Cours de Gestion dentreprise CHAPITRE 1 LES TYPOLOGIES

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Cours de Gestion d’entreprise CHAPITRE 1 : LES TYPOLOGIES D’ENTREPRISES

Cours de Gestion d’entreprise CHAPITRE 1 : LES TYPOLOGIES D’ENTREPRISES

n « L’entreprise est non pas une machine mais un organisme vivant » Octave

n « L’entreprise est non pas une machine mais un organisme vivant » Octave GELINIER, Délégué général de la CEGOS

I/ DEFINITION ET MODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE n n n L’entreprise est un ensemble

I/ DEFINITION ET MODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE n n n L’entreprise est un ensemble de moyens techniques, financiers et humains, dont l’activité organisée et dirigée par un centre de décision a pour résultat la production de biens et services Def en économie générale : L’entreprise est une unité économique autonome. Elle combine et rémunère les facteurs de production pour produire et vendre des biens et services sur les marchés afin de réaliser des profits. Def en économie d’entreprise : L’entreprise est une organisation, elle se caractérise par : n un groupe humain hiérarchisé n une finalité n une répartition des tâches, de responsabilités et du pouvoir. Un système de communication et de contrôle permet de coordonner les activités en fonction de ses politiques et de ses objectifs.

1. 1 L’approche économique et sociale 1. 1. 1 L’entreprise, unité de production et

1. 1 L’approche économique et sociale 1. 1. 1 L’entreprise, unité de production et de répartition n n Les entreprises combinent des facteurs de production (capital, travail, ressources naturelles) afin de produire des biens et services qui seront vendus sur un marché. Elles produisent de la valeur. Valeur ajoutée est la différence entre la valeur de la production et la valeur des achats de biens et services appelés consommations intermédiaires

CONSO. INTERMEDIAIRES Capital Matières premières Energie VALEUR AJOUTEE Produits semi-finis Travail P R O

CONSO. INTERMEDIAIRES Capital Matières premières Energie VALEUR AJOUTEE Produits semi-finis Travail P R O D U C T I O N

Répartition de la valeur ajoutée de l’entreprise

Répartition de la valeur ajoutée de l’entreprise

1. 1. 2 L’entreprise cellule sociale F L’entreprise investie d’une fonction sociale. F Satisfaction

1. 1. 2 L’entreprise cellule sociale F L’entreprise investie d’une fonction sociale. F Satisfaction d’un certain nombre de besoins éprouvés par les salariés à l’occasion de leur emploi dans l’entreprise : Ø Ø stabilité de l’emploi, niveau de rémunération, promotion, formation. RSE

1. 2 L’entreprise est un système dirigé n n Chaque fonction de l’entreprise représentée

1. 2 L’entreprise est un système dirigé n n Chaque fonction de l’entreprise représentée par des services génère des échanges avec les tiers ou des mouvements à l’intérieur de l’entreprise. La prise de décision dans l’entreprise constitue l’essence même du processus de direction

Typologie des décisions Décision stratégique Décision tactique Décision opérationnelle Contenu de Définition des axes

Typologie des décisions Décision stratégique Décision tactique Décision opérationnelle Contenu de Définition des axes Mise en place des Exploitation des la décision de développement moyens Optimisation Champ Ensemble de d’application l’entreprise Une ou plusieurs fonctions Un service Horizon temporel Moyen et court terme Très court terme Niveau Direction générale hiérarchique Direction d’une division Responsable de l’unité d’éxécution Exemples n. Programme de n. Gestion des stocks Long terme n. Choix des produits n. Organisation générale de production n. Choix de matériel n. Planning des congés n. Tournée des

1. 3 Les objectifs Objectifs économiques : E Rentabilité E Sécurité E Croissance E

1. 3 Les objectifs Objectifs économiques : E Rentabilité E Sécurité E Croissance E Flexibilité Objectifs non économiques : E Image de marque E Objectifs sociaux E Objectifs sociétaux

II/ LES CLASSIFICATIONS 2. 1 Les classifications JURIDIQUES n Propriété de l’entreprise constitue un

II/ LES CLASSIFICATIONS 2. 1 Les classifications JURIDIQUES n Propriété de l’entreprise constitue un premier critère de classement. n Critère de la personnalité morale, qui désigne l’aptitude à être titulaire de droits et d’obligations.

Critère retenu : propriété du capital E E Les sociétés de personnes sont celles

Critère retenu : propriété du capital E E Les sociétés de personnes sont celles pour lesquelles associés sont responsables solidairement et indéfiniment des dettes sociales de l’entreprise. Les sociétés de capitaux sont celles pour lesquelles associés ne sont responsables dettes sociales de la société qu’à concurrence de leurs apports initiaux. Dans ce cas, la société se distingue de ses associés dans le sens où elle acquiert une véritable personnalité juridique (distinction entre son patrimoine propre et le patrimoine de ses actionnaires)

Présentation du tableau

Présentation du tableau

2. 2 Les classifications ECONOMIQUES 2. 2. 1 la dimension de l’entreprise n Effectif

2. 2 Les classifications ECONOMIQUES 2. 2. 1 la dimension de l’entreprise n Effectif salarié n n n Les entreprises <10 salariés sont des TPE Les entreprises < 50 salariés sont des petites entreprises Entre 50 et 500 : entreprises moyennes >500 salariés : grandes entreprises Chiffre d’affaires PME : CA < 20 millions d’euros Valeur ajoutée

2. 2. 2 Le domaine d’activité de l’entreprise Nature de l’activité n n n

2. 2. 2 Le domaine d’activité de l’entreprise Nature de l’activité n n n les entreprises agricoles entreprises industrielles entreprises commerciales entreprises prestataires de services les établissements de crédit les entreprises d’assurance

Classification par secteurs et par branches n n Le secteur est un « ensemble

Classification par secteurs et par branches n n Le secteur est un « ensemble d’entreprises exerçant une même activité principale » La branche est un « ensemble d’entreprises produisant le même bien (ou service)

Application Une entreprise diversifiée occupant par exemple 40% de ses effectifs dans le domaine

Application Une entreprise diversifiée occupant par exemple 40% de ses effectifs dans le domaine des fibres synthétiques, 35 % du textile et 25 % du cuir. E Selon le critère du secteur, entreprise de « chimie et fibres synthétiques » . E Trois branches : E branche « chimie et fibres synthétiques » E branche « textiles, habillement » E branche « cuirs et chaussures »

Classification de C. CLARK Esecteur primaire Esecteur secondaire Esecteur tertiaire D’après « The Conditions

Classification de C. CLARK Esecteur primaire Esecteur secondaire Esecteur tertiaire D’après « The Conditions of Economic Progress » (1941)

III/ LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE n La structure de l’entreprise peut être définie simplement

III/ LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE n La structure de l’entreprise peut être définie simplement comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » « Structure et dynamique des organisations » MINTZBERG

3. 1 Les différents types de structures n 3. 1. 1 Les structures simples

3. 1 Les différents types de structures n 3. 1. 1 Les structures simples E Structure hiérarchique linéaire FAYOL E Structure fonctionnelle TAYLOR E Structure linéaire et fonctionnelle (staff & line)

Structure hiérarchique linéaire FAYOL Direction Générale Direction commerciale Administration des ventes Direction Fabrication Stock

Structure hiérarchique linéaire FAYOL Direction Générale Direction commerciale Administration des ventes Direction Fabrication Stock Direction Finances Usine

Avantages / Inconvénients FAYOL Avantages n Simplicité n Clarté dans la définition des responsabilités.

Avantages / Inconvénients FAYOL Avantages n Simplicité n Clarté dans la définition des responsabilités. Inconvénients n s’avère particulièrement rigide (et décourage de ce fait des initiatives) n freine circulation de l’information n établit cloisonnement entre les différents services, qui nuit à la coordination de l’entreprise.

Structure fonctionnelle TAYLOR Direction de la Production Planning Suivi et contrôle Ouvrier 1 Entretien

Structure fonctionnelle TAYLOR Direction de la Production Planning Suivi et contrôle Ouvrier 1 Entretien Administration Ouvrier 2

Avantages / Inconvénients TAYLOR Avantages n Favoriser spécialisation, principe de base de la conception

Avantages / Inconvénients TAYLOR Avantages n Favoriser spécialisation, principe de base de la conception taylorienne n Grande efficacité technique (Concentre les moyens et les compétences) Inconvénients n Problèmes de coordination des activités (Chaque individu a tendance à s’enfermer dans les frontières de son service, à privilégier sa fonction) n Erreurs et lenteur dans la transmission de l’information n Dilution des responsabilités n Source de conflits (multiplicité des commandements)

Structure linéaire & fonctionnelle (staff & line) Direction Générale Service juridique Direction de la

Structure linéaire & fonctionnelle (staff & line) Direction Générale Service juridique Direction de la Production Usine A Contrôle de Gestion Direction administrative Usine B Direction Commerciale

Avantages / Inconvénients Avantages n responsabilité claire n compétence dans préparation des décisions Inconvénients

Avantages / Inconvénients Avantages n responsabilité claire n compétence dans préparation des décisions Inconvénients n structure coûteuse et lourde à faire fonctionner n conflits entre opérationnels et fonctionnels n problème de circulation de l’information amplifié par multiplication des liaisons

Structure divisionnelle Direction Générale Direction Europe Direction produit A Direction produit B Direction Asie

Structure divisionnelle Direction Générale Direction Europe Direction produit A Direction produit B Direction Asie Direction produit C Direction Amérique

3. 1. 2 Les structures complexes EStructure matricielle EStructure organisationnelle de MINTZBERG

3. 1. 2 Les structures complexes EStructure matricielle EStructure organisationnelle de MINTZBERG

Structure matricielle de GALBRAITH DIRECTION GENERALE Chef Produit A Chef Produit B Chef Produit

Structure matricielle de GALBRAITH DIRECTION GENERALE Chef Produit A Chef Produit B Chef Produit C Ventes Production Achats

Sommet stratégique u r t s o Te n ch t or e pp

Sommet stratégique u r t s o Te n ch t or e pp qu Su isti log e r u t c Ligne hiérarchique Centre opérationnel

3. 2 Les déterminants de la structure E Secteur d’activité E Système technologique (Joan

3. 2 Les déterminants de la structure E Secteur d’activité E Système technologique (Joan WOODWARD) E Taille de l’entreprise E Environnement (T. BURNS et G. M. STALKER/Travaux de LAWRENCE et LORSCH ) E Stratégie

3. 3 Les structures formelles et informelles n 3. 3. 1 Les structures formelles

3. 3 Les structures formelles et informelles n 3. 3. 1 Les structures formelles L’organigramme permet de comprendre : n n n les fonctions exercées dans l’entreprise, ses subdivisions en services et postes de travail le volume et l’importance des différentes unités de travail le schéma hiérarchique et les liens de subordination de différents collaborateurs

3. 3. 2 La structure informelle n Pour LAWRENCE et LORSCH, il faut prendre

3. 3. 2 La structure informelle n Pour LAWRENCE et LORSCH, il faut prendre en compte : n n n les réseaux de relations informelles normes et règles officieuses les relations d’autorité non prévues

Etude des relations informelles Comprendre : n n n la formation des groupes qui

Etude des relations informelles Comprendre : n n n la formation des groupes qui émergent spontanément à l’intérieur de l’entreprise le style de direction des responsables le degré de centralisation qui amène plus ou moins de latitude dans la prise de décision

3. 4 Les nouvelles tendances d’évolution des structures d’organisation Organisations transversales n Vise à

3. 4 Les nouvelles tendances d’évolution des structures d’organisation Organisations transversales n Vise à mettre fin aux cloisonnements des services et à promouvoir une meilleure coordination entre les différents acteurs de l’entreprise.

 La structure par projet Mise en place d’un système de gestion de projet

La structure par projet Mise en place d’un système de gestion de projet : n n nouveauté coopération éphémère incertitude sur résultat et donc nécessité de réduire les risques délais stricts à respecter

L’avenir : les structures d’entreprise en réseaux n n Objectif : envisager l’entreprise du

L’avenir : les structures d’entreprise en réseaux n n Objectif : envisager l’entreprise du futur comme une entreprise réseau. Le réseau est une organisation constituée de cellules bien identifiées, à forte autonomie et responsabilités, qui ont entre elles des relations contractuelles de partenariat ou du type client-fournisseur. E multiples partenariats E alliances, E coopérations, E franchises

CONCLUSION n n Il n’existe pas de modèle d’organisation idéal. Principe de la contingence

CONCLUSION n n Il n’existe pas de modèle d’organisation idéal. Principe de la contingence : Toute entreprise doit adopter ses structures d’organisation aux diverses particularités de ses activités et de son environnement