COSA HO INVENTATO Nella diapositiva che segue uno

COSA HO INVENTATO Nella diapositiva che segue uno dei 30 modelli che ho “ideato” o migliorato fino a oggi. Riguardano le aree di mia competenza professionale: strategia, decisioni, organizzazione, gruppi di lavoro, comunicazione, marketing, vendite, innovazione. Penso vi siano strumenti utili nella vita e nel lavoro; quelli di cui sono più scioccamente fiero sono (in ordine cronologico): il metodo di soluzione dei problemi, la formula per la determinazione delle priorità e la piramide dell’automiglioramento. Confido che vi troverai qualcosa di stimolante. Per contatti: marco@marcogalleri. it Marco Galleri aprile 2012 MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www. marcogalleri. it 1

Cosa ho inventato 30 modelli ideati e migliorati Per cronologia inversa. Aggiornamento del 1 maggio 2013 titolo LE CINQUE FASI DEL MERCATO SPIRALE DELL'IMMAGINE AZIENDALE LA PIRAMIDE DELL’AUTOMIGLIORAMENTO DAI VALORI ALLA PRASSI PER VIA DELL’UTOPIA/ECCELLENZA LA PIRAMIDE DELL’INNOVAZIONE AFFRONTARE LE DIFFICOLTA' DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO PROCEDURA PER GUADAGNARE TEMPO APPRENDIMENTO APPROFONDITO L’IDENTITA’ D’IMPRESA ATTEGGIAMENTI NELLE RELAZIONI UMANE TIPI DI CLIENTI E TECNICHE DI VENDITA CONFRONTO TRA I MODELLI CIPPOLA, TURNER E GALLERI VANTAGGI COMPARATI DELLE OPZIONI STRATEGICHE CLASSICHE SICUREZZA VERSUS ACCRESCIMENTO GLI IMBUTI DELLA CONOSCENZA E DELLE EMOZIONI VINCOLI CHE INFLUENZANO IL PROCESSO RAZIONALE LO SPIEDO DEL DECISORE PROCEDURA PER CREARE UN GRUPPO DI LAVORO SULL’INNOVAZIONE QUATTRO MODELLI GESTIONALI INTERVISTE SELETTIVA ED ANALITICA TEST DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE CORNICI TEMPORALI DI PROBLEMA, PREVISIONE E DECISIONE DUE FORMULE PER LA DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’ STRATEGIA VERSUS ETICA METODO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI COMPLESSI DOCIMOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA SODDISFAZIONE LA REGOLA AUREA DELLA PIANIFICAZIONE ANALISI DELLA CONCORRENZA PER OCCUPATI MODULISTICA PER RICERCHE DI MERCATO IL CUBO DELLA QUALITA’ ORGANIZZATIVA MODELLO STILI GESTIONE TRATTATIVE migliorato da Morace Von Mitschke-Collande ideato Kubler, Ross Allen, Galleri diversi Melewar e Storrie ideato Blake e Mouton Cipolla, Turner diversi Maslow ideato diversi Fontana ideato diversi ideato Wiley, Thomas, Morgan pubblicato su inedito marcogalleri marcogalleri inedito inedito la prima cassetta degli attrezzi la prima cassetta degli attrezzi come selezionare un venditore di successo il tempo per le decisioni importanti tecniche per le decisioni importanti tecniche per le decisioni importanti inedito data 2013 2012 2012 2011 2010 2009 2008 2008 2007 2006 2005 2005 2003 area 1 strategia marketing strategia organizzazione comunicazione strategia organizzazione marketing strategia organizzazione strategia organizzazione organizzazione strategia organizzazione marketing Marco Galleri 26 maggio 2012 MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www. marcogalleri. it area 2 marketing strategia leadership decisioni gestione didattica organizzazione gestione negoziazione controllo decisioni gestione decisioni organizzazione gestione decisioni controllo gestione strategia negoziazione 2

IL CAMBIAMENTO E LE SUE DIFFICOLTA’ L’elaborazione del lutto organizzativo Un modello adattato da Kubler-Ross (1975) Con estratti da Il coaching, Angel e Amar, Il Mulino, 2008 Marco Galleri 1 maggio 2012 3

• A integrazione delle molte argomentazioni disponibili sulla necessità del cambiamento per il miglioramento organizzativo, propongo di seguito una decina di diapositive. • Diversi materiali al riguardo sono scaricabili dal sito www. marcogalleri. it, altri sono presenti sul cd rom gratuito. • Parte del testo che segue è tratto da Angel e Amar (2008); l’elaborazione sul modello di Kubler-Ross e altre note sono a mia cura. • Al fine di dare un quadro al tema del lutto organizzativo come risposta alle tipiche difficoltà di cambiamento, le penultime due diapositive descrivono come si avvia l’incarico di ricerca-intervento. L’ultima riporta invece le dieci domande della pianificazione operativa (lista di controllo). • Il percorso di questa presentazione parte perciò dal mezzo, torna indietro un passo e un altro paio li fa in avanti. Marco Galleri 1 maggio 2012 4

• La nozione di cambiamento non si riferisce necessariamente a un momento di rottura decisivo, ben identificabile nel tempo, che definisce un prima e un dopo, ma può essere un processo più lungo, meno percepibile e fatto di aggiustamenti successivi. • I teorici sistemici propongono la distinzione tra cambiamenti di tipo 1, rappresentati dagli aggiustamenti all'interno di un sistema, e cambiamenti di tipo 2, più ristrutturanti e dunque anche più costosi, in termini di energia psichica, per il soggetto. • La prospettiva di cambiamento si scontra con resistenze di differente ampiezza connesse con la natura e l'intensità degli aggiustamenti richiesti, le difficoltà provate per evolvere, le sfide per la persona e il suo sistema. • Il cambiamento, soprattutto quando è imposto dall'esterno, genera, in maniera più o meno rilevante, delle rotture, delle perdite di punti di riferimento, stress e frustrazioni legate all'incertezza della nuova situazione. Marco Galleri 1 maggio 2012 5

• Tale cambiamento richiede alla persona di far mutare ed evolvere la sua rappresentazione del mondo; esige, talvolta, di abbandonare delle strategie che in altri tempi si sono rivelate efficaci e che ora appaiono inadatte. • E’ necessario uno sforzo di adattamento cognitivo ed emotivo; si richiedono cambiamenti nella relazione con gli altri, creando o rinforzando dei legami di dipendenza, o, al contrario, emerge una necessità per la persona di rendersi autonoma nel suo nuovo ambiente. • Il cambiamento si scontra anche con delle resistenze di insieme del sistema, legato alla sua omeostasi o a fattori di autoregolazione che difendono uno status quo. • Ora, per potere evolvere verso un' altra condizione, bisogna necessariamente abbandonare certi legami con la situazione precedente. Il cambiamento impone un «lasciare la presa» , una liberazione dagli attaccamenti passati per potere affrontare le incertezze e le opportunità di una nuova situazione. Marco Galleri 1 maggio 2012 6

Le situazioni tipiche in cui si fa esperienza delle esigenze di rottura dagli attaccamenti o dagli investimenti professionali passati sono: • Crisi sistemiche* • cambiamento o evoluzione del posto di lavoro, • ristrutturazione interna, • cambiamento del superiore gerarchico, • della modalità di reporting, • cambiamento di strategia, • o degli azionisti, • perdita del lavoro. Queste difficoltà a lasciare la presa, tradotta nell'espressione familiare «non ha elaborato il lutto» , rimandano all'importanza di un lavoro psichico di «metabolizzazione» dell’esperienza da parte del soggetto. * Esterne (globali, della finanza, dei mercati, del settore ecc. ) e interne (dell’organizzazione, dei gruppi, dei soggetti) Marco Galleri 1 maggio 2012 7

• Il lutto (dal latino dolere, «soffrire» ) è un processo psichico che permette di adattarsi alle perdite e alle rotture che avvengono nella vita. • Questo processo si accompagna ad una sofferenza provocata dalla perdita degli attaccamenti passati; si associa ad un corteo di sentimenti e di emozioni che è fondamentale riconoscere per aprire la via e facilitare il cambiamento. • Il lavoro di lutto permette di liberarsi e abbandonare gli investimenti passati per reinvestire le proprie energie su nuovi progetti. • In campo terapeutico Kubler-Ross [1975] descrive le differenti fasi che attraversa un malato prima di accettare una grave infermità. Vediamole; poi provo a proporre un modello adattato al cambiamento organizzativo che deriva dalle mia esperienza di consulente. Marco Galleri 1 maggio 2012 8

1. 2. 3. 4. 5. il diniego: serve per ammortizzare lo choc ansioso o depressivo mettendo in atto delle strategie di silenzio, di fuga, di minimizzazione della perdita, addirittura di sovrainvestimento nel lavoro; la collera: esprime il sentimento di ingiustizia provato e può dare luogo a delle proiezioni aggressive sull’ambiente professionale, sociale, familiare (e naturalmente sul consulente); la negoziazione: si esprime sotto forma di scenario sul mondo del «e se. . . » o «se solo. . . » e costituisce un altro tentativo di combattere il dolore della perdita; la persona passa in rassegna ciò che si sarebbe potuto fare esprimendolo nella forma del rimpianto e della colpevolezza; la depressione: questa fase è contrassegnata da un ripiegamento sul Sé, un disinvestimento rispetto all'ambiente con la piena consapevolezza della perdita. Si accompagna a sentimenti di devalorizzazione, rallentamento e pessimismo; l'accettazione: simbolizza la progressiva presa d'atto della nuova realtà e la decisione di fronteggiare la nuova situazione con il perdono di sé e dell'altro, la riduzione del senso di colpa e della paura. Si tratta di una fase di reinvestimento sull'ambiente e di scoperta di nuove possibilità rintracciabili nella nuova situazione. Il cambiamento impone un «lasciare la presa» , una liberazione dagli attaccamenti passati per potere affrontare le incertezze e le opportunità di una nuova situazione. Marco Galleri 1 maggio 2012 9

Questo è un mio adattamento di Kubler-Ross al caso di necessità di cambiamento organizzativo La durata delle sei fasi è diversa mentre qui viene, per comodità grafica, rappresentata identica 6. Se il cambiamento è stato positivo: ottimismo e perfino entusiasmo alto Benessere psicologico Elaborazione del lutto organizzativo “Lasciare la presa” basso 2. Poi diviene aggressivo, assertivo 3. “e se …”, “se solo …”, rimpianto, 1. Nel sapere che colpevolezza deve cambiare nega, tace, fugge, minimizza 0. notizia 1. diniego 2. collera 5. Presa d’atto, “perdono” di sé e dell’altro, reinvestimento 4. Ripiegamento su sé, pessimismo, devalorizzazione 3. 6. 4. 5. negoziazione depressione accettazione cambiamento Fasi nel tempo Marco Galleri 1 maggio 2012 10

• Quando, in relazione alle specifiche circostanze, dopo “aver lasciato la presa”, il cambiamento è stato percepito/interpretato come positivo si osserva presto maggior ottimismo e perfino entusiasmo. • Generalmente la percezione del miglioramento non è immediata, poiché permangono residui ostacoli psicologici tipici; ma se esso è effettivo diviene arduo negarlo a lungo a sé e di fronte al gruppo. Talvolta si tratta di una forma di auto-compiacimento differito. • Anche se i risultati effettivi del cambiamento sono visti come neutri o negativi - ovvero inferiori alle attese* - il benessere psicologico sarà comunque migliorato rispetto alla crisi trascorsa. * Alcuni valori restano concretamente insostituibili. Ciò va ben chiarito all’inizio del processo e previene delusioni. La frase è: “Dovrai rinunciare a qualcosa cui sei affezionato, sebbene non sappia ancora cosa”. Marco Galleri 1 maggio 2012 11

UN PASSO INDIETRO: COME SI AVVIA L’INCARICO Il metodo di intervento prevede una prima fase di messa a fuoco che è cruciale per il buon avvio dell’incarico. Dopo la raccolta delle informazioni generali (dimensione e caratteristiche dell’azienda, storia, persone chiave ecc. ), che fa entrare gradualmente nella realtà del Cliente, la problematica viene affrontata a partire dalla semplice domanda: 1. «Di che cosa si tratta? » Il problema può esprimersi come scarto tra una situazione presente e una situazione attesa. Le domande: 2. «In cosa posso aiutarla? Cosa si aspetta da me? » facilitano l'emergere di un bisogno e di una richiesta esplicita da parte del Cliente. Consulente e Cliente devono accordarsi concretamente sugli obiettivi da raggiungere e stabilire un «contratto psicologico» : 3. «Lei desidera quindi che noi facciamo questo insieme? » . Il percorso attraverso problema/domanda/contratto segue un andamento altalenante perché il Cliente, spronato dalle domande, è portato a precisare, riformulare, modificare e apportare altri elementi che fanno evolvere la natura della richiesta. Solitamente il Cliente espone una narrazione, più o meno circostanziata e ordinata, di uno o più problemi che egli desidera trattare. Marco Galleri 1 maggio 2012 12

Le domande successive sono quindi essenziali nell'esplorazione del caso: 4. «Cosa costituisce il problema? » . 5. «Per chi è un problema (l’imprenditore, il direttore generale, l'ufficio risorse umane … )? » . 6. «In quali condizioni si manifesta? In cosa rappresenta un problema? » . 7. «Da quando? » . 8. «Ci sono stati tentativi per risolvere questo problema in passato? » . 9. «è un problema personale? relazionale? esterno a noi e sul quale abbiamo, tutto sommato, poca influenza? » . Le domande cruciali sono: 10. «Si risveglia al mattino e il suo problema è scomparso: da quali cambiamenti lo nota? Chi se ne accorge, per primo, nel suo entourage? Cosa fa dopo? » . In seguito si avvia la fase di analisi attraverso le interviste approfondite alle Marco Galleri 1 maggio 2012 13 persone chiave. Segue la pianificazione operativa con le sue dieci domande.

UN PASSO AVANTI: LA REGOLA AUREA DELLA PIANIFICAZIONE (lista di controllo) LA DOMANDA RIGUARDA SOPRATTUTTO: PERCHE’ valori, interessi, missione, strategia CHI attori, collaboratori, avversari, pubblico COSA oggetto, obiettivo, mezzi DOVE luoghi, spostamenti, mezzi COME modalità, mezzi QUANDO pianificazione temporale, verifica obiettivo QUANTO COSTA stima economica pluriennale dei costi certi QUANTO RENDE stima economica pluriennale degli utili attesi QUANTO RISCHIO analisi dei rischi azionali e potenziali PER QUANTO TEMPO cornice temporale, limite predeterminato Marco Galleri 1 maggio 2012 14

Mappa logica dei modelli che ho migliorato o ideato Marco Galleri 26 maggio 2012 MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www. marcogalleri. it 15

Grazie per l’attenzione dal sito www. marcogalleri. it è possibile scaricare molto altro materiale. A chi è interessato invio gratuitamente gli aggiornamenti periodici; è sufficiente inviare una mail a marco@marcogalleri. it Marco Galleri 1 maggio 2012 16

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