Convegno annuale DISAL Pesaro 17 novembre 2005 Investire

Convegno annuale DISAL Pesaro 17 novembre 2005 “Investire sulla Scuola Autonomia, liberta’ e capitale umano” Angelo Paletta Dipartimento di Scienze Aziendali Facoltà di Economia Alma Mater Studiorum Università di Bologna 1

Sommario § Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo § Il punto di vista della teoria del capitale umano § Sistemi di Governance dell’istruzione § Esperienze in campo internazionale § Il caso italiano § Posizionamento rispetto al contesto internazionale § I limiti all’autonomia della scuola § limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo § gap tra modello normativo e modello reale § I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano 2

Il punto di vista del Capitale umano § “L’investimento in capitale umano e’ inteso come l’incremento di capacita’ lavorative, acquisite attraverso l’istruzione e la formazione, misurabile dall’incremento del reddito percepito” (Gary Becker, 1964) § L’investimento in istruzione costituisce un fattore determinante per la crescita di un paese: § L’aumento di un anno della durata media del processo di istruzione formale porterebbe, in 25 anni, ad un incremento del reddito nazionale di quasi il 32%! (Vittadini, 2005) 3

Elementi del Capitale Umano § Gli elementi comuni ai differenti approcci: § Il concetto di competenza (skills) vista come prerequisito essenziale anche se non esclusivo, di ogni efficace prestazione professionale § la centralità del soggetto nello sviluppo della competenza § il ruolo cruciale dei contesti di apprendimento e dei contesti d’uso per l’acquisizione, lo sviluppo ed il consolidamento delle competenze § la multidimensionalità del concetto: componenti cognitive, generali, specifiche, relazionali, personali messe in campo dall’individuo per realizzare una prestazione efficace § la dinamicità delle competenze: mutabilita’ nel tempo, in funzione del livello di apprendimento iniziale e dei processi di apprendimento formali e non formali in cui è coinvolto nel corso della sua esistenza 4

Il mix delle competenze Competenze cognitive specifiche “tecnico/professionali” Competenze cognitive di base “accademiche” Competenze “personali” Competenze trasversali “manageriali” 5

Attese di Capitale Umano § La complessità e la velocità dei cambiamenti sociali, produttivi e tecnologici, determinano: § § § § specializzazione tecnica rapida obsolescenza delle conoscenze Innovazione continua Flessibilità e propensione al cambiamento “premio” al mix di competenze possedute sapere metodologico e velocita’ dell’apprendimento radicamento su conoscenze e competenze locali per competere su scala globale 6

Implicazioni di governance § La scuola ha la responsabilità di assumere precise scelte sul tipo di capitale umano che intende contribuire a creare e su questa proposta dovrebbe catalizzare le idee, i consensi e le risorse dei vari interlocutori sociali § anzitutto, dovrebbe essere in grado di plasmare un’idea coerente di capitale umano degli studenti e del personale § La scuola dovrebbe poter decidere il genere di capitale umano di cui necessita per produrre altro capitale umano; attuare iniziative di attrazione e selezione delle persone “giuste”; essere capace di trattenere le persone impegnate nel proprio lavoro e motivate al raggiungimento degli scopi organizzativi 7

Implicazioni di governance § Nel definire la proposta di capitale umano, le famiglie, il mondo del lavoro, la comunità territoriale, richiedono un ruolo attivo nella governance della scuola § Sono messi in discussione consolidati equilibri istituzionali: § Il ruolo dell’amministrazione periferica dello Stato rispetto alla centralizzazione § Il ruolo della società civile rispetto allo Stato § il ruolo del collegio dei docenti rispetto al consiglio di istituto § Il ruolo del dirigente scolastico rispetto alle “parti sociali” 8

Le questioni § Quale e’ il sistema di governance che meglio si concilia con le attese di capitale umano che oggi si rivolgono alla scuola? § Dove si trova l’Italia? § Nel quadro dei limiti strutturali esistenti, cosa puo’ fare la scuola per migliorare la qualità della propria proposta di capitale umano? 9

Sommario § Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo § Il punto di vista della teoria del capitale umano § Sistemi di Governance dell’istruzione § Esperienze in campo internazionale § Il caso italiano § Posizionamento rispetto al contesto internazionale § I limiti all’autonomia della scuola § limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo § gap tra modello normativo e modello reale § I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano 10

Sistemi di governance della scuola Sussidiarieta’ verticale Monopolio Statale - Sussidiarieta’ orizzontale Quasi mercati dell’istruzione con regolazione nazionale - + Policentrismo Quasi mercati dell’istruzione con regolazione locale Decentramento amministrativo + 11

Esperienze internazionali § § § New Public Management Le prime evidenze empiriche: value for money in UK La legge del 1988 ha cambiato in modo radicale il sistema di istruzione statale: § liberalizzazione delle iscrizioni: “le scuole si mettono sul mercato per essere scelte dai genitori” § delega all’ente di governo della scuola della gestione finanziaria § curricolo nazionale, esami e valutazioni centralizzate § creazione del sistema ispettivo nazionale per la scuola (Ofsted) § pubblicazione dei risultati delle ispezioni e degli apprendimenti § Indebolimento delle Autorità Educative Locali (LEA) 12

Livelli di governance dell’istruzione Esistono due livelli di governance che sono strettamente correlati § Governance del sistema di istruzione § definisce i contorni dell’autonomia delle scuole § regola la struttura del settore (quanti e quali operatori) § fissa le regole di “entrata e di uscita” § Indirizza e incentiva il sistema verso gli obiettivi prioritari (programmazione) § finanziamento § valutazione del sistema § Governance della scuola • chi utilizza l’autonomia istituzionale, in che modo e per quali fini? • Rappresenta insegnanti, genitori, autorita’ locale e comunita’ • Nomina il capo di istituto e il personale • Gestisce tutte le risorse economiche • Fissa gli obiettivi per il capo di istituto • Concorda il piano di miglioramento della scuola • Salvaguardia la ricchezza finanziaria e la vitalità accademica della scuola • Garantisce l’accountability verso l’esterno 13

Il funzionamento dei quasi mercati dell’istruzione Competizione basata sulle risorse: studenti, personale, contributi …. Managerialita’: ridisegnare i processi di direzione per accompagnare il cambiamento strategico Imprenditorialita’ civile: liberta’ e parita’ della societa’ civile Valutazione istituzionale: dei risultati di oggi e della capacita’ di miglioramento Differenziazione istituzionale: mission, carattere distintivo della scuola …. 14 Mobilita’ delle risorse: conoscenza delle opportunita’ e convenienza a spostarsi

Sommario § Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo § Il punto di vista della teoria del capitale umano § Sistemi di Governance dell’istruzione § Esperienze in campo internazionale § Il caso italiano § Posizionamento rispetto al contesto internazionale § I limiti all’autonomia della scuola § limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo § gap tra modello normativo e modello reale § I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano 15

La situazione in Italia § Il settore non statale, esclusa la scuola dell’infanzia, comprende solo il 5% di utenti § Il settore statale comprende oltre un milione e centomila addetti tra docenti (825 mila) e altro personale (273 mila amministrativi e bidelli) § Il ministero ha 10 mila dipendenti amministrativi di cui l’ 80% negli uffici periferici. Ispettori e “distaccati” sono soltanto l’ 8, 2% § Devolution e Policentrismo sono in ritardo § Il nostro e’ un monopolio statale che si e’ decentrato in termini amministrativi! 16

Chi decide sugli ambiti di governance Personale Risorse Finanziarie Curriculo Organizzazione 17 Risorse Materiali

I cinque circoli viziosi della gestione del personale 1. remunerazioni non competitive + scarse possibilità di carriera + crescente complessità delle competenze richieste + ambiente di lavoro poco stimolante = non attrazione di “talenti” 2. appiattimento retributivo + mancanza di valutazione = non riconoscimento delle professionalità 3. salari uguali per tutti + limitata differenziazione del lavoro insegnante + assenza di concrete opportunità di carriera non necessariamente amministrative (formatori, ricercatori)= assenza di prospettive di carriera 4. carenze storiche su formazione specifica + formazione in servizio a pioggia = scarse possibilità di sviluppo professionale + formazione defocalizzata 5. assenteismo + supplenze + mobilità schizofrenica = mancanza di continuità educativa (+ crescita dei costi) § statalizzazione del sistema + centralizzazione della gestione = uniformazione (la scuola non riesce a fare la differenza) 18

I vincoli effettivi alla gestione delle altre risorse § Le spese del personale sono nel bilancio dello “Stato” § Finanziamenti statali in costante diminuzione (tra il 2001 e il 2004 sono scesi a meno del 50%) § Spostamento di costi a carico delle scuole (vedi revisori) § Scarsa diversificazione delle fonti di finanziamento (2, 2% rispetto a 5, 6% dei fondi non pubblici a livello europeo) § Finanziamenti concessi in ritardo (e bilanci approvati sistematicamente in ritardo) § Finanziamenti prevalentemente a destinazione vincolata o che disattendono nella sostanza le previsioni normative § La gestione degli immobili e in certi casi di attrezzature e laboratori, e’ esterna alla scuola § Difficolta’ di programmare in modo coordinato obiettivi, attivita’ e risorse: § attrezzature senza spazi, laboratori senza attrezzature; attività di potenziamento e recupero senza ore docenti § Gestione day to day e gestione per emergenze 19

Sommario § Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo § Il punto di vista della teoria del capitale umano § Sistemi di Governance dell’istruzione § Esperienze in campo internazionale § Il caso italiano § Posizionamento rispetto al contesto internazionale § I limiti all’autonomia della scuola § limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo § gap tra modello normativo e modello reale § I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano 20

I limiti della scuola § Limiti dei modelli organizzativi e degli stili di leadership § Carenze nei sistemi di Gestione strategica: § Pianificazione strategica § Responsabilizzazione organizzativa e incentivazione § Monitoraggio della performance § Autovalutazione della qualita’ § Apprendimento organizzativo 21

Modelli organizzativi e stili di leadership CRITERI Focus Obiettivi Stakeholder prevalenti Integrazione interna Processi decisionali Sistemi di controllo Stile di leadership Management per procedure Management collegiale Anarchia organizzata Management politico Management per obiettivi Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Rappresentanza di interessi contrapposti Risultati della gestione Definiti dall’esterno Condivisi internamente Ambigui Frutto del compromesso Top down Stato Docenti e Studenti (comunità) Docenti Gruppi d’interesse Mercato Strutture formali, leggi e regolamenti Task force, team interfunzionali Loosely coupled Commissioni rappresentative Gerarchia manageriale Svuotati di rilevanza Partecipazione democratica Non intenzionali (Garbage can) Arena politica: risoluzione dei conflitti Formali, Razionali Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo sociale Scostamenti dagli obiettivi e dal budget Ispettivo Gestore di cultura Leader “shadow” Mediatore Direttore Generale 22

Conclusioni “ Add your company slogan ” L’autonomia praticabile LOGO 23

Il progetto Performance Management Strategico Fornire alla scuola strumenti di direzione strategica per allineare i comportamenti organizzativi alle priorità Gestire le variabili organizzative e di contesto che incidono sugli apprendimenti degli studenti Monitorare la multidimensionalità della performance Collegare strategia, budgeting e performance 24

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 6 Definizione del sistema di Reporting gestionale Mission e strategia 1. Analisi del contesto esterno e fattori di cambiamento: minacce e opportunità 2. Analisi delle risorse e delle competenze organizzative: forze e debolezze 3. Ridefinizione della missione istituzionale 4. Traduzione della mission in temi strategici (strategic issue) 25

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Fase 6 Progettazio ne del modello di Budgeting Definizione del sistema di Reporting gestionale Processi e attività della scuola • Analisi delle attività e dei processi interni della scuola • Condivisione della mappa delle attività • Workshop cognitivi per la mappatura degli obiettivi strategici • Descrizione di sintesi dell’intero tema strategico • Definizione grafica del tema strategico 26

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 6 Definizione del sistema di Reporting gestionale Indicatori di performance • • Individuazione di “Key Performance Indicators” per l’intero tema strategico (outcome) Analisi dei singoli obiettivi strategici e ricerca degli indicatori di output, processo, input Selezione e scelta del set di indicatori di monitoraggio dei temi strategici Costruzione della scheda anagrafica degli indicatori: significato, polarità, frequenza, fonte di provenienza, responsabile del dato, modalità di calcolo, qualità del dato … 27

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 6 Definizione del sistema di Reporting gestionale Sperimentazioni school-based • Raccolta di dati sugli indicatori di performance della scuola • Messa a punto del sistema organizzativo di rilevazione delle informazioni (fonti di informazioni, basi documentali, referenti, ecc. ) • Analisi storica di trend della performance • Definizione della soglia di accettabilità • Discussione sul livello dei target strategici per i prossimi 3 -5 anni • Condivisione e comunicazione dei target strategici 28

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Fase 6 Progettazion e del modello di Budgeting Definizione del sistema di Reporting gestionale Modello di budgeting • Elaborazione dei piani d’azione per il raggiungimento dei target strategici: programmi di attività, progetti, assegnazione dei compiti, ecc. • Programmazione del costo dei programmi di attività e dei progetti (costi finanziari e oneri figurativi) • Quantificazione dell’effettivo fabbisogno di finanziamento (costi a bilancio) • Analisi delle fonti di copertura del fabbisogno finanziario • Documentazione del budget economico e del programma annuale 29

Fasi operative Fase 1 Fase 2 Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 3 Fase 4 Definizione Costruzion degli indicatori e della Testing di mappa performanc strategica e Fase 5 Progettazion e del modello di Budgeting Fase 6 Definizione del sistema di Reporting gestionale Sistema di Reporting gestionale • Elaborazione del reporting bilanciato per chiavi di lettura (prospettive della gestione) • Prospettiva degli apprendimenti degli studenti (Key Performance Indicators) • Prospettiva dell’efficacia del processo didattico • Prospettiva della partecipazione e del soddisfacimento di studenti, famiglie e stakeholder • Prospettiva dello sviluppo delle risorse umane • Prospettiva dello sviluppo dei sistemi organizzativi • Prospettiva economica di sostenibilità della mission (proventi, costi, patrimonio) 30

Strumenti di supporto Fase 1. Temi strategici Metodologie di svolgimento Strumenti di supporto Modalità operative Workshop di presentazione Focus group Questionario di analisi strategica in sede Raccolta e analisi documenti a distanza Fase 2. Mappe strategiche Workshop mappe cognitive Edu. Man Technology in sede Fase 3. Indicatori di performance Focus group Edu. Man Technology in sede Fase 4. Testing Focus group Fase 5. Budgeting workshop raccolta materiale Edu. Man Technology Fase 6. Reporting Raccolta materiale Workshop finale Edu. Man Technology raccolta materiale a distanza Edu. Man Technology raccolta materiale in sede a distanza 31

Documenti del Performance Management Strategico A) Analisi strategica B) Formulazione della strategia C) Mappa grafica del tema D) Schede anagrafiche degli indicatori E) Schede di reporting 32

Tema strategico: “prevenzione e recupero della dispersione scolastica” • Direzione Didattica 3° Circolo - Ravenna • Direzione Didattica 9° Circolo - Ravenna 33

A) Analisi strategica 34

B) Formulazione della strategia 35

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E) Scheda di Reporting (esempio) 39