cret Ynetimi ve Uygulamalar Hazrlayan Emrah ZSOY iNDEKLER

  • Slides: 47
Download presentation
Ücret Yönetimi ve Uygulamaları Hazırlayan: Emrah ÖZSOY

Ücret Yönetimi ve Uygulamaları Hazırlayan: Emrah ÖZSOY

iÇİNDEKİLER �Temel Kavramlar �Ücret yönetiminde izlenilmesi gereken ilkeler �Ücretin önemi �Ücretin oluşumuna etki eden

iÇİNDEKİLER �Temel Kavramlar �Ücret yönetiminde izlenilmesi gereken ilkeler �Ücretin önemi �Ücretin oluşumuna etki eden faktörler �Ücretin boyutları �Ücret sistemleri �İş hayatı �Sonuç

Giriş �İnsan Kaynakları yönetim sürecinde en önemli aşamalardan birisi ücret konusudur. İşletmelerde yapılan çalışmaların

Giriş �İnsan Kaynakları yönetim sürecinde en önemli aşamalardan birisi ücret konusudur. İşletmelerde yapılan çalışmaların sonucunda, çalışanların hak ettigi ve yönetimce ödenen ücret, maaş ve sosyal hak niteliğindeki kazanımlar ücret konusunu oluşturur.

�Çalışan hak ettiğine inandığı ücret ve maaşı en yüksek düzeyde almak ister. Yönetim de

�Çalışan hak ettiğine inandığı ücret ve maaşı en yüksek düzeyde almak ister. Yönetim de çalışanların hak ettiği ödemeleri yaparken adil ve verimli olmaya gayret etmelidir. Bu noktada en önemli unsurlardan bir tanesi iki taraf arasındaki çatışmanın çözülmesidir. Eğer iki tarafın görüşü bir noktada birleşmez ise işletmelerde ücret ve maaş konularındaki sıkıntılar sorunlara dönüşür.

� Sorunların başında ücret konusunda haksızlık oldugunu düşünen işgörenlerin yeni iş arama ve daha

� Sorunların başında ücret konusunda haksızlık oldugunu düşünen işgörenlerin yeni iş arama ve daha iyi bir iş buldugunda işten ayrılma durumunun söz konus olmasıdır. Bu sonuç çalışan devrinin artmasına , yetenekli işgücünün kaybına ve uzun vadede ise işletmede verimliligin düşüşüne ve rekabet üstünlügü saglama konusunda sorunların çıkmasına sebeb olur. Sonuç olarak işletmenin varlıgı tehdıt altına girer.

Temel kavramlar 1 �ÜCRET, x--Genel anlamda : geniş anlamı ile çalışanın emeginin karşılgı olup

Temel kavramlar 1 �ÜCRET, x--Genel anlamda : geniş anlamı ile çalışanın emeginin karşılgı olup anlam bakımından maaş , haftalık , gündelik(yevmiye) gibi farklı anlamdaki terimleri de içerir. X—Dar anlamda sadece çalışanın saat esasına ve ücretin çıktı miktarına dayanan bir ödeme olarak tanımlanmaktadır.

Temel kavramlar 2 �MAAŞ : Haftalık, aylık , veya yıllık temelde hesaplanan ödemedir �Teşvik

Temel kavramlar 2 �MAAŞ : Haftalık, aylık , veya yıllık temelde hesaplanan ödemedir �Teşvik Primi: Performans artışını teşvik etmek için işveren tarafından çalışana önerilen ilave bir ödemedir.

Bu 3 ödeme türü , işletmelerdeki ücret ve sosyal haklara ilişkin maaliyetlerin en büyük

Bu 3 ödeme türü , işletmelerdeki ücret ve sosyal haklara ilişkin maaliyetlerin en büyük kısmını temsil eder ve maddi ödüller kısmını oluşturur Öte yandan çalışanlara ücret maaş ve teşvik primleri gibi maddi ödüller dışında , başala biçimlerde verilen sosyal haklar ve hizmetler gibi maddi olmayan giderler de vardır.

Ücretlendirmede izlenmesi gereken ilkeler Eşitlik İlkesi: Geleneksel olarak benimsenen eşit işe eşit ücret verilmesi

Ücretlendirmede izlenmesi gereken ilkeler Eşitlik İlkesi: Geleneksel olarak benimsenen eşit işe eşit ücret verilmesi ilkesi söz konusudur. Dengeli Ücret İlkesi: Verilen ücretin, iş görenin yaşam kalitesini artıracak kadar yüksek, fakat işletmenin maliyetlerini fazla zorlamayacak kadar ölçülü ve dengeli olması gerekir. Cari Ücrete Uygunluk İlkesi: İş görene verilen ücret piyasada aynı tür işe verilen ücretle eşit düzeyde olmalıdır. Terfi ile Orantılı Ücret İlkesi: Normal koşullarda bir iş gören bir üst pozisyona geçmekte ise bu yeni görevinde aldığı ücret eski görevinden daha yüksek olmalıdır. Bütünlük İlkesi: İşletmede beyaz yakalılar olarak bilinen ve daha çok düşünsel emeklerini ortaya koyanlar ile mavi yakalılar olarak tanınan ve bedensel emeklerini işletmeye getirenler arasında ücret açısından bir sınıf farkı yaratmaksızın işletmede çalışan tüm elemanları kapsamına alan bir ücret politikası izlenmelidir. Nesnellik İlkesi: İşletmede herhangi bir duygusal nedenle iş görene verilecek ücrette artma ya da azalmalara kaymamalı, objektif olarak herkese hak ettiği ölçüde hiçbir kayırıcılığa ve huzursuzluğa yol açmaksızın ücret verilmelidir. Açıklık İlkesi: Uygulanan ücret düzeni işletmede bulunan her iş gören tarafından kolayca anlaşılır nitelikte ve açıklıkta olmalıdır.

Ücretin önemi �Örgüt açısından - � Örgütte çalışmaya istekli personel potansiyelini yaratmak, � İyi

Ücretin önemi �Örgüt açısından - � Örgütte çalışmaya istekli personel potansiyelini yaratmak, � İyi personeli örgütte elde tutmak, �Personeli motive etmek, �Ücretlerin, örgütün en önemli maliyet öğesi olması,

Calisan acisindan � Güdüleri Tatmin: Ücret, bireyin güvensizlikten kaçınma, kendisinin yeteneklerine inanma, kendini kanıtlama

Calisan acisindan � Güdüleri Tatmin: Ücret, bireyin güvensizlikten kaçınma, kendisinin yeteneklerine inanma, kendini kanıtlama gibi güdülerine tatmin etmesini ve amaçlarına ulaşmasını sağlar, � Geri Bildirim: Ücret bireye işindeki ilerlemesi, örgüte yaptığı katkıların değerlendirilmesi, diğer çalışanlar arasındaki başarısı, hiyerarşik yapıdaki yeri gibi konularda geri bildirim sağlar, � Kontrol: Ücret, bireyin kendi amaçları için başkalarını (amirini, iş arkadaşını) etkileme derecesini gösterir, � Harcama: Ücret bireyin satın alabileceği mal ve hizmetleri temsil ettiği için anlamlıdır. Sonuçta ücret bireysel refah olarak algılanmaktadır

 ÜCRET DÜZEYİNİ BELİRLEYEN FAKTÖRLER 1: İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER ( 2: İŞLETME DIŞI FAKTÖRLER(Ücret

ÜCRET DÜZEYİNİ BELİRLEYEN FAKTÖRLER 1: İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER ( 2: İŞLETME DIŞI FAKTÖRLER(Ücret düzeyinin belirlenmesinde işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği, ancak yakından izleyerek belirli önlemler alabileceği faktörlerdir )

1: İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER İş Değerlemesi: Her işin kendine özgü bir takım yorucu, yıpratıcı

1: İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER İş Değerlemesi: Her işin kendine özgü bir takım yorucu, yıpratıcı ve çalışma koşulları bakımından zorlayıcı yönü vardır. İşler nitelik ve gereklerine göre değerlendirildikten sonra, zor işe yüksek ücret, kolay işe düşük ücret uygulamasına gidilir. [6] � Performans Değerlemesi: Objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. [7] � Toplu Sözleşme: Özellikle sendikal ilişkilerin yoğun olduğu işletmelerde düzenlenen toplu sözleşmelerin ağırlığı çoğu kez ücret konusunda düğümlenir. İşletmeler toplu sözleşmelerin bağlayıcı özelliği nedeniyle saptanan ücret düzeylerine ve standartlarına uymak zorundadırlar. Genellikle sendika temsilcileri iş gruplarının oluşturulması amacıyla iş değerleme komitelerine katılırlar ve toplu sözleşme döneminde bu iş gruplarının karşısında yer alan ücret skalasının yüksek düzeyde oluşması için pazarlığa girişirler. [8] � İşletmenin Ekonomik Gücü: İşgörenler ücreti bir gelir kaynağı olarak değerlendirirken, işletmeler için ücret bir gider kaynağıdır. İşletmeler ekonomik çalışmak zorunda oldukları için gider kaynaklarını olanaklar elverdiği ölçüde sınırlı tutmak isterler. Bu nedenle işgörenlere ödenen ücret düzeyinin saptanmasında işletmenin ekonomik durumu, ödeme gücü ve sınırı göz önünde bulundurulmalı, işgörenin daha verimli çalışmasına çaba harcanmalıdır. �

İŞLETME DIŞI FAKTÖRLER İş Gücü Arz ve Talebi: Bir işletmenin ödeyeceği ücret miktarına, işi

İŞLETME DIŞI FAKTÖRLER İş Gücü Arz ve Talebi: Bir işletmenin ödeyeceği ücret miktarına, işi yapacak iş gücü arz ve talebi etki eder. Örneğin iş gücü arzının azalması ücretlerin yükselmesine yol açar. � Piyasa Ücret Düzeyi: İşletmeler piyasa koşullarına göre geçerli olan ücret düzeylerini de göz önünde bulundurmak zorundadırlar. � Asgari Ücret: İşletmelerin ödemek zorunda bulunduğu ücret düzeyini saptayan, hiç değilse belirli bir düzeyden aşağıya inmesini engelleyen önlemler vardır. Asgari Ücret ülkemizdeki yasalara göre, işçilere normal bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve işçinin asgari gıda, giyim, sağlık, aydınlatma, taşıt, kültür ve eğlence gibi zorunlu ihtiyaçlarını günün fiyatları üzerinden karşılamaya yetecek miktarda olan ücrettir. �

Ücret Düzeyini Etkileyen Faktörler

Ücret Düzeyini Etkileyen Faktörler

İşletmelerde adil ücretin sağlanabilmesi Adil ücretin sağlanabilmesi Dışsal eşitlik İçsel Eşitlik

İşletmelerde adil ücretin sağlanabilmesi Adil ücretin sağlanabilmesi Dışsal eşitlik İçsel Eşitlik

İşletmelerde Ücret Doğrudan Ödemeler Ücretler Maaşlar Dolaylı ödemeler Teşvik primi Gönüllü ödemeler Sosyal haklar

İşletmelerde Ücret Doğrudan Ödemeler Ücretler Maaşlar Dolaylı ödemeler Teşvik primi Gönüllü ödemeler Sosyal haklar Zorunlu Sosyal haklar

Ödemeler x Dogrudan yapilan ödemeler �Maas �Ücret �Tesvik primi x Dolayli yapilan ödemeler �

Ödemeler x Dogrudan yapilan ödemeler �Maas �Ücret �Tesvik primi x Dolayli yapilan ödemeler � Isveren tarafindan yapilan gönüllü ödemeler --Calismadan yapilan ödemeler --Riske karsi koruma --Emeklilik haklari �Yasalarla zorunlu kilinan sosyal hak ve hizmetler

Doğrudan Ödemeler �Ücret ve maaşlar �Teşvilk primleri

Doğrudan Ödemeler �Ücret ve maaşlar �Teşvilk primleri

Dolaylı ödemeler , işletmenin çalışanlarına gönüllü olarak sunduğu sosyal haklar ve hizmetler ile, güvenlik,

Dolaylı ödemeler , işletmenin çalışanlarına gönüllü olarak sunduğu sosyal haklar ve hizmetler ile, güvenlik, emniyet, sağlık gibi devlet tarafından yasalarla zorunlu tutulan hak ve hizmetleri içerir. � İşveren Trafından Gönüllü olarak Sunulan Yan Ödemeler, Sosyal hak ve Hizmetler � Devletin yaslarla zorunlu kıldıgı güvenlik, Emniyet ve Saglık Hak ve hizmetleri

İşveren Tarafından Gönüllü olarak Sunulan Yan Ödemeler, Sosyal hak ve Hizmetler �Çalışmadan Yapılan Ödemeler

İşveren Tarafından Gönüllü olarak Sunulan Yan Ödemeler, Sosyal hak ve Hizmetler �Çalışmadan Yapılan Ödemeler �Riske karşı korunma �Emeklilik Hakları

Ücret sistemleri �İşletmeler; izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden

Ücret sistemleri �İşletmeler; izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler şunlardır:

Ücret sistemleri �Kıdeme dayalı ücret sistemleri �Performansa Dayalı Ücret Sistemi �Bireysel Performansa Dayalı Ücret

Ücret sistemleri �Kıdeme dayalı ücret sistemleri �Performansa Dayalı Ücret Sistemi �Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemi �Takım (Grup) Performansa Dayalı Ücret �Organizasyon Performansına Dayalı Ücret

1. Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi �Yapılan işin miktarı, kalitesi, zorlukları, nitelikleri değerlemeye alınmadan sadece

1. Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi �Yapılan işin miktarı, kalitesi, zorlukları, nitelikleri değerlemeye alınmadan sadece işgörenin o işletmede geçirdiği zaman dikkate alınarak kök ücretin saptanmasına denir. Çalışanlara anlatılması ve uygulaması kolaydır ancak çok fazla da motive edici etkisi olduğu söylenemez. Buna rağmen sendikalar tarafından daha çok desteklenen bir sistemdir.

� Bu sistemin pratik olması ile birlikte sakıncaları da mevcuttur. Bunlar; - Verimliliği ve

� Bu sistemin pratik olması ile birlikte sakıncaları da mevcuttur. Bunlar; - Verimliliği ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteliği yoktur. - Çok çalışan ile az çalışan arasındaki farklılık ücrete yansımaz. - Çalışanları tembelliğe iten bir nitelik taşır. Kıdeme dayalı ücret sistemi genellikle kamu kuruluşlarında kullanılır ve hizmet sürelerine bağlı olarak hesaplanır. Kademeler, hizmet süresine bağlı olarak ücret artışını belirleyen ilerleme adımlarıdır. Her derecede belirli sayıda kademeler bulunur. Bunun nedeni, kişinin yetki ve sorumluluğu artmasa da, deneyim ve becerisinin değerlendirilmesine ve ödüllendirilmesine olarak kazandırmaktır. Bunun dayandığı varsayımlar ise şunlardır:

�a) Belli bir derecede belli bir süre çalışmış bir kişinin deneyimi ve becerisi artar:

�a) Belli bir derecede belli bir süre çalışmış bir kişinin deneyimi ve becerisi artar: Bu deneyimin değerlendirilmesi, hizmetin yararınadır. b) Aynı derecede bırakılan ve ücret artışı olmayan bir kimsenin çalışma isteği giderek kaybolur; onun içindir ki, hizmet süresine bağlı olarak belli oranlarda ücret artışından yararlandırılmalıdır. c) Ücret artışı, yalnızca derece yükselmesine bağlanırsa, alt dereceden üst dereceye yükselme için yapay zorlamalar olabilir.

2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi � 2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi Günümüzde belki de

2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi � 2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi Günümüzde belki de geçerliliğini en çok koruyan ve kullanılan ücret sistemi performansa dayalı ücret sistemidir. Kıdeme dayalı ücret sisteminin aksine burada kişinin sorumlu olduğu işte gösterdiği performans baz alınmaktadır. Bu sistem, ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan bir sistemdir. Performansa dayalı ücret yanlısı savlar şunlardır; Performansa dayalı ödüllendirmenin performansa bağımlı olduğu şeklinde net bir mesaj, kuruluşta performansa yönelik bir kültürün geliştirilmesine katkıda bulunur. • Üstün nitelikli personeli elde tutmaya yardım eder, düşük nitelikli personele ise kendilerini geliştirmeleri, eğer geliştiremiyorlarsa ayrılmaları yolunda mesaj iletir. • Çalışanları motive eder ve başarıya endeksler. Performansa dayalı ücretin sakıncaları ise şunlardır; • Eğer performans değerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bağdaştırılması olumsuz sonuçlara yol açabilir. • Maliyeti yüksek bir ücret sistemidir. • Bireysel performans düzeyindeki artışın ne ölçüde işletme performansında etkili olduğu çoğu kez cevaplandırılması mümkün olmayan bir tartışma konusu olabilir. • Dikkat niteliğe değil, hacim ve hıza yönelebilir. Bir işletmede ücretin performansa dayandırılmasının birçok yolu vardır. Verilen teşvik nakit paradan şirket hissesine kadar birçok şekil alabilir. Ayrıca ödüller arasındaki süre de birkaç ay ile birkaç yıl arasında değişebilir. Performans çeşitli düzeylerde, yani bireysel, takım ve organizasyon performansı olarak ölçülebilir.

3. Bireysel Performansa Dayalı Ücret � Bireysel performans ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret

3. Bireysel Performansa Dayalı Ücret � Bireysel performans ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret artışlarının kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. Performansa dayalı ücret artış oranının tamamı veya bir kısmının alınan performans puanlarına göre belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Bireysel performansa dayalı ücret, bireysel performansa bağlı olarak kök ücrete yapılan artışlardır. Bu sistemde kişinin ücret artışı, geçmiş dönemde değerlendirilen performansına göre belirlenmektedir. Ancak bu belirlenirken, gelecekteki performansın artırılması da amaçlanmaktadır

4. Takım (Grup) Performansa Dayalı Ücret � Günümüzde takım çalışmaları işletmelerde en çok dikkati

4. Takım (Grup) Performansa Dayalı Ücret � Günümüzde takım çalışmaları işletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmiştir. Yani bir grup işgören birlikte çalışmakta, sorun çıkarsa bu sorunları birlikte çözmekte, hataları birlikte azaltmaktadırlar. Aynı zamanda o grup ile ilgili idari işleri de yüklenmektedirler. Bu durumda, takımların ödüllendirilmesinde, takımda yer alan bireylerin ayrı ödüllendirilmesi yerine, takıma dayalı performans ücret sistemleri önem kazanmıştır. Özellikle bu tarz bir uygulama, işgörenleri direkt denetlemenin mümkün olmadığı, takım çalışması ve işbirliğinin başarı, verimlilik ve motivasyon açısından önemli olduğu hallerde önem kazanmaktadır.

5. Organizasyon Performansına Dayalı Ücret � Organizasyon performansına dayalı ücret planları, çalışanların işletme ile

5. Organizasyon Performansına Dayalı Ücret � Organizasyon performansına dayalı ücret planları, çalışanların işletme ile özdeşleşmelerini sağlamak ve onları işbirliğine yöneltmek amacıyla oluşturulan organizasyon düzeyindeki planlardır. Planlar, çalışanları ortak bir amaçta, firmanın rekabet gücünü artırma amacında birleştirmektedir. Doğrudan performansa dayalı birey ve takım uygulamalarına nazaran daha dolaylı bir performansa dayalı ücret sistemidir. İki türü mevcuttur. Bunlardan biri kazanç paylaşımı, diğeri ise kar paylaşımıdır. 1. Kazanç Paylaşımı 2. Kâra Katılma veya Kar Paylaşımı Teşvik edici ücret sistemleri ile ulaşılmak istenen 3 temel amaç vardır. a) Ortalama çalışma hızını ve işçilerin etkenliğini artırma. b) Çalışma yöntemlerini geliştirmek, c) İşbirliğini ve ortak çıkar duygusunu geliştirmek.

İş yaşamı �Arçelik �Türkcell �İş Bankası �Garanti bankası �Migros �Koçtaş �Japonya

İş yaşamı �Arçelik �Türkcell �İş Bankası �Garanti bankası �Migros �Koçtaş �Japonya

Arçelik � Arçelik’ te ünvandan ve fonksiyondan bağımsız, işin içeriğine dayalı bir iş değerlendirme

Arçelik � Arçelik’ te ünvandan ve fonksiyondan bağımsız, işin içeriğine dayalı bir iş değerlendirme sistemi uygulanmaktadır. İş büyüklükleri kademeler bazında sıralanarak ücret politikaları belirlenmektedir. �Ücret Sistemiyle amacımız; çalışanların toplam gelirlerini güncel ücret piyasasına göre belirlenmiş rekabetçi ve adil kurumsal politikalara göre belirlemektir. � Bunun yanı sıra performansı ayrıştırıp ödüllendirerek çalışanı motive edecek bir ücret sistemi kullanılmaktadır. Bireysel ücretler; bireysel performans sonuçları, ücret araştırmaları, ekonomik göstergeler, şirketin ödeyebilme gücü ve şirket içi denge doğrultusunda, yılda bir kez değerlendirilip gözden geçirilmektedir. Arçelik A. Ş. her yıl çeşitli ücret araştırmalarına katılarak ücret ve yan fayda stratejisini gözden geçirir.

Arçelik � Mavi yakalı çalışanlarımızın ücretlendirilmesi Mess kademeleri bazında toplu iş sözleşmesi kapsamında belirlenmektedir.

Arçelik � Mavi yakalı çalışanlarımızın ücretlendirilmesi Mess kademeleri bazında toplu iş sözleşmesi kapsamında belirlenmektedir. � Çalışanlarımıza; Ücret (Yılda 12 maaş + 4 ikramiye olmak üzere 16 maaş). Prim (belirli kademe ve pozisyonlarda) sunulmaktadır. � Yan Faydalar Şirketimizin çalışanlarına sağladığı yan faydalar verildiği kişiler açısından bakıldığında ikiye ayrılmaktadır : A. Tüm çalışanlara sağlanan olanaklar, B. Görevi gereği sağlananlar A. Tüm Çalışanlara Sağlanan Olanaklar � Koç Holding Emeklilik ve Yardım Sandığı Vakfı’na Üyelik � Özel Sağlık Sigortası (kendisi ve aile bireylerini kapsayacak şekilde) � Eğitim: Çalışanların mesleki ve kişisel gelişimlerini desteklemek üzere � Ödüller: Gösterilen üstün performans, özveri, katkı ve yaratıcılık doğrultusunda � Şirketin satmakta olduğu ürünlerden indirimli yararlanma � Koç Ailem Programı (Koç Topluluğu Çalışanlarına, Koç Topluluğu Şirketlerinin ürün ve hizmetlerinden sağlanan özel avantajlar, düzenlenecek dönemsel kampanyalar ile de ekstra avantajlar sunulmaktadır. ) � Borç para uygulaması (araba, ev satınalmaları vb. durumlarda) � Sosyal Yardımlar (Evlenme, Doğum, Öğrenim yardımı vb. ) � Öğle Yemeği � İş Yeri Sağlık Servisi � Personel Taşıma Hizmeti �

Arçelik � B. Görevi Gereği Çalışanlara Sağlanan Olanaklar � Araç tahsisi � Cep telefonu

Arçelik � B. Görevi Gereği Çalışanlara Sağlanan Olanaklar � Araç tahsisi � Cep telefonu hattı tahsisi � Check – up � Benzin � Araç bakım � Ferdi Kaza Sigortası � Yemek fişi � Ücretli İzinler İçin Şirket Politikası: � Çalışma Süresi � İzin Süresi � 1 - 5 yıl � 18 iş günü � 5 - 15 yıl � 22 iş günü � 15 yıl ve üstü � 26 iş günü

� Türcellde ücret yönetimine yönelik uygulamalrin basinda organizasyon içerisinde iş değerleri belirleniyor. “Pozisyonun değeri

� Türcellde ücret yönetimine yönelik uygulamalrin basinda organizasyon içerisinde iş değerleri belirleniyor. “Pozisyonun değeri nedir? ” sorusu yanıtlanırken organizasyona etkisi, katkısı ve iletişim gibi birçok faktör dikkate alınıyor. Bunun dışında, bütün dünyada geçerli olan diğer bir farklılaştırma noktası; performans da ücretin önemli bir belirleyicisi. Turkcell’de ücretlendirme politikası temel olarak kişinin bulunduğu derecedeki (grade) noktasına ve performansa dayalıdır; sabit bir oranla çalışılmaz. Yani ‘Evet bu senenin artış oranı bu, herkese bu oranı verelim’ yaklaşımı geçerli değildir.

� Dolayısıyla, iş değerlerinin ve kişisel performansların bileşkesiyle oluşan bir ücret yönetim sistemimiz var.

� Dolayısıyla, iş değerlerinin ve kişisel performansların bileşkesiyle oluşan bir ücret yönetim sistemimiz var. Tabi kişilerin gösterdikleri performans farkını farklı araçlarla da ödüllendirmeye önem veriyoruz. Temel amacımız; adil, tutarlı, şeffaf, farklılığı ve yüksek performansı takdir eden, her zaman için piyasa dinamikleri ile paralellik sağlayan bir ücret yönetim sistemi yönetmektir. Şu anda yılda iki defa ücret artışı ve düzenlemesi yapıyoruz. Düzenleme yapılırken, kişilerin bulundukları ‘grade’in içindeki noktaya ve performanslarına bakılarak, değişen oranlarda ücret artışı uygulanıyor.

Türkcell Performans değerlendirme sisteminizi ücrete nasıl yansıtıyor? � Performans değerlendirme sistemimiz kapsamında; temmuz ayında

Türkcell Performans değerlendirme sisteminizi ücrete nasıl yansıtıyor? � Performans değerlendirme sistemimiz kapsamında; temmuz ayında ara değerlendirme yapıyoruz. Aralık ayında da bütün bir yılı genel olarak değerlendiriyoruz. Performans yönetim sistemimizin içinde kişiler; hedeflerine, yetkinliklerine, içinde bulundukları proje ve takım çalışmalarına göre değerlendiriliyor. Bu performans sonuçlarını ‘self servis’ dediğimiz bir sistemde, kullanımı kolay ve yöneticiler tarafından idare edilen bir yazılım üzerinden işletiyoruz. Performans sonuçları sisteme otomatik olarak giriliyor. Herkesin çalışabileceği aralıklar ve toplam bütçeleri (grade ve performans bileşkesi ile) belli oluyor. Yöneticiler toplamdaki bütçelerini ayarlayacak şekilde, çalışanlarına oran dağılımını gerçekleştiriyorlar. Dolayısıyla performans değerlendirme sonuçları bize direkt olarak ocak ayındaki ücret düzenlemesinde ulaşıyor.

Türkcell Maaş artışlarınızı sektör geneline göre nasıl belirliyor? � Pazarı çok yakından takip ediyoruz.

Türkcell Maaş artışlarınızı sektör geneline göre nasıl belirliyor? � Pazarı çok yakından takip ediyoruz. Pazarda da sürekli katıldığımız birtakım ücret araştırmaları var. Hem teknoloji grubuna, hem de daha genel tüm sektörlerin olduğu araştırma grubuna katılıyoruz. Bu doğrultuda da ‘Pazarda bu işlerin değeri nedir? ’ sorusunu cevaplayarak tamamen bir benchmark yapıyoruz. Şirketin genel ücret yönetimi skalasını belirlemek için kıyaslama çalışmaları bizim için önemli bir girdi. Bu noktada sadece kıyaslamadan değil, pazarda bu anlamda ücret araştırması yapan dünya çapında şirketlerden de faydalanıyoruz. Hem belli noktalardaki eksiklikleri tamamlamak, hem de aradaki tutarlılığı görmek açısından bu araştırmaları kullanıyoruz

� Türkiye İş Bankası A. Ş. , çalışanlarının parasal ve sosyal haklarını Toplu İş

� Türkiye İş Bankası A. Ş. , çalışanlarının parasal ve sosyal haklarını Toplu İş Sözleşmesi’ne uygun olarak günün koşullarına göre belirlemektedir. Bankamız çalışanlarına, aylık ücretlerinin yanı sıra yılda dört defa ikramiye ile görevlerinin gerektirdiği tazminatlar ödenir. Bununla birlikte, yabancı dil konusundaki yeterliğini Bankamızca geçerli sayılan uluslararası kabul görmüş yabancı dil sertifikalarıyla kanıtlayan çalışanlara yabancı dil tazminatı da ödenmektedir. Yukarıda belirtilen ödemelerin yanında, Bankamızın bir önceki yıl gösterdiği genel performansa bağlı olarak yılda bir kez kâr payı ödemesi yapılmaktadır

Dolayli ödemeler Bankamız çalışanları, sağlık yardımı, öğle yemeği, eğitim olanakları gibi sosyal ihtiyaçlarını karşılamaya

Dolayli ödemeler Bankamız çalışanları, sağlık yardımı, öğle yemeği, eğitim olanakları gibi sosyal ihtiyaçlarını karşılamaya ve kendilerine daha yüksek bir iş ve yaşam standardı sağlamaya yönelik sosyal haklardan da yararlanırlar. Bankamız, � 1 -5 yıl (5 yıl dahil) çalışanlar için 15 iş günü, � 6 -10 yıl (10 yıl dahil) çalışanlar için 18 iş günü � 10 yıldan fazla çalışanlar için 23 iş günü izin imkânı ile birlikte hastalık, evlilik, ölüm, doğum ve süt izni gibi izin haklarını da çalışanlarına sunmaktadır.

� Garanti'de ücretlendirme temel olarak performansa dayalıdır. � Ücret ArtışlarıYılda 2 kez yapılan ücret

� Garanti'de ücretlendirme temel olarak performansa dayalıdır. � Ücret ArtışlarıYılda 2 kez yapılan ücret artışlarında, enflasyon gelişimi, sektör ücret verileri dikkate alınarak rekabetçi ücret yapısı sağlanmaktadır. . Ücretlendirme Paketi Garanti'de ücret paketi maaş, yılda 4 ikramiye, yılda 2 prim ödemesi, yemek fişi, yabancı dil tazminatı ve diğer yan ödemelerden oluşur. Yazılı ve sözlü yabancı dil sınavlarında alınan puan, Yabancı Dil Tazminatı'nın derecesini belirler. İngilizce, Almanca ve Fransızca dilleri için yılda 12 kez olmak üzere tazminat ödenir.

�Dolayli ödemeler: Garanti çalışanlarının özel sağlık sigortası ve hayat sigortası vardır. Diş tedavisi, gözlük,

�Dolayli ödemeler: Garanti çalışanlarının özel sağlık sigortası ve hayat sigortası vardır. Diş tedavisi, gözlük, cam ve lens gibi, özel sağlık sigortası kapsamında olmayan sağlık harcamaları için de Bankamız özel Emekli ve Yardım Sandığı Vakfı’nın hizmetlerinden yararlanılabilirler. �Genel Müdürlük binalarına ve bazı şubelere ulaşım servisler ile sağlanır. Öğle yemekleri için şubelere aylık yemek fişleri verilir. Genel Müdürlük çalışanları bina içindeki kafeteryada yemek yerler.

� Personel Servisi: � Yemek: Ücretsiz öğle yemeği servisimiz ve vardiyalı çalışanlar için akşam

� Personel Servisi: � Yemek: Ücretsiz öğle yemeği servisimiz ve vardiyalı çalışanlar için akşam yemeği, � � � sabah kahvaltısı imkanımız mevcuttur. Lojman: İstanbul dışından başvuran hemşirelerimiz için lojman imkanı sağlanmaktadır. Özel Sağlık Sigortası: Çalışanlarımıza, onların eş ve çocuklarına hastanemizde ve anlaşmalı olunan diğer tüm hastanelerde ayaktan ve yatarak tedaviyi kapsayan özel sağlık sigortası yapılır. Sağlık Hizmetlerinden Yararlanma: Çalışanlarımız ve yakınları (anne, baba, kayınvalide, kayınpeder, kardeş) hastanemizin sağlık hizmetlerinden indirimli faydalanabilmektedirler. Kreş Hizmeti: Bayan çalışanlarımız 2 -6 yaş arası çocukları için, hastanemizin anlaşmalı olduğu kreşlerden ücretsiz faydalanabilmektedirler. İzin Olanakları: 1 yıldan 5 yıla kadar hizmet süresine sahip olanlar 14 iş günü, 6 yıldan 15 yıla kadar hizmet süresine sahip olanlar 20 iş günü, 16 yılın üzerinde hizmet süresine sahip olanlar 26 iş günü izin kullanma hakkına sahiptir. Memorial Sağlık Grubu'nda ayrıca hastalık, evlilik, ölüm, doğum, ve süt izni gibi izin hakları da geçerlidir. İş Yeri Doktoru: Memorial Sağlık Grubu'nda, sadece çalışanların hastalıklarının tedavisini gerçekleştiren ve ani rahatsızlıklarında müdahalede bulunan bir doktor görev yapmaktadır.

� Koçtaş, yapılan işin boyutunu dikkate alan, adil, performansı ayrıştıran ve rekabetçi bir ücret

� Koçtaş, yapılan işin boyutunu dikkate alan, adil, performansı ayrıştıran ve rekabetçi bir ücret sistemi uygunlamaktadır. Şirketin ücret politikasının ve piyasadaki konumunun belirlenmesinde Türkiye’de ve şirketin faaliyet gösterdiği alanda gerçekleştirilen detaylı ücret araştırmaları temel alınır. Ücret artışları senede bir kere, Ocak ayında gerçekleştirilir. Ücret artışı belirlenirken; çalışanın performansı, pozisyonu ve potansiyeli dikkate alınan kriterlerdendir. Böylece çalışanlar kendilerinden beklenen yüksek performans çıtasına yönlendirilirken, yüksek performanslı çalışanlar da ayrıştırılarak ödüllendirilir.

�Ücretlendirme sisteminde adaleti sağlayabilmek amacıyla gerçekleştirilen “iş değerlendirme” ile, tüm işlerin kurum hedeflerine ulaşılmasına

�Ücretlendirme sisteminde adaleti sağlayabilmek amacıyla gerçekleştirilen “iş değerlendirme” ile, tüm işlerin kurum hedeflerine ulaşılmasına olan katkı ve sorumluluk seviyelerine ve belirlenmiş standart faktörlere göre değerlendirilmesi gerçekleştirilir. Ücret yönetiminin temel ilkesi, iş değerlendirme sonuçları, şirket dışı –içi ücret dengelerini baz alan adil ve rekabetçi ücret politikalarıyla, performansı ayrıştırıp ödüllendirerek çalışanların toplam gelir paketlerinin yönetilmesidir.

� Ücretin belirlenmesinde temel kriter kıdem olmaktadır. Kıdemle doğru orantılı bir şekilde temel ücret

� Ücretin belirlenmesinde temel kriter kıdem olmaktadır. Kıdemle doğru orantılı bir şekilde temel ücret de artmaktadır. Temel ücretteki her yıl muntazam artış 50 -55 yaşlarına kadar devam etmektedir. Bu yaş dilimindeki bir işgörenin maaşı aynı işi yapan 20 -25 yaşlarındaki bir işgörenden yaklaşık 2. 5 primler ise 3 kat fazla olmaktadır. Ayrıca 55 yaş sonrasında ise, ücret ve primlerde süratle düşmektedir. Zaten Japon işçisi emeklilikten sonra dilediğinde aynı topluluk içerisinde bir başka küçük şirkette daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir. Bir Japon işçisinin ücreti aylık düzenli bir ücret ve primden oluşmaktadır. Primlerin yıllık tutarı 5 -6 aylık maaşa karşılık gelmektedir. Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi işgörenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır. Çünkü işgörenin işinden ayrılması hoş karşılanmamakta ve yeni başlayacağı işte kıdeminin sıfırlanması işgörenin ücret açısından sıkıntıya sokmaktadır. Ayrıca Japon şirketlerin feodal yapısı gözönüne alındığında işten ayrılan bir işgörenin aynı topluluk içerisinde bir başka işletmede iş bulması zor olmaktadır. Farklı bir topluluğa geçmesi ise, topluluklar arasında yapılan centilmenlik anlaşmaları çerçevesinde uygun görülmemektedir. Dolayısıyla işgörenler ile işverenlerin birbirlerinden dolaylı olarak beklentileri bulunmaktadır. Bir işgören işverenden ömürboyu istihdam ve işgüvencesi beklerken işveren de işgörenden kendisine sadık ve verimli çalışan iş ortamını ailesi gibi benimseyecek işgörenler beklemektedir. Bir Japon özdeyişinin ifade ettiği gibi, “nasıl ki insanlar boşanmak amacıyla evlenmezlerse, bir Japon işletmesine de oradan bir gün terk etmek üzere girilmez”. Her ne kadar kıdemin esas alınması yeteneğin küçümseniyor olması gibi gözükse de aslında durum böyle değildir. Çünkü, işgörenler yetenekleri aynı bile olsa çalışkanlıkları ile farklılaşırlar ve ön plana çıkarlar.

Sonuç Türkiye de insan kaynakları yönetimde ücret yönetimi konusunda teori ve uygulamalar arasında belirli

Sonuç Türkiye de insan kaynakları yönetimde ücret yönetimi konusunda teori ve uygulamalar arasında belirli farklar bulunmaktadır. Bu farkların belirleyicileri işletme büyüklüğü, işletmenin ekonomik gücü, kurum kültürü , yönetim felsefesi , işgücü piyasası vs gibi etkenlere baglı olarak değismektedir. Genel olarak son yıllarda bilgiye ve nitekli insan kaynağına olan ihtiyacın giderek artması , işletmelerin ücret yönetimi uygulamalarına da yansımaktadır. İsletmelerin ücret uygulama ve politikaları İşletmenin stratejik amaclarının gercekleşmesi adına ciddi katkılar sağlamaktadır. � Diger yandan kücük ve orta boylu işletmelerde ücret yönetimi uygulamalrında teori ile fark oldukça fazladır. Söz konusu isletmelerde uygulanan ücret yönetimi büyük ve kurumsallasmış işletmelere oranla cok daha geride kalmaktadır. Fakat küçük isletmelerde calisanların ücret düzeyini belirlerken , ücret düzeyini belirleyen faktörlere belli oranlarda önem vermektedirler. �