Controllingu valdkonna vljakutsed tnases muutuvas keskkonnas Toomas Haldma

Controllingu valdkonna väljakutsed tänases muutuvas keskkonnas Toomas Haldma Tallinn, 01. märts 2012 1

CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS Controllingu eesmärgiks on majandustulemustele orienteeritud juhtimissüsteemi (planeerimis , reguleerimis ja kontrolli aruandlussüsteemi) informatsiooniga varustatuse süsteemne kindlustamine. . 2

Controllingu põhiülesanded • kindlustada tegevustulemuste (finantsiliste mittefinantsiliste), protsesside ja strateegia läbipaistvus ja selle kaudu tõhustada ettevõtte tegevust; • koordineerida terviklikult ettevõtte eesmärke ja vastavaid plaane ja kujundada ning tagada vastav tulevikule orienteeritud aruandlussüsteem; • kujundada ja juhtida controllingu protsessi määratlemaks eesmärke, planeerimist ja kontrolli (aruandlust) nii, et kõik juhtimistasandid saaksid tegutseda vastavuses oma eesmärkidega; • tagada juhtimistasandite infovajaduse katmine; • arendada ja hallata controllingusüsteeme. 3

Tulemusvastutus · projektide · toodete · valdkondade lõikes, samuti · strateegiline tulemuslikkus CONTROLLING TEGEVJUHT CONTROLLER Vastutus tulemuse kujunemise mehhanismide arusaadavus e eest (“kasumi suuna tüürimees”) · infovarustatuse · otsuste ettevalmistamise · koordinatsiooni kaudu, samuti · vastava planeerimis - ja aru andlussüsteemi kujundajana. 4

Teadus ja arendus Toote Tootmine Turundus Jaotus Kliendi arendus teenindus Ettevõttesisene arvestus (juhtimisarvestus) ja controlling Ettevõttesisene arvestus väärtusahela analüüsis. 5

TULUD - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 6

KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 7

KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 8

KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM TOOTED PROTSESSID PERSONAL RESSURSID ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 9

KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM TOOTED PROTSESSID PERSONAL RESSURSID ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 10

KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM TOOTED PROTSESSID PERSONAL RESSURSID ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 11

KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM TOOTED PROTSESSID PERSONAL RESSURSID ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG 12

Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine Eesti ettevõtetes Suunatud: EL uuemate riikide suurematele ettevõttele Riigid: Ungari, Tšehhi Vabariik, Saksamaa, Eesti Algataja: Prof. Peter Horvath (Horvath&Partners; International Performance Research Institute, Stuttgart) Koordinaator: Budapesti Corvinuse Ülikool 13

Ettevõtete taustast Valim: 130 ettevõtet Eesti TOP st, Vastused: 65 lt e. 50% ettevõtetelt Uurisime: seisund 2007 ja 3 aastat enne seda 14

Ettevõtete taustast Haruti : Ø Tootmine 35 ettevõtet Ø Kaubandus – 10 Ø Teenindus – 5 Ø Finantssektor – 4 Ø Transport – 3 Ø Muud 8 Käibevahemik: 100 – 8000 milj EEK (ca 6, 5 512 milj eurot) 15

Ettevõtete taustast Müügitulu (tuh eurot) 50. 000 Eesti CEE GER 63% 29% 0% 50. 000 100. 000 18% 15% 0% 100. 000 200. 000 7% 13% 27% 200. 000 500. 000 10% 19% 43% 500. 000 2% 24% 30% 16

Teoreetilisest tagapõhjast Ø Ettevõtte siseste arvestussüsteemide ja neid mõjutavate tegurite analüüs sõltuvusteooria (contingency theory) abil. Ø Arvestussüsteemi eesmärke ja ülesehitust mõjutavad • ettevõtluskeskkonna • tehnoloogilised • organisatsioonilised tegurid. 17

Tegevuskeskkonnast 2007– 52% kasvufaasis (CEE 47%; GE 36%) 44% küpsusfaas (CEE 46%; GE 61%) Kolm aastat varem (2004) – 75% kasvufaasis Turukeskkonna muutused (7 – palline skaala): Ø Muudatused klientide tundlikkuses hinna kvaliteedi suhte osas – 4, 3; Ø Muudatused toodetes – 4, 1; Ø Muudatused konkurentide toodetes – 4, 0. 18

Tulemusnäitajad Ø Hõlmas 16 näitajat Ø Hindamiseks 7 palline skaala (1: ei kasutata üldse; 7: kasutatakse väga sageli) Ø Traditsioonilised finantsnäitajad Ø Muud finantnäitajad Ø Kliendipõhised mittefinantsnäitajad Ø Ettevõttesisesed mittefinantsnäitajad Ø Arengunäitajad 19

Peamised tulemused Ettevõttes kasutatavad tulemuslikkuse näitajad: Ø eelkõige finantsnäitajad Ø Kliendi– ja protsessipõhised näitajaid tunduvalt vähem. Tulemused täpsemalt Lääts, Haldma, Möller, 2011 (Baltic Journal of Mangement) 20

Tegevuspõhine kuluarvestus (activity based costing – ABC) Ø Rakendamine tõusuteel – selgem arusaam kulude tekkemehhanismidest väärtusahelas – 7% tootmisettevõtteid 1999. a. – 56% ettevõtteid 2007. a. • Viimase 3 a. jooksul kasvanud ligi kahekordseks (+ 81%) 21

Kliendi vs tootekesksus Ø 1999: 52% tootepõhiselt vs 20% kliendigrupi + 17% müügipiirkonna lõikes Ø 2007: 75% tootepõhiselt vs 53% kliendigrupi lõikes sh Klientide jääktulu analüüsi kasutus kahekordseks Kliendikesksete lahenduste kasv eelkõige väiksemates firmades 22

Kuhu meie sõbrad keskenduvad? 23

Eesti ees, teised järel… Näitaja/meetod Eesti CEE GER Müügitulu 6, 6 6, 0 6, 6 Puhaskasum 6, 3 5, 6 4, 4 Töötajate rahulolu Tegevuspõhine kuluarvestus Strateegiline planeerimine 4, 9 4, 2 4, 3 4, 8 4, 0 2, 9 5, 5 4, 8 4, 4 24

Teised ees, Eesti järel… Näitaja/meetod Eesti CEE GER Turunduse efektiivsus Allüksuste jääktulu analüüs Eelhoiatussüsteemid 3, 9 4, 1 4, 8 4, 2 4, 6 5, 6 2, 6 3, 2 4, 7 Dünaamiline eelarvestamine Klientide jääktulu analüüs 4, 0 5, 0 4, 1 3, 8 4, 8 25

Viimased aastad • EAS juhtimisvaldkondade uuring (Vadi jt, 2010) – Keskendumine finantsnäitajatele – Pigem lühiajaline kui pikaajaline vaade – Juhtimisfunktsioonide integreeritud käsitlust vähe 26

Suunad muutuvas majanduskeskkonnas • Juhtimisarvestuse ja controllingu tihenevad seosed teiste valdkondadega – Muutuste juhtimine, sh sisemised protsessid – capacity usage – Motivatsioonisüsteemid – pikaajaline vrs lühiajaline vaade – Riski juhtimine – Organisatsiooni struktuur ja kultuur – sh corporate governance 27

Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE KASUTATUD RESSURSID = RESSURSID + MITTEKASUTATUD RESSURSID 28

Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE KASUTATUD RESSURSID = RESSURSID + MUUTUVKULUD MITTEKASUTATUD RESSURSID PÜSIKULUD 29

Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE KASUTATUD RESSURSID = RESSURSID + MUUTUVKULUD PÜSIKULUD MITTEKASUTATUD RESSURSID PÜSIKULUD 30

Võimalus - kulude juhtimise meetodite rakendamine Ø tootekulude juhtimise meetodid; Ø protsessikulude juhtimise meetodid; Ø kulustruktuuri juhtimise meetodid 31

Tootekulude juhtimine Ø toote konstruktsiooni või koostisega seotud kulude juhtimine tootearenduse ja konstrueerimise faasis sihtkalkuleerimise (Target Costing) meetodid Ø väärtusanalüüsi kaudu kulude juhtimine tootmisprotsessi algstaadiumis kaizen kalkuleerimise meetod. Ø koordineeritakse detsentraalse tootmiscontrollingu raames. 32

Protsessikulude juhtimine Eesmärk: ettevõtte tegevusstaadiumite või protsesside lõikes paremini kasutada protsessidega seotud kuluressursse. Peamised meetodid: Ø tegevuspõhine kuluarvestus (ABC); Ø tegevuspõhine planeerimine (activity-basedbudgeting – ABB) Ø tegevuspõhine juhtimine (activity-basedmanagement – ABM). 33

Kulustruktuuri juhtimine Eesmärk: alandada toote või tootegrupi kaudkulusid ja ettevõtte üldkulusid (s. h. tootmislikke). Käsitletakse eelkõige põhitegevusega kaudselt seotud tugikulusid: Ø tootmise ettevalmistuse; Ø Seadistamise Ø Logistika Ø Ostuvaldkonna Ø Kvaliteedikontrolli kulud jt. nn tugikulusid. Tugineb eelkõige kulukohtade arvestusel ja tootmiscontrollingu valdkonna arendustel. 34

Võimalus – ettevõtte võimsuse ja turgude tasakaalu tagamine Ø Ettevõtte võimsuse (potentsiaali) juhtimine - kulude juhtimise meetodid; Ø Ettevõtte võimsuse suunamine turgudele tegevuskulude juhtimine väärtusahelas; Ø Ettevõtte võimsuse kasutamine turgudel – turunduse juhtimise meetodid 35

Koostööd, edu ning rõõme ettevõtte potentsiaali tulemuslikul rakendamisel! 36