Controlling und Benchmarking Stationr CBS Personalbedarfsplanung und Prozessoptimierung

Controlling und Benchmarking Stationär (CBS) Personalbedarfsplanung und Prozessoptimierung auf Basis individueller Pflegezeiten entwickelt durch die Betriebswirtschaftliche Beratungs- und Service-Gmb. H mit Unterstützung der Universität Dortmund, Fachbereich Empirische Wirtschafts- und Sozialforschung und dem DRK-Landesverband Westfalen-Lippe, Gruppe Betriebswirtschaft und EDV 1

Ausgangssituation Controlling und Benchmarking Stationär ý Der zunehmende Qualitäts- und Kostendruck in den Altenpflegeeinrichtungen erfordert eine (lfd. ) Überprüfung der Arbeitsabläufe und den Einsatz von geeigneten Controllinginstrumenten ý Herkömmliche Controllinginstrumente basieren auf der Pflegestufe des Bewohners; diese bilden individuellen Pflegebedarf des Bewohners jedoch nur unzureichend ab ý Eine objektive Dienstplanung kann auf Basis der Pflegestufen nicht erfolgen; allenfalls kann hiermit eine Näherung an den tatsäch-lichen Personalbedarf erreicht werden ý Pflegewissenschaftliche Instrumente zur Ermittlung des Pflegebedarfs (PLAISIR, RAI) sind sehr zeitaufwändig und mit erheblichen Kosten verbunden; eine Akzeptanz seitens der Kostenträger ist derzeit nicht gegeben 2

Controlling und Benchmarking Stationär Zielsetzungen des CBS: 1. Analyse des Personalbedarfs für direkte und indirekte Pflegetätigkeiten durch Einstufung der Bewohner und Gegen-überstellung des Ist-Personaleinsatzes je Wohnbereich (Grundlage der Dienstplanung) 2. Erlösoptimierung durch Nachweis des individuellen Pflegezeitbedarfs gegenüber den Kostenträgern (MDK zur Höherstufung einzelner Bewohner oder im Rah- men von Pflegesatzverhandlungen/LQV´s für besondere Bewohnerklientel) 3. 4. Instrument des Betriebsvergleiches (Benchmarking) durch Gegenüberstellung von Prozessen und Zeitanteilen direkter und indirekter Pflege-tätigkeiten mit anderen Einrichtungen Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen durch Aufzeigen von Wirtschaftlichkeitsreserven und Erarbeiten von Gegen-steuerungsmaßnahmen Bitte weiterklicken Umsetzung des CBS: Leistungsangebot der BBS 3

1. Analyse des Personalbedarfs Controlling und Benchmarking Stationär Zum Vergrößern bitte hier klicken Grundlage des CBS ist der Bewohner. Einstufungsbogen Einstufung der Bewohner eines Wohnbereiches Ermittlung der direkten und indirekten Pflege-bedarfe je Bewohner Ermittlung des Personalbedarfs je Wohnbereich durch WBL/PDL CBS-Modul Nähere Informationen Bitte weiterklicken zum CBS-Modul 4

1. Analyse des Personalbedarfs Controlling und Benchmarking Stationär z Im DRK-Landesverband Westfalen-Lippe wurden seit Anfang 2002 Pflegezeitstudien zur Ermittlung des direkten und indirekten Pflegezeitbedarfs durchgeführt. Insgesamt wurden über 13. 000 Einzeltätigkeiten erhoben. z Jeder Bewohner wurde anhand eines umfassenden Kataloges von 117 Variablen nach verschiedenen körperlichen, geistigen und affektiven Faktoren eingestuft. Im Anschluss wurden die Variablen mit signifikantem Einfluss auf einzelne Tätigkeitsdauern herausgefiltert. z Über die Korrelationen der Variablen auf die Einzeltätigkeiten wurde der individuelle Pflegebedarf je Bewohnertypus ermittelt. z Als Ergebnis wurde ein Einstufungsbogen entwickelt, über den der Personalbedarf je Einrichtung, je Wohnbereich und des einzelnen Bewohners bestimmt werden kann. 5

Controlling und Benchmarking Stationär Durchführung der Pflegezeiterhebungen Grundgesamtheit jeweils 35 -50 Bewohner aus in sich abgeschlossenen Stationen/Wohnbereichen; Einbezug aller Pflegekräfte der Station, incl. Stationsleitung, ZDL/FSJ und Praktikanten Untersuchungszeitraum jeweils eine Woche, dazu ein Tag Pretest Erhebungsform fortlaufende Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter des Früh-, Spät- und Nachtdienstes; kontinuierliche Unterstützung durch Studienbegleiter verwendete Formulare Minimierung des Schreibaufwandes durch vorgegebene Formulare • bewohnerbezogene Aufschreibebögen • mitarbeiterbezogene Aufschreibebögen 6

Controlling und Benchmarking Stationär Durchführung der Pflegezeiterhebungen Bewohnerbezogener Aufschreibebogen Für jeden Bewohner wurden Aufschreibebögen erstellt, auf denen - zur Vermeidung von Schreibarbeit für die MA - die möglichen individuellen Tätigkeiten vorgege-ben wurden. Die Bewohnerbögen lagen im jeweiligen Zimmer aus. Mitarbeiterbezogener Aufschreibebogen Vergrößerung Bewohner-Bogen Außerdem erhielt jeder MA einen eigenen Mitarbeiterbogen, um alle Tätigkeiten, die nicht im Bewohnerzimmer durchgeführt wurden, festzuhalten. Die gesamte Arbeitszeit wurde im Nachgang mit den Einträgen der verschiedenen Bögen abgeglichen, ggf. nachträglich rekonstruiert. Anhand eines Probetages wurden die MA mit den Bögen vertraut gemacht. Erfahrungen 7

Controlling und Benchmarking Stationär Bewohnerbezogener Aufschreibebogen (exemplarisch) 8

Controlling und Benchmarking Stationär Mitarbeiterbezogener Aufschreibebogen 9

Controlling und Benchmarking Stationär Erfahrungen aus den Pflegezeiterhebungen 4 Das kombinierte System von bewohner- und mitarbeiterbezogener Zeitaufschreibung steigert die Validität der Zeiterhebung. Durch die wechselnde Aufschreibung auf den Formularen in den Bewohnerzimmern wird eine kontinuierliche Aufschreibung sichergestellt. 4 Die Zeitaufschreibung sollte sich an Leistungsprozessen orientieren. Nur so wird man der Komplexität des Pflegegeschehens gerecht, die eine tayloristische Zerstückelung in kurze elementare Tätigkeiten nicht zulässt. 4 Die Dauer der einzelnen Tätigkeiten streut während einer Woche nur wenig, so dass die Reliabilität der Erhebungsmethode gegeben ist. Im Rahmen einer Woche ist es zudem möglich, nicht täglich vorkommende Tätigkeiten mit einer repräsentativen Häufigkeit zu erfassen. Eine Erweiterung des Erhebungszeitraumes ist nicht erforderlich. 4 Für die Schulung der Pflegekräfte hat sich die Kombination aus Informationsschreiben und Probetag bewährt. Der Erfolg der Selbstaufschreibung wird wesentlich durch die innere Bereitschaft der Pflegekräfte bestimmt. 4 Durch die Verwendung anonymer Mitarbeiterkürzel sowie die Information über die Untersuchungsziele kann die Motivation der Mitarbeiter deutlich gesteigert werden. zurück 10

1. Analyse des Personalbedarfs Controlling und Benchmarking Stationär Der Einstufungsbogen ermöglicht die sehr genaue Ermittlung des Pflegebedarfs eines Bewohners. Die Abweichungsgenauigkeit des Einstufungsbogens beträgt 7 -9 min (17 -22%). Zum Vergleich: über die Pflegestufe eines Bewohners beträgt der Abweichungsgrad 16 min (38%). Bei Zusammenfassung der Bewohner eines Wohnbereiches kann deren durch-schnittlicher Personalbedarf mit einer Genauigkeit von unter 2 min bestimmt werden (< 5% Abweichungsgrad). 11

Controlling und Benchmarking Stationär 2. Erlösoptimierung durch Nachweis des individuellen Pflegebedarfs Die Höherstufung eines Bewohners von der Pflegestufe I in die Pflegestufe II bedeutet Mehrerlöse i. H. v. ca. 6. 300 € bei identischem Personalaufwand! Durch das CBS werden die Bewohner aufgezeigt für die ein Höherstufungsantrag zu stellen ist! PS III PS 0 PS I Die Farben stehen für drei verschiedene Einrichtungen. In einer Einrichtung (blaue Farbe) konnte zudem über das CBS der Mehraufwand für die Pflege der MS-Patienten nachgewiesen werden (Grundlage für die LQV´s). 12

3. Controlling und Benchmarking Stationär Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Abweichende Zeitanteile im Bereich der indirekten Tätigkeiten lassen auf ein Optimierungspotential im Sinne des best-practice schließen! In einer Einrichtung lag der Zeitanteil für direkte Pflegetätigkeiten unterhalb von 50%! Die AWO-Zeitanteile wurden durch WORKS - Ges. f. Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur m. b. H. veröffentlicht. 13

3. Controlling und Benchmarking Stationär Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Der Zeitaufwand für Besprechungen kann durch klare Aufgabenzuordnungen und strukturierte Übergaben (vgl. QM-Handbuch Stationär) deutlich gesenkt werden! Im Heim A wird der niedrigste Zeitanteil für Übergabebesprechungen erreicht. ý Die offizielle Übergabezeit im Heim A ist deutlich kürzer. ý Des weiteren nehmen im Heim A nicht alle Mitarbeiter an den Übergaben teil. ý Trotz der geringeren Übergabezeiten entsteht in Heim A gegenüber den Vergleichseinrichtungen kaum zusätzlicher Besprechungsbedarf. 14

3. Controlling und Benchmarking Stationär Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Es zeigt sich ein unverhältnismäßig hoher Zeitanteil für A und B! Wäscheversorgung in Heim Im Heim A und B führt das Holen/Bringen von Bewohnerwäsche zu einer hohen zusätzlichen Belastung Im Heim A mussten gegen Ende der Woche wiederholt Handtücher/Bettwäsche nachgefüllt werden; einmalige Versorgung durch den ZDL reichte nicht aus 65% der Wäscheversorgung im Heim A werden durch examinierte MA übernommen. Durch eine veränderte Aufgabenzuordnung könnte dieser Heim B und C - auf deutlich unter 50% gesenkt werden. Anteil - wie in 15

3. Controlling und Benchmarking Stationär Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Der Entlastungsgrad durch Zivildienstleistende ist vom Einsatzprofil abhängig. äDer Zivildienstleistende im Heim A wird ausschließlich im Bereich der Mahlzeitenversorgung sowie Essen reichen eingesetzt. Dieses Tätigkeitsprofil verschaffte den Pflegemitarbeitern die größte Entlastung. äIm Heim B wurden ZDL/FSJ vollständig in die Grundpflege (incl. Übergaben und Dokumentation) integriert. äDie beiden Zivildienstleistenden im Heim C sind nur mit 62% der Arbeitszeit in den Arbeitsablauf eingebunden (38% persönliche Zeit/Pausen). 16

4. Controlling und Benchmarking Stationär Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen Die Qualifikation der Mitarbeiter sollte bei der Zuordnung indirekter Pflegetätigkeiten deutlicher berücksichtigt werden! Beispiel: Mahlzeiten- und Wäscheversorgung In einer Einrichtung wiesen die examinierten Pflegekräfte einen höheren Zeit-anteil im Bereich Mahlzeiten- und Wäscheversorgung auf als Pflege- hilfskräfte und Aushilfen. 17

4. Controlling und Benchmarking Stationär Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen Das System der Medikamentenversorgung der Einrichtung B erwies sich - auch unter Qualitätsmanagement-Gesichtspunkten (vgl. Ablaufdiagramme QM-Handbuch Stationär) - als „best practice“ und sollte durch die Vergleichseinrichtungen übernommen werden! In den Einrichtungen wurden sehr unterschiedliche Systeme praktiziert. Das Vor-stellen der Medikamente erfolgte in den Einrichtungen entweder täglich, wöchent-lich oder jeweils für 2 -3 Tage. Das Spülen der Medizintöpfchen von Hand (2 x täglich), führte in der Einrichtung A zu einer zusätzlichen Belastung der Pflegekräfte. Durch vorbereitende Tätigkeiten des Nachtdienstes konnte der Zeitanteil in der Ein-richtung B tagsüber deutlich gesenkt werden. 18

4. Controlling und Benchmarking Stationär Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen Neben der pflegerischen Tätigkeiten sollte auch die Zeit für Gespräche und soziale Betreuung auf die Bewohnerbedürfnisse abgestimmt werden. ýIm Heim A wurden Gespräche überwiegend mit Bewohnern niedrigerer Pflegestufe geführt, die aufgrund ihrer Mobilität auf ihren Gesprächsbedarf aufmerksam machen konnten. ýIn den Heimen B und C wurden dagegen auch bettlägerige Bewohner bewusst in die Kommunikation eingebunden (z. B. Singen am Bett, Streicheln, nonverbale Kommunikation, . . . ). ýDer Schwerpunkt der Gespräche sollte insbesondere auf die Bewohner gelegt werden, die angesichts ihrer Immobilität keine Chance haben, Gespräche mit anderen Bewohnern zu suchen bzw. an Veranstaltungen des Sozialen Dienstes teilzunehmen. 19

Umsetzung des CBS Das Leistungsangebot des Instruments verschiedenen Stufen genutzt werden: Controlling und Benchmarking Stationär zurück kann in 1. Einstufung der Bewohner anhand des Einstufungsbogens und Ableitung bewohnerindividueller Pflege- und Personalbedarfe je Wohnbereich Grundlage der Dienst- und Personaleinsatzplanung Erlösoptimierung durch Nachweis individueller Pflegebedarfe 2. Teilnahme am fortlaufenden Benchmarking und Controlling Regelmäßiger Abgleich der ermittelten Pflege- und Personalbedarfe mit den Ist-Arbeitszeiten 3. Analyse der Kosten- und Erlössituation durch Vergleich und Bewertung entscheidungsrelevanter Kennzahlen Durchführung einer umfassender Zeiterhebung in einem Wohnbereich Gegenüberstellung mit den Zeitwerten anderer Einrichtungen Erarbeitung von Handlungsempfehlungen/Gegensteuerungs-maßnahmen zur Optimierung der Strukturen und Abläufe 20

Controlling und Benchmarking Stationär Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Informationen unter: www. lv-westfalen-lippe. drk. de/bbs info-BBS@drk-westfalen. de 21

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