CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE E NUOVI STRUMENTI

CONTROLLO STRATEGICO, CONTROLLO DI GESTIONE E NUOVI STRUMENTI DI RENDI CONTAZIONE Convegno FORUM P. A. 12/05/2005

I sistemi di programmazione e controllo nelle aziende pubbliche in Italia: Tendenze evolutive • I processi di riforma • Gli effetti dell’introduzione dei sistemi di P&C manageriale • Il sistema dei controlli negli EELL italiani: il d. lgs. 286/99 • Le nuove tendenze: l’orientamento alla strategia • L’accountability e la rendicontazione sociale

I processi di riforma • Anni 80: inizio processi di riforma del settore pubblico • Focus: concetti di efficienza, efficacia ed economicità • Strumenti e tecniche di accountability, soprattutto di tipo contabile (budget, analisi dei costi, indicatori di performance, ecc…)

I processi di riforma in Italia • Anni 90: diffusione di logiche di gestione direzionale per obiettivi (management by objectives). • Focus: principio di responsabilizzazione delle unità organizzative verso il raggiungimento degli obiettivi (quantitativo-operativi, più o meno legati da relazioni gerarchiche…). • Definizione di obiettivi: – prevalentemente di tipo interno/di processo, – coerenti con le finalità aziendali, – controllabili dai Cd. R preposti.

Effetti positivi dell’introduzione dei sistemi di P&C nelle AAPP • • • Effetto razionalizzazione (strutture organizzative e processi allocazione delle risorse). Effetto coordinamento della gestione (il Peg esplicita le relazioni formali e contabili tra unità organizzative). Effetto programmazione (superamento della logica di programmazione finanziaria). Effetto misurazione (piano dei centri di costo, procedure di rilevazione contabile decentrata, inserimento di misure ed indicatori rappresentativi degli obiettivi …). Effetto responsabilizzazione (focus dell'attività amministrativa dagli atti ai risultati, dalle procedure e dalle regole ai comportamenti organizzativi, dallo stile di direzione gerarchico alla condivisione e negoziazione). Effetto cultura.

Effetti negativi dell’introduzione dei sistemi di P&C nelle AAPP • • • Enfasi sulle regole formali; Prevalenza di logiche contabili autorizzative; Scarso impiego d’indicatori di risultato e assenza di procedure sistematiche di raccolta dati; Scarsa efficacia del sistema di reporting (complesso, poco selettivo e intempestivo); Limitata personalizzazione delle logiche e degli strumenti di controllo; Debolezza dei legami tra P&C e strategia; Carenza dei sistemi informatici di supporto; Difficoltà relazionale della funzione di controllo; Scarsa fiducia nell’efficacia e utilità del sistema di controllo stasi nella manutenzione e nell’innovazione del sistema isolamento del controller rifiuto del sistema reintroduzione di forme di controllo burocratico nuove mode manageriali

Fenomeni distorsivi dei sistemi di controllo • • • Asservimento dei sistemi di programmazione e controllo ad altre finalità: la fiducia nei processi di riforma e negli strumenti manageriali ha contribuito ad affidare ai sistemi di controllo finalità dirette ed effetti automatici, perdendo di vista la loro funzione strumentale. Resistenza del modello burocratico: la frammentazione con cui le tecniche manageriali sono state introdotte ha reso meno incisivo il messaggio manageriale. Trappola della gestione per obiettivi: l’obiettivo richiesto dai nuovi sistemi è assimilato all’atto formale la conformità dell’azione alla norma è sostituita dalla conformità dell’azione al risultato atteso

Il nuovo orientamento dei sistemi manageriali Occorre ripensare le logiche manageriali in termini di: • obiettivi strategici prevalenti; • presidio delle variabili esterne; • risorse umane come principale fonte di vantaggio competitivo; • processo di gestione aziendale “organico”; • condivisione degli stessi obiettivi all’interno dell’organizzazione e tensione verso il miglioramento continuo.

Il nuovo orientamento dei sistemi manageriali Programmazione Strategia L’ambiente dinamico ed imprevedibile riduce l’orizzonte temporale (strategia vs. programmazione) Attività Rendicontazione I tempi di implementazione delle decisioni si allungano Rivedere strumenti contabili Monitoraggio esterno Monitoraggio interno Effetti organizzativi • Elasticità • Coordinamento • Innovazione Influenza organizzativa

Il nuovo orientamento dei sistemi manageriali L’orientamento strategico e la cultura organizzativa trovano ostacolo nelle contraddizioni tra: • Norme di legge E • Vincoli delle finanziarie

Il sistema dei controlli negli EELL italiani: il d. lgs. 286/99 PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA Quadro organico dei sistemi di La netta separazione tra i diversi controllo delle aziende pubbliche. sistemi contraddice il principio di unitarietà della gestione aziendale. Tipo di controllo Finalità Soggetti utilizzatori Controllo di regolarità amministrativocontabile Verifica di legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa e cintabile Servizio economico-finanziario Controllo di gestione Verifica dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa Dirigenti di vertice Valutazione della dirigenza Verifica delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale Dirigenti di vertice, anche per valutare le posizioni dirigenziali subordinate Controllo strategico Verifica dell’adeguatezza delle scelte compiute in attuazione dei piani di indirizzo politico Organi di indirizzo politicoamministrativo

Il sistema dei controlli negli EELL italiani: il d. lgs. 286/99 Le nuove frontiere dei sistemi di controllo: • La strategia, • La multidimensionalità delle performance, • L’accountability verso gli stakeholder.

Le nuove tendenze: Il Controllo Strategico Ø Orientamento proattivo: facilitare la lettura dei fabbisogni conoscitivi interni ed esterni da parte dei vertici aziendali. Ø Approcci: – economico-politico (CS come sistema di valutazione delle politiche pubbliche); – processi concatenati alla gestione (il Cd. G aggrega i dati delle politiche nel breve periodo; i risultati di gestione sommandosi determinano i risultati delle politiche); – aziendale (CS come monitoraggio strategico in risposta alla difficoltà di definire a priori obiettivi strategici di lungo periodo). La gestione procede per cambiamenti incrementali combinando fattori deliberati ed emergenti (Mintzberg).

Il controllo strategico aziendale Le funzioni del controllo strategico: • Individuare i problemi collettivi con modalità attraverso cui recepire e tradurre in politiche i bisogni e le domande. • Definire le priorità d’azione. • Promuovere meccanismi di interazione tra vertice politico ed amministrativo per il monitoraggio delle politiche e delle esigenze di innovazione in rapporto alle trasformazioni dei bisogni collettivi. • Assicurare il controllo democratico sugli apparati amministrativi. • Istituzionalizzare le innovazioni virtuose. • Segnalare i problemi di amministrazione.

Il controllo strategico aziendale Controllo Strategico come strumento di guida dell’Amministrazione Generale mancanza di cultura organizzativa e manageriale Distanza tra momento di avvio del processo di pianificazione strategica (programma di mandato) e definizione delle caratteristiche dell’assetto strategico.

Il sistema di controllo strategico Un sistema di controllo strategico deve permettere di presidiare: • il disegno dei meccanismi di coordinamento e di interfaccia tra organismi politici e gestionali; • l’imputazione delle responsabilità amministrative, attraverso strumenti e meccanismi in grado di trasmettere gli indirizzi politici; • il livello di attenzione di politici e burocrati alle politiche amministrative.

Il sistema di controllo strategico Principali finalità conoscitive: • di reporting annuale, finalizzato alla misurazione dei risultati strategici nello specifico periodo di riferimento, • di reporting cumulativo, finalizzato all’analisi dell’evoluzione amministrativa nel mandato. Presupposti per un’azione efficace: • riproposizione critica della distribuzione delle responsabilità decisionali ed organizzative, • sviluppo di efficaci sistemi di controllo e valutazione, • progettazione di adeguati sistemi informativi, • identificazione dei soggetti preposti al presidio delle informazioni.

Le nuove tendenze: L’orientamento strategico-sociale al controllo Ø Abbandono dei criteri di programmazione razionale in favore di sistemi informativo-comportamentali aperti. Ø Sistema unitario multidimensionale per l’individuazione di obiettivi motivanti di tipo strategico. Ø Valutazione della coerenza performance/risultato (non conformità). Accountability interna ed esterna Integrazione dei nuovi strumenti con quelli esistenti

L’orientamento strategico-sociale al controllo: La Balanced Scorecard Sistema bilanciato e completo di misurazione e comunicazione per il monitoraggio della gestione della strategia aziendale. Dimensioni monitorate: ð ð stakeholder e utenti, processi interni e di innovazione, sviluppo organizzativo e soddisfazione del personale, equilibrio economicopatrimoniale e finanziario.

L’orientamento strategico-sociale al controllo: Il Bilancio Sociale Ø Ø ð ð ð Integrazione delle informazioni non fornite dai documenti di reporting esistenti per essere più accountable verso i cittadini. Rendicontazione delle risorse impiegate e dei risultati raggiunti per ogni categoria di stakeholder. Finalità: marketing verso l’esterno, monitoraggio del contesto di riferimento, gestione dei rapporti con i soggetti esterni, motivazione del personale, supporto alla partecipazione democratica all’interno dei processi decisionali dell’ente.

Il contesto di riferimento La necessità di Accountability è originata da: 1. Delega del potere ad una singola azienda Necessità di trasparenza su processi e risultati (disclosure economico-finanziaria ed extracontabile). 2. Relazioni interaziendali: – di tipo funzionale (per la gestione di servizi), – di tipo istituzionale (per il governo del sistema). Fabbisogno di accountability in una logica di gruppo pubblico e di filiera istituzionale, a livello: • Interno (allocazione delle risorse e valutazione dei risultati), • Esterno (rendicontazione ai cittadini ed esercizio delle funzioni di governance). 3. Cessione dei risultati dell’azione pubblica ai destinatari finali.

Gli strumenti di Accountability permettono di giudicare il comportamento delle aziende pubbliche relativamente: • alla generazione del valore per la comunità di riferimento, • alla loro capacità di conoscenza e misurazione del valore prodotto, • alla tipologia e qualità della rendicontazione delle proprie azioni e dei risultati raggiunti davanti alla collettività.

Gli strumenti di Accountability: posizionamento nel “ciclo virtuoso” Bilancio Sociale Programma di Mandato, Mission, Priorità Strategiche Rendiconto RPP, Bilancio Pluriennale Verifiche infrannuali sullo stato di realizzazione programmi/obiettivi Bilancio Preventivo, Peg (budget)