a funcionarios. Ø Bitácora de seguimiento de procesos que ejecutan los funcionarios con cargos operativos. Ø Encuesta de beneficiarios de los programas. Ø Análisis de quejas y denuncias presentadas por los ciudadanos u otros funcionarios.

Supervisión. En los Ayuntamientos, la Supervisión puede realizarse por algún encargado de la Contraloría Municipal, sin embargo, es responsabilidad del Presidente Municipal y del Cabildo que la Supervisión opere y sea efectiva. En términos prácticos, los responsables de las actividades de Supervisión, son aquéllos que tienen a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad.

Supervisión. Dentro de las actividades de Supervisión destacan las siguientes: Ø Las operaciones y Actividades de Control se ejecutan con supervisión permanente y mejora continua. Ø Los servidores públicos responsables de cada nivel de Control Interno y los diversos órganos de fiscalización, evalúan y verifican el funcionamiento adecuado del Sistema de Control Interno. Ø Se atienden con mayor diligencia las debilidades del Control Interno de mayor importancia para evitar su recurrencia. Ø Se identifica la causa principal de las debilidades de Control Interno para evitar su recurrencia.

Evaluación y fortalecimiento del Control Interno La evaluación consiste en obtener información de manera constante acerca del funcionamiento de cada uno de los componentes del Control Interno. Existen diversas maneras de medir la efectividad del Control Interno de manera continua. Para lograrlo los responsables del Control Interno deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Ø Definir la muestra de programas, funciones, tareas, procedimientos, etc. , que serán evaluados. Ø Los procesos de evaluación deben ser comunicados. Ø Especificar la metodología a seguir. Ø Determinar el alcance y las consecuencias de la evaluación. Ø Difusión de los resultados de la evaluación.

Evaluación y fortalecimiento del Control Interno Ø Recolectar evidencia sobre el cumplimiento de las responsabilidades del personal en materia de Control Interno. Ø Asegurar que exista coherencia entre la información generada internamente y los hallazgos por parte de agentes externos. Ø Medir el grado de atención a las observaciones y recomendaciones derivadas de auditorías internas y externas. Ø Aplicar encuestas periódicas al personal sobre el conocimiento del Código de Ética. Ø Contrastar la relación de las metas trazadas de Control Interno (riesgos administrados y Actividades de Control implementadas) con respecto a los avances. Se recomienda que se realice una autoevaluación anual con el fin de conocer el estado del Sistema de Control Interno. Los resultados de la evaluación deben traducirse en un informe que se hace llegar al Titular de la dependencia o, en su caso, al Presidente Municipal.

Indicadores Como se explicó previamente, el Control Interno no puede funcionar si no están claros cuáles son los objetivos, metas e indicadores de las organizaciones. En consecuencia, si no se conocen los resultados que quieren lograrse, es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento. En Control Interno, un indicador sirve para medir el logro de los objetivos de la institución y para la evaluar el impacto de la administración de riesgos. De acuerdo con el aspecto que miden, los indicadores se pueden agrupar en : Ø Eficacia: miden el grado de cumplimiento de los objetivos. Ø Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados.

Indicadores La implementación de un sistema de indicadores puede enfrentar diversas dificultades, tanto técnicas como operativas. Las dificultades técnicas tienen qué ver con el diseño y construcción de los indicadores, mientras que las operativas se relacionan con la asignación de tareas, plazos recomendados para entregas de las evaluaciones y consecuencias de las mismas, entre otras

Indicadores Dificultades técnicas Dificultades operativas Formulación de objetivos y desagregación de metas Medición de resultados a largo plazo No existe una unidad evaluadora o no tiene incidencia suficiente en el resto de las unidades Construcción de fórmulas Comparación de datos nuevos con datos existentes Ponderación de indicadores Medición de bienes y servicios Recursos insuficientes La institución o dependencia no considera que la implementación de indicadores tenga algún valor agregado

Gracias