CRISE VOC EST PREPARADO COMO SE COMEA UMA

- CRISE VOCÊ ESTÁ PREPARADO?

COMO SE COMEÇA UMA CRISE ? Nova Iorque, 11 de setembro de 2001, às 7 da manhã. O sujeito despede-se da esposa e vai para o seu escritório no 85º andar de uma das torres do World Trade Center. No caminho resolve mudar os planos e segue direto para a casa de sua amante. . . Chegando lá, desliga o seu celular, despe-se e vai com ela para a cama sedento por sexo.

Às 11 h, já satisfeito e bem disposto, resolve ir para o escritório, veste-se, liga o seu celular. . . Priiiii Priiii. . . que toca na mesma hora. gritando em pânico e aos prantos: - Graças a Deus!!! Querido. . . onde você está ? - Estou aqui no escritório querida. . . tomando um cafezinho. . . aconteceu alguma coisa ?

GERENCIAMENTO DE CRISE

As alterações do cenário econômico, político, mercadológico, tecnológico, mostram cada vez mais rápidas. se Uma diversidade de possíveis ocorrências corporativas coloca em risco um dos pontos cruciais para o sucesso organizacional: “A CREDIBILIDADE NOS NEGÓCIOS”

O que é uma Crise? Crise é diferente de um problema. É um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação.

Crise é todo acontecimento fortuito ou intencional, interno ou externo à entidade, que normalmente oferece grandes prejuízos à instituição.

Entre as incidências mais comuns estão os problemas ambientais, contaminação de produtos, disputas trabalhistas, extorsões e incêndios, ataques dos consumidores, descréditos de produtos, desonestidades dos diretores, além de fenômenos da natureza, como inundações e terremotos, entre outros.

Os prejuízos variam proporcionalmente à dimensão da crise. Tudo que puder causar vulnerabilidade e problemas à organização pode ser considerado como uma crise, independentemente da magnitude de seus impactos.

Como lidar com crises? As organizações precisam desenvolver um processo de preparação, ou seja, fazer uma avaliação de todas as possíveis crises para poder, eventualmente, enfrentá-las. É preciso estudar os pontos onde a empresa ou instituição é mais vulnerável.

Estratégia a ser seguida Construir, passo a passo, o planejamento, reunindo um grupo de especialistas, formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de pessoal, de operações, de marketing, de relações públicas, dentre outros que irá gerenciar a crise; Designar um espaço físico adequado para reunir rapidamente essa equipe;

Esse local precisa ter todos os equipamentos de comunicação e demais ferramentas de trabalho para os profissionais que vão gerenciar o problema, avaliar todos os potenciais, riscos, preparando planos para cada um deles; Eles ainda vão elaborar um manual de crises, onde se encontre com facilidade quais os procedimentos a serem adotados;

Eles vão simular situações e, principalmente, buscar apoio dos mais diversos segmentos, como governo, associações comunitárias, funcionários, associações de classe, sindicatos, imprensa, grupos de interesse.

Gerenciamento de Crises O gerenciamento de crises é uma atividade que visa a redução de perdas no momento que ocorre uma tensão no processo produtivo de determinada empresa ou organização.

Esta atividade possui alta criticidade, visto que lida com um problema - geralmente de grande magnitude - e que se for mal trabalhado poderá influir diretamente na continuidade desta empresa ou organização, podendo causar até a cessação de suas atividades.

Estudar o assunto “gerenciamento de crises” deixou de ser apenas um diferencial competitivo para tornar-se uma necessidade de sobrevivência.

O processo de gerenciamento de crises está dividido em seis estágios: Estágio 1 – Como evitar as crises; Estágio 2 – Como se preparar para lidar com as crises; Estágio 3 – Como reconhecer uma crise; Estágio 4 – Como conter uma crise; Estágio 5 – Como solucionar uma crise; e Estágio 6 – Como aprender com as crises.

Antes da Crise A política de tratamento das crises deve ser abordada em estágios onde elas ainda nem surgiram. O ideal é fazer com que a crise não surja, neutralizando-a com antecedência. Mas, no caso de seu surgimento é necessário se ter a mão estratégias que podem ajudar na tarefa de combate à crise.

Uma ferramenta de gestão para neutralizar crises bastante poderosa é o brainstorming. O brainstorming é uma técnica gerencial que significa “tempestade de ideias” e serve para promover criatividade e soluções para problemas que a instituição enfrenta ou possa vir a enfrentar.

O mais sensato é que a organização tenha cuidados voltados ao tratamento das crises, independentemente de modelos de gestão de crises apresentados. Não se pode esquecer que mais importante que combater a crise é trabalhar nas tendências da crise, evitando o seu surgimento.

Normalmente as crises possuem elementos em comum: o fato de acontecerem bruscamente, além de representarem enfraquecimento, momento perigoso ou algo embaraçoso. Nas organizações, a “crise” gera tensão, conflito etc. Tanto no tratamento de enfermidades quanto no gerenciamento corporativo ainda é válido o ditado “é melhor prevenir do que remediar”.

Organizações de todo o mundo têm buscado prever e administrar crises. As etapas são bastante simples e ajustáveis a qualquer tipo de atividade organizacional. O que varia é o desenvolvimento e a sofisticação de cada etapa do processo que, evidentemente, dependerá da natureza do negócio, do tamanho da empresa e dos recursos disponíveis para a atividade”.

A primeira etapa tem como objetivo identificar os problemas que possam vir a atingir, ou já estejam atingindo a imagem da organização. Depois de identificadas, as questões devem ser analisadas e entendidas, analisando o problema, levando em consideração o cenário da instituição, a organização dos problemas, classificados por natureza, importância, estágio, vigência e impacto.

Em seguida é construída a estratégia para solucionar as questões. Logo depois, o plano de ação deve ser executado. Finalmente é necessário uma avaliação dos resultados e o feedback, na qual as ações, repercussões e resultados do processo são controlados e avaliados.

Nenhuma instituição ou empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise” Em algumas situações, a crise pode ser devastadora, e só não acaba com a instituição à custa de muito dinheiro investido em publicidade e compensação de prejuízos.

Em sua maioria, os planejamentos de crise nas organizações começam após o surgimento de uma crise séria. Antes que qualquer movimentação diferente cause algum tipo de reação negativa, o correto é tratar todos os assuntos que podem se transformar em crises, procurando solucioná-las o mais breve possível.

Recomenda-se a prevenção como uma das melhores táticas para evitar estragos à imagem da empresa ou instituição.

Durante a Crise Importância dos Planos de Comunicação de Crises Todo esse trabalho cuidadoso para criar uma boa imagem pode, contudo, ser destruído por uma crise mal resolvida. Uma "crise", em termos de relações públicas, é qualquer evento que atrai cobertura intensa e negativa da mídia e interfere na atividade habitual do negócio.

Alguns exemplos de crises são: - Um incêndio em uma fábrica de produtos químicos; - Um diretor acusado de realizar uma transação ilegal interna; - Um tiroteio em uma escola; - Um político acusado de corrupção; - A descoberta de efeitos colaterais adversos de um remédio; - Um acidente de avião.

A comunicação de crises faz parte de um plano de administração de crises geral, desenvolvido por profissionais de relações públicas e de administração de alto escalão para reduzir os potenciais danos causados por uma crise. Especificamente, a comunicação de crises se refere ao fluxo de informações entre uma empresa, seus funcionários, a mídia, o governo, os oficiais da lei e o público em geral durante uma crise.

O trabalho de comunicação de crises é dividido em duas partes: a preparação e a reação. Para se preparar para uma crise, uma empresa precisa criar um plano de comunicação de crises detalhado com uma equipe de comunicação de crises designada para executá-lo. Com um plano desenvolvido, é mais provável que uma empresa reaja a uma crise rapidamente, tome medidas imediatas para controlar a notícia e reconquiste com sucesso a confiança do público.

Negócios turbulentos Em 2006, as seguintes indústrias colecionaram o maior número de crises de negócios, de acordo com o "Relatório anual de tendências de crises de negócios" feito pelo Instituto de Administração de Crises: 1. empresas aéreas; 2. fabricantes de softwere; 3. empresas farmacêuticas; 4. fabricantes de computadores;

5. empresas de gás natural; 6. refinarias de petróleo; 7. serviços de saúde pública; 8. bancos; 9. corretoras de seguro; 10. empresas de telecomunicações.

Comitê de Gerenciamento de Crises É necessário se destacar a importância de se criar um comitê de gerenciamento de crises. Essa prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que aconteceu com a Exxon, no vazamento de óleo na costa do Alasca, e com a Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol.

Para administrar situações críticas, as empresas instituíram comitês de gerenciamento de crises, grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder de decisão, acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da instituição ou empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública

A estrutura dos comitês pode variar, mas em geral incluem o presidente da instituição, o departamento jurídico, as áreas de comunicação, atendimento ao cliente, recursos humanos e, naturalmente, o setor diretamente envolvido com o problema. Junto a esse grupo pode-se incluir a área de operações e um consultor externo, quando necessário.

É possível conviver com crises? Sim. E sobreviver a elas? Também. Desde que a organização seja reconhecida pela sociedade por seu trabalho sério e responsável e mantenha um relacionamento amistoso com a mídia.

É necessário ser ético e transparente, e para isso é preciso mais do que um simples esclarecimento, pois, de acordo com Forni (2003: 387) “fundamentar-se na verdade e na transparência ajudam a amenizar desgastes na imagem”. A partir de outros casos, ou seja, de aprender com quem errou ou acertou, é possível saber o que fazer quando uma crise acontecer.

Componentes principais de um bom plano de comunicação de crises: 1. uma equipe de comunicação de crises; 2. um plano de comunicação interna; 3. uma estratégia de mídia; 4. uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas; 5. informações atualizadas sobre a empresa e seus programas.

Equipe de Comunicação de Crises O trabalho da equipe de comunicação de crises é criar e executar um plano geral de comunicação de crises. Os membros da equipe possuem funções específicas, como a de reunir informações de contato de todos os funcionários ou de estabelecer relacionamentos com membros da mídia local.

Dependendo do tamanho da organização, uma equipe de comunicação de crises pode incluir: -O diretor-geral; -O chefe de relações públicas; -Os vice-presidentes e os diretores dos departamentos principais; -O oficial de segurança ou de proteção; - Os advogados da empresa.

O Porta-voz O primeiro trabalho de uma equipe de comunicação de crises é selecionar um portavoz oficial. O porta-voz será o contato inicial para todos os questionamentos da mídia. Eles irão realizar todas as entrevistas coletivas e conceder a maioria das entrevistas durante uma crise. Devem ter muita experiência em trabalhos com a mídia impressa e televisiva.

Quem deve ser o porta-voz? O executivo, alguém das comunicações ou um funcionário local responsável? Dependendo do tipo de crise, em qual setor, quais os públicos atingidos, qual a proporção do problema etc.

O porta-voz deve ter um vasto conhecimento sobre a organização, sentir-se à vontade em frente a uma câmera de televisão e deve ter a habilidade de inspirar calma e confiança. Ele também deve saber como concentrar argumentos complicados em pontos principais, para enfatizar esses pontos em uma entrevista sem parecer que esteja evitando perguntas difíceis.

É importante, também, não esconder nenhuma informação durante a situação de crise. Faz parte da regra do “conte tudo”. “Adotar uma atitude realista e não tentar encobrir os fatos são ações que também podem minimizar a crise”

A função de um Porta Voz é defender, proteger e, muitas vezes, reconstruir a reputação de uma organização ou de sua marca. É necessário que se treine os porta-vozes, que devem ser pessoas importantes dentro da organização, para se manifestar com um tom humano e uma legítima preocupação para com os aspectos humanos do caso, para a adoção de medidas imediatas, para comunicação franca e constante com a imprensa.

Além disso, as informações devem ser imediatas, pois a comunicação mundial hoje é muito rápida.

Plano de Comunicação Um plano de comunicação de crises só é bom se for ensaiado, atualizado e mantido com cuidado. No primeiro sinal de uma crise em desenvolvimento, o plano de comunicação de crises precisa ser colocado em ação. O primeiro passo deve ser garantir a segurança e a proteção de todos os funcionários e colaboradores.

O diretor de comunicações internas deve ativar o sistema de notificação de emergência para enviar informações aos funcionários e colaboradores sobre a crise, dizendo o que está sendo feito para resolvê-la e o que eles devem fazer durante esse intervalo. Quando uma crise aparecer, coloque seu plano em ação. Dependendo da natureza da crise, também pode ser necessário notificar as autoridades de emergência apropriadas: polícia, corpo de bombeiros e pessoal de emergência local.

Ações a serem tomadas quando ocorre uma situação de crise: - Seja acessível, mas antes prepare a situação; - Aproprie-se da imprensa. Estabeleça um único ponto de difusão de informações; - Centralize a divulgação de informações. Nomeie um único porta-voz e um único local para transmitir as notícias;

- Preveja quais serão as perguntas. Não responda às perguntas apressadamente; - Destaque os heróis. Concentre-se no que é positivo; - Coopere com outras organizações envolvidas no caso; - Só fale o que deve. É provável haver, gravando suas declarações, uma porção de repórteres com quem você nunca teve contato antes;

- Não omita informações. Quando a verdade vier a público, você perderá toda a credibilidade; - Mantenha seu vídeo e os fatos catalogados. Controle a imagem e as informações; - Divulgue primeiro as más novas e, assim, controlará o caso.

Quando falar com a imprensa? O lema da comunicação de crise é "Conte tudo e faça isso rápido". É melhor que a informação negativa venha diretamente da organização na forma de um pedido de desculpas honesto em vez de vir de seus críticos, como uma acusação prejudicial.

Uma primeira atitude inteligente é enviar um comunicado à imprensa falando sobre todos os aspectos básicos da crise (quem fez o que, quando e onde). O próximo passo é realizar uma entrevista coletiva. Mais uma vez, essa é uma oportunidade para controlar a mensagem.

Acima de tudo, nunca minta. A honestidade e a integridade são as melhores maneiras de preservar a imagem e a reputação de uma organização. A verdade aparecerá com o tempo e, quando isso acontecer, os resultados serão bem mais graves.

Depois da Crise Logo depois de uma crise, a organização culpada precisa compensar as vítimas. Os especialistas recomendam que a empresa aja com rapidez para oferecer a indenização. Se as vítimas receberem a compensação imediatamente, é menos provável que a crise permaneça na imprensa.

O custo de resolver a questão com rapidez também será bem menor do que se a empresa esperar por um processo. A empresa precisa fazer um ousado comprometimento de garantir que os erros que causaram a crise não aconteçam novamente.

O caso Tylenol O modo como o caso foi administrado é considerado um modelo a ser seguido até hoje, vários anos após o ocorrido. A primeira providência da Johnson & Johnson foi comunicar que o medicamento estava sendo adulterado, com a introdução de veneno em suas embalagens, pedindo que seu uso fosse suspenso na versão cápsulas.

Recolheu-se todo o estoque de Tylenol dessa versão existente nos pontos-de-venda e nos hospitais e pronto-socorros, dando-lhes, ainda, subsídios para o tratamento, caso fosse detectado um caso de envenenamento. Ofereceu à população a opção da troca das cápsulas por tabletes, que não podiam sofrer sabotagem, e ofereceu um prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações acerca do adulterador.

Começou uma série de pesquisas para desenvolver uma embalagem inviolável e só devolveu a versão passível de problemas quando achou que ela estava segura. A atitude da diretoria da empresa também foi a mais correta possível, assumindo a responsabilidade da crise procurando auxiliar as pessoas afetadas e não sonegando informações à imprensa; pelo contrário, tratando-a como parceira na divulgação dos fatos.

Apesar de o veneno ter atingido seis pessoas mortalmente, a marca não foi tão afetada e a reputação da empresa não foi riscada. Isso custou centenas de milhões de dólares para a empresa, mas fez que ela reconquistasse a confiança do público.

Exemplo de crise mal gerenciada O vazamento de petróleo no Alaska, envolvendo um petroleiro da Exxon, é um exemplo clássico do que não deve ser feito. A companhia não se importou em comunicar a verdade, procurando muitas vezes, até ocultá-la; Não foram rápidos em atender o acidente, com seus executivos só se dignando a ir ao local 23 dias depois da ocorrência.

Além do que pararam de falar sobre as providências que estavam tomando cedo demais, deixando no ar a impressão de que não haviam dado a devida importância à proporção da tragédia. Isso tudo é fácil de perceber quando verificamos que este foi o trigésimo pior acidente com derramamento de petróleo no mundo, mas sempre é o primeiro a ser lembrado.

Depois que a crise tiver passado, a empresa deve criar um grupo de avaliação para determinar quais partes do plano de comunicação de crises funcionaram e quais precisam ser revisadas. Um grupo de avaliação diferente deve examinar as origens do problema e decidir que medidas devem ser tomadas para evitar ocorrências futuras.

CONCLUSÃO É importante salientar que o mais sensato é que a organização tenha cuidados voltados ao tratamento das crises, independentemente de modelos de gestão de crises apresentados. O sucesso do planejamento de crise tem relação estreita e direta com a forma que o gestor escolher para encarar e tratar as crises da empresa.

Portanto, uma boa comunicação, interna e externa, jamais deixará de ser uma poderosa ferramenta auxiliadora da gestão de crises, permitindo com que as mesmas sejam neutralizadas e, com isso, o alcance de bons resultados pela instituição ou empresa.

NÃO SE PODE ESQUECER QUE MAIS IMPORTANTE QUE COMBATER A CRISE É TRABALHAR NAS TENDÊNCIAS DA CRISE, EVITANDO O SEU SURGIMENTO.

EM SÍNTESE

Possibilidade de DANO CRISE Surpresa da OCORRÊNCIA Exiguidade de TEMPO

CRISE PREVENÇÃO ANUNCIADA (Minimiza improvisação nos momentos críticos) GERENCIAMENTO NÃO ANUNCIADA

FASES - Aguda: pressões da mídia. . . - Crônica: conseqüências jurídicas, Adm. . . - De Recuperação: equilíbrio x normalidade (pesquisa de opinião)

CARACTERÍSTICAS - AGILIDADE - TRANSPARÊNCIA - COMUNICAR - AÇÃO EFETIVA

ENVOLVER A CHEFIA O que deverá ser feito? O que poderá ser divulgado? O Chefe fala x Porta voz (interesse e credibilidade da instituição)

PROCEDIMENTOS Reunir o Gabinete de Crises Identificar o Público-Alvo “Palavra Oficial” – versão dos fatos Captar a “Percepção do Público” – a percepção importa mais do que os fatos. Ver e ouvir e SFC, redirecionar ações e refazer comunicados.

GABINETE DE CRISE Assessorias - Subchefia - Jurídica - Inteligência - Imprensa - Financeira - Marketing - Pessoal

PROPAGANDA OPINIÃO PÚBLICA CONTRÁRIA GERENCIAMENTO DE CRISE NEGATIVA

SEQÜÊNCIA DAS AÇÕES Localizar com precisão o problema Agir com rapidez Explicar como aconteceu Corrigir o problema Mostrar como não ocorrerá novamente

SEQÜÊNCIA DAS AÇÕES Certificar-se de que o público compreendeu o “seu lado da história” INFORME PUBLICITÁRIO X PROPAGANDA Esclarecer principais pontos Minimizar efeitos negativos Passar o “Recado” da Instituição

COMUNICAR E AGIR O compromisso de cada um dos servidores da empresa ou instituição deve ser com a imagem da organização.