Controller Performance Empirische Studie des ICV Prof Dr

Controller Performance Empirische Studie des ICV Prof. Dr. Martin Hauser Vorstandsmitglied Controller Akademie AG Professor der Hochschule für Wirtschaft In Zürich (HWZ)

Controller arbeiten in allen Firmengrößenklassen und in unterschiedlichsten Branchen im deutschsprachigen Raum Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer der icv- Controllingstudie 2006 • Sowohl in Großkonzerne als auch in KMU (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter und am Umsatz) • 60% der an der Studie teilnehmenden Firmen sind nicht eigentümergeführte Firmen und knapp 40% eigentümergeführte Firmen Quelle: icv Studie 2006: 618 auswertbare Antworten

Je größer das Unternehmen, desto größer ist der Controllerbereich Unternehmensgröße und Anzahl Controller • Die Existenz einer Controllerstelle setzt im Regelfall eine gewisse Mindestgröße voraus – In sehr kleinen Unternehmen herrscht oft die Personalunion von „Manager“ (oft auch Eigentümer) und Controller • Mit der zunehmenden Unternehmensgröße und Komplexität wächst der Bedarf an interner Transparenz und die Notwendigkeit für koordinierte Planung und Steuerung Quelle: icv Studie 2006

Die hohe Bedeutung des Controllings zeigt sich in der organisatorischen Positionierung des Controllingleiters Hierarchische Positionierung des Controllingleiters Unmittelbare fachliche Unterstellung des Controllingleiters 83, 6% Quelle: icv Studie 2006

Organisation der zentralen Controllerdienste – Typisches Schema mit zahlreichen Gestaltungsoptionen Topmanagement Chief Controlling Officer 1 2 Zentrales Controlling Finanzen Marketing & Sales Personal Finanzbuchhaltung Controllingabteilung 3 Zentraler Controllerdienste Sonstiges 4 Produktion SGE/ Geschäftsbereiche

Controller als gleichberechtigtes Vorstandsmitglied – Beispiel aus der Praxis Vorstand eines deutschen Zweisparten-Konzerns (Weltmarktführer für Bremsen/Schienenfahrzeuge/Lkw) CEO Manager Business Unit 1 (Railway) Quelle: CA Kundengespräche Manager Business Unit 2 (Trucks) CFO Chef Controller

In den Unternehmen ist eine zunehmende Spezialisierung der Controllingtätigkeiten zu beobachten In den befragten Unternehmen existieren Spezialisten für … • Vor allem in Großunternehmen arbeiten für relevante Funktionsbereiche spezialisierte Controller • Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen haben spezialisierte Risikocontroller • Spezialisiertes Strategiecontrolling wird in mehr als ein Viertel der Unternehmen betrieben Quelle: icv Studie 2006

Controller verstehen sich primär als interne Berater und ökonomisches Gewissen ihres Unternehmens Ziel- Rollenbilder / Eigenes Rollenverständnis der Controller Quelle: icv Studie 2006

Die wichtigsten Abnehmer der Controllerarbeit sind vor allem die Geschäftsführung und das Middle Management Die wichtigsten Abnehmer der Controllerarbeit Anteil der Befragten, die von einer steigenden Bedeutung der Abnehmer in der Zukunft ausgehen 47, 7% 49, 2% • Top- und Middle Management bleiben die Hauptkunden der Controller • Zunehmende Bedeutung des Middle Management für Controlling 8, 7% 36, 6% • Zunehmende Zusammenarbeit zwischen Strategieabteilung und Controlling 41, 7% • Zunehmender Informationsbedarf der Investoren und Banken von Controllern zu decken 9, 5% Quelle: icv Studie 2006

Controller konkurrieren in ihrer Arbeit mit externen Managementberatern sowie anderen internen Abteilungen Aktuelle Konkurrenten des Controllerbereichs Quelle: icv Studie 2006

Erfolgreiche Controllerbereiche tragen zum Erfolg ihres Unternehmens bei Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmenserfolg • Der Unternehmenserfolg wird gemessen durch Selbstwahrnehmung der Studienteilnehmer – des kundenbezogenen Erfolgs, – des marktbezogenen Erfolgs, – der internen Anpassungsfähigkeit und – des wirtschaftlichen Erfolgs • Erfolg eines Controllerbereichs wird gemessen durch – kundenbezogener Erfolg (wie z. B. Zielerreichungsgrad, Positionierung als erster Ansprechpartner des Managements und Zielbezug der Tätigkeiten) – Wirtschaftliche Effizienz (Minimaler und zielabhängiger Ressourceneinsatz) – Selbstwahrnehmung der Studienteilnehmer (selbst wahrgenommener Erfolg, Anforderungserfüllung und Arbeitseffizient) Quelle: icv Studie 2006

Erfolgreiche Unternehmen sehen Controller mehr als beratender Business Partner und weniger als Berichterstatter Zusammenhang zwischen Controllingverständnis und Unternehmenserfolg Rationalitätssicherung • Controlling wird in erfolgreichen Unternehmen deutlich stärker als Mittel zur Rationalitätssicherung der Führung und zur Verbesserung der Planung und Kontrolle verstanden Planung & Kontrolle Koordination Informationsversorgung Quelle: icv Studie 2006 • In weniger erfolgreichen Unternehmen werden in der Controllerarbeit noch relativ stark die Funktion der Informationsversorgung (Berichterstattung) sowie der Koordination gesehen

Controlling - gestern, heute, morgen findet auf 3 Feldern statt m le i D ale i z n e „Pot auen“ aufb der Marktanteil 14 94 rst grö euerße Aktiva AV UV Passiva EK FK Investment „finanziell ausgewogen“ Entscheidung it e k g i sfäh “ g n u t n „Leis umsetze Entwicklung Vo 95 0 „Die Dinge richtig tun“ ~1 rst grö euerße „Die richtigen Dinge tun“ Logik a m Finanzen Ergebnis Vo og L „ ~1 97 o“ 0 Strategie der Return on Investment zu e i n“ W e „ r e i z finan Instrumente s Portfolio. Techniken Deckungsbeitragsrechnung System der Doppik s Strategiefokussierung Integration internes/externes Rechnungswesens Wertorientierte Unternehmensführung e ig Ew e u Ne

Auf den Controller kommen neue Rollen zu Logik 4 14 9 Vo 0 der rst grö euerße Finanzen „Die Dinge richtig tun“ ~1 92 „Die richtigen Dinge tun“ rst grö euerße Ergebnis Vo ~1 97 o“ g o „L 0 Strategie Aktiva AV UV Passiva EK FK Investment „finanziell ausgewogen“ Entscheidung Customer Corporate eit Return on k e l a u g i a z i h Marktä ie m n“ enz sf. Wertschöpfungsprozess W t e „ g Controller ist Moderator im r o m “ n e P “ i n u Investment „ t z e n anteil aue „Leis umsetze finan Value Dil Value aufb Entwicklung es g i Ew ds n Tre er l l tro le n Co Rol Portfolio. Techniken Strategie. Fokussierung Strategic Business Accountant der Instrumente Deckungsbeitragsrechnung System der Doppik Integration internes/ externes Rechnungswesen Wertorientierte Unternehmensführung Mittler zwischen int. und ext. Rechnungswesen Manager der Stakeholder Relations

Jeder Veränderungsprozess benötigt zweierlei Konzepte Betriebswirtschaftliches Phasenkonzept Kontrakt rationaler Anteil emotionaler Anteil Fachkonzept Umsetzung inhaltlicher Aspekt der Lösungssuche Verhaltens-, Prozessaspekt Auftauen Verändern Stabilisieren Betriebspsychologisches Phasenkonzept

Die Erfolgsformel für jeden Veränderungsprozess Die Erfolgsformel E=Qx. A Erfolg = Qualität x Akzeptanz Glücksfall: 0 = 0 x 0 Pech 1: 0 = 0 x 1 Pech 2: 0 = 1 x 0

Deshalb - Nicht vergessen: Controller`s Magisches Dreieck. . . Mensch Akzeptanzfähigkeit Kraft Kontaktfreudigkeit Verhaltenswissen . . . Change Agent Glaubwürdigkeit Führung durch Ziele . . . Methodenarchitekt Bewegung Struktur Rechnungswesen Moderationswissen Kommunikationswissen Unternehmensplanung