Construire ses tableaux de bord sur labsentisme Prsentation

Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

Présentation de l’intervenant Vincent BOGAERS • Etudes : – Master RH à l'IGS Paris – European MBA à l'ESG (En Anglais) • Parcours – 12 ans d’expérience dans la formation – Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique – Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune • Fondateur de SOI Conseil et Formation • Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant • Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE copyright Vincent BOGAERS Ingénierie de Formation 2

« SAV » Me contacter : • v. bogaers@triakt. com Tous les liens utiles sur Internet : • http: //pearltrees. com/p/Ng. Vj Les présentations ppt complémentaires • Fiches pratiques Ressources Humaines du dirigeant • http: //optionrh. wordpress. com copyright Vincent BOGAERS Ingénierie de Formation 3

80% de la réussite dans la vie est attribuable au simple fait d’être présent. Woody Allen

Introduction

DE NOUVELLES PRÉOCCUPATIONS • Plus grand souci d’une meilleure qualité de vie. • Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix » . • Désir d’attraction, de rétention et de fidélisation. • Désir de diminuer le taux d’absentéisme • Présence de plusieurs générations simultanément sur le marché du travail. • Vieillissement de la population et départs massifs à la retraite.

Définitions, l’absentéisme : • On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme non présence.

Causes générales de l’absentéisme En 2009 : 61 % des DRH observent un impact de la crise sur le taux d’absentéisme Les principaux facteurs, selon eux, apparaissent liés : • 25 % démotivation des salariés • 22 % faible implication dans le travail • 13 % faible sentiment d’appartenance à l’organisation • 11 % problèmes relationnels avec la hiérarchie et/ou les collègues • 9 % manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH

En France, en 2010 : - 7 millions d’arrêts de travail - près de 250 millions de journées indemnisées 9

Attention : La « décrue » n’est pas due une amélioration des conditions de travail : • crainte / peur de perdre son emploi • crainte / peur de sanction • crainte / peur du « lendemain » (situation socio-économique actuelle) Depuis apparition et développement du « présentéisme » = être présent sans implication = « simple » présence physique au travail 10

Le turnover vs Absentéisme = ou « rotation du personnel » • Généralement un « symptôme » d’un malaise au sein du service, de l’entreprise, etc. • Si le turnover est important : - engendre un coût très important - « met à mal » l’image de marque de l’entreprise ou du groupe ( « personne ne veut y rester ! » ) 11

De grandes disparités • Selon la culture : - Turnover en France < Turnover aux USA - Turnover en France > Turnover au Japon - Japon et Suisse absentéisme très faible - Italie et France absentéisme très important • selon le secteur d’activité : - Fonction publique d’Etat (France, 2010) ≈ 2% - Centre d’appels téléphoniques (France, 2010) ≈ 80% Mais les chiffres sont souvent difficiles à obtenir ! 12

Base minimale de calcul des coûts de l’absentéisme � + 1% d’absentéisme + 1% Masse salariale * Cf. économistes de « Capital » , « Les échos » , base minimale de Alma Group, … Externalités négatives = coûts cachés ou de valeurs. – Jusqu’à des valeurs retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les plus extrêmes. = Les coûts liés q à la gestion RH de l’absentéisme, q au remplacement des absents (intérim, recours au CDD, formation, …), q au retard de production, q à la désorganisation des services, q à l’impact sur les clients.

Combien coûte l’absentéisme ? Selon le seul critère du coût du maintien de salaire 1% d’absentéisme = 0, 10% à 1, 68% de la MS Baromètre Alma

Sources : Etude d’ALMA GROUP CONSULTING Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM (Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre du Syncost. Pour 12 % des répondants, le coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe entre 1 % et 2 %.

Composantes du coût de l’absentéisme : Le surcoût financier de l’absentéisme • versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires • coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée • diminution de la productivité • position concurrentielle de l’association.

Approche des coûts indirects Les coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences : • • perte de qualité retard dans les suivis perte de temps pour gérer la désorganisation induite insatisfactions des clients. Le caractère imprévisible de ces absences oblige à des ajustements de plannings ou à la prise de mesures pour remplacer du salarié manquant.

LES INDICATEURS DE MESURE • • • Engagement. Satisfaction au travail. Évaluation de rendement : atteinte des objectifs personnels. Mobilisation. Climat de travail. • Taux d’absentéisme. • Taux de roulement. • Temps supplémentaire.

Construire ses tableaux de bord Etude de cas sur l’absentéisme AFPA 19

Absentéisme national et AFPA comparé �Il est indiqué sur ce tableau la forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le tableau suivant montre les courbes tendancielles de l’absentéisme national et AFPA comparés. Source :

Evolution de l’absentéisme La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau pour 2012 est la moyenne des années précédentes.

Explication de la méthode de calcul du coût social de l’absentéisme à l’AFPA: • Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française.

Evolution de l’écart des taux d’absentéisme écart AFPA et national 4. 0 3. 5 3. 0 2. 5 écart AFPA et national 2. 0 Linear(écart AFPA et national) 1. 5 1. 0 0. 5 0. 0 2007 2008 2009 2010 2011

Absentéisme AFPA et absentéisme moyen national Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des données de 2006 à 2010.

Données AFPA : National AFPA écart AFPA/national Coûts de personnel cout national absentéisme 2006 3, 7 5, 9 2, 2 720 327 599 15 919 240 2007 3, 7 5, 9 2, 2 718 879 443 15 887 236 2008 3, 7 6, 1 2, 4 703 363 936 16 951 071 2009 4, 9 6, 5 1, 7 690 101 870 11 386 681 2010 4, 0 7, 0 3, 0 630 110 000 18 903 300 2011 4, 0 7, 6 3, 6 600 000 21 696 000

Evolution du surcoût de l’absentéisme Montant du surcoût de l’absentéisme AFPA comparé au taux national moyen 25, 000 20, 000 15, 000 cout national AFPA absentéisme Linear(cout national AFPA absentéisme) 10, 000 5, 000 0 2007 2008 2009 2010 2011

Conclusions • Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. • Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. • Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française. • Ce coût est en moyenne de 16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans. Ce surcoût atteint des valeurs proches de 22 millions d’€ sur la seule année 2011.

Créer son tableau de bord de l’absentéisme

1. Définir un cadre d’analyse Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, convient de définir plus précisément le cadre d’analyse. il • Le cadre géographique (établissement, atelier, …) doit être défini afin de déterminer le champ d’action. – Sachant que chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes d’absentéisme différentes. • Les cercles d’analyse. – classement par nature d’absences. • Un tableau avec tous les types existants – – – congés, accidents, absences injustifiées, maladies, sanctions, Retards dans la prise de poste

Origine des source des données exploitées • La plupart des données utilisées pour comprendre l’absentéisme se trouvent dans le bilan social. • Des tableaux de bord doivent être mis en place pour assurer son suivi et son évolution. • L’analyse quantitative n’est pas suffisante en soi. • L’approche terrain, l’analyse des process, du management et des particularités sont indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient à un échec des actions mises en place car mal ciblées ou inadaptées.

2. Déterminer les objectifs • MALINS • Que veut-on analyser, suivre • Processus décisionnel Vincent BOGAERS 31

3. Déterminer les indicateurs q Tableau de bord : • Tableau de suivi : indicateurs de résultat indicateurs de flux Vincent BOGAERS 32

Le tableau de bord est • un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent • et d’identifier les tendances qui les influenceront • sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

4 éléments essentiels : un tableau indicateurs pertinents un graphique présenter l’information la plus représentative des données du tableau un commentaire indications sur les actions achevées, en cours, et à venir un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées

Typologie DEFINITION : nb de m² entretenus par agent / taux d ’encadrement EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus DEFINITION : combinaison d’indicateurs DEFINITION : indicateurs physiques qu d ali ’ef té/ fic pr aci od té uc tiv it té c ’a d é i tiv INDICATEURS s DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance ux an n fi cia so r cie DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des collaborateurs. . .

Choix des indicateurs En lien avec la cartographie stratégique, les leviers de performance (RH, processus, qualité, benchmarking, …), et les possibilités de recueil Ne pas les multiplier • Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs) • Pertinent (représente l’élément mesuré) • Mesurable (indicateur défini et significatif) • Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent)

Développement d’indicateurs de management des ressources humaines Absentéisme, Turn-over & Satisfaction au travail Vincent BOGAERS v. bogaers@triakt. com 2014

Indicateurs managériaux des RH • Structure – Moyens humains (effectifs, descripteurs) • Processus ou de pratiques managériales – Capacité managériale à mobiliser les ressources nécessaires à la production des services, à les fidéliser et à les rendre productifs • Résultats d’une politique managériale – Efficience – Efficacité • Mesures auprès des personnes • Mesures issues du SI

Indicateurs d’absentéisme heures d’absence pendant une période P ________ heures théoriques de travail pendant la même période P. Préciser la définition retenue pour chaque indicateur (équivoque univoque) q Les absences considérées anormales o c’est-à-dire les absences autres que les congés, les absences pour formation ou pour participation des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales. q o o o o o q On prend donc en considération les absences pour maladie, maternité, accidents de travail, maladies professionnelles, démarches administratives, visites médicales, convocations officielles, les absences non autorisées. . . La fréquence de calcul : mensuel + à la fin de l’année : calculer une moyenne mensuelle.

Indicateurs Absentéisme • Absentéisme global du personnel cible – Indisponibilité du Personnel cible de l’Etablissement (hors congés réglementaires) correspondant à la non présence des collaborateurs sur leur poste de travail Nb total de jours d’absence du Public cible tous motifs d’absence confondus (Effectif ETP travaillé moyen x 365)) x 100 • Absentéisme global prévisible du Personnel cible • Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence prévisibles – Formation, congé maternité, …

Indicateurs Absentéisme • Absentéisme pour maladie ordinaire de courte durée – Nombre moyen de périodes d’arrêts de courte durée pour maladie ordinaire (< 6 jours) par ETP NB: Chaque prolongation faisant suite à un arrêt initial comptabilisée comme nouvel arrêt

Absentéisme : q Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Ou q Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques q Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : q Durée totale des absences / Effectif q Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences q Nbre d’absences / Effectifs q Nbre d’absents / Effectifs

Indicateurs d’intégration • Taux des départs Nb de départs Effectif moyen • Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements Nombre de départs • Taux de prolongation des périodes d’essai (PE) Nb de prolongation de PE Nb d’entrées

Indicateurs de mobilité • Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs • Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs • Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties • Turn over (Entrées + Sorties) / Effectifs

Indicateurs liés à la rétention Nbre de départs durant l’année Effectif moyen Turnover : Nbre de départs associés à un motif Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions Total des départs Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

Indicateurs liés à la maladie Taux d’absentéisme Nb de jours d’absence en jours ouvrés maladie Jt* x nb personnes à l’effectif Jt* = 365 jrs – WE – Fériés Taux d’absentéisme Nb d’arrêts maladie < 4 jours de court durée Nb d’arrêts maladie

Indicateurs liés aux accidents Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP Nbre d’h travaillées x 1000000 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues Nbre d’h travaillées x 1000

Y a-t-il des seuils d’alerte ? • Moins de 4 % est un bon taux • 6 à 8 % recherche des causes et la mise en place d’actions précises. • Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs. • Taux complémentaires :

De l’Absentéisme aux indicateurs du climat Social

Indicateurs sélectionnés • Management des RH, ‘Qualité de vie au travail’ – Absentéisme d’un groupe de salariés cible – Turn-over des professionnels sur les postes clés – Satisfaction des personnels au travail

Indicateurs quantitatifs • • Le Taux d’absentéisme Le Taux de rotation du personnel Le Taux d’accident du travail Le Taux de conflits La baisse de productivité Les retards fréquents Les absences courtes répétées

Exemples SUIVI d’indicateurs 53

Questionnaire Saphora-Job • Dimensions explorées de la satisfaction au travail – – – – Organisation contenu et temps de travail Possibilités réalisation et développement professionnel Rémunération Qualité relations de travail avec l’encadrement Information et connaissance sur le droit du travail Reconnaissance au travail Relations et implications de la direction • Dimensions complémentaires – Engagement organisationnel – Intention de partir – Absentéisme attitudinal fréquence*durée

La démarche Gestion des Perspectives Sociales (GPS) • outil de management pour mesurer la satisfaction des salariés sur quatre grands thèmes : l'entreprise, le travail, les relations et les perspectives professionnelles. • http: //www. gps. anact. fr/ JIQHS - Paris - 28/11/11 55

Indicateurs de climat Turnover : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois Nbre d’embauchés il y a N mois §Calcul de l’ancienneté du personnel

Absentéisme : §Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Ou §Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques §Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : q Durée totale des absences / Effectif q Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences q Nbre d’absences / Effectifs q Nbre d’absents / Effectifs

Conflictualité q Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert q Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement q Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : q Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit q Taux de concentration : Nbre de grévistes effectifs sur la période q Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues Nbre de grévistes

Autres indicateurs de crise : q Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations, …) q Augmentation du nombre d’accidents de travail q Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, q revendications des délégués du personnel, …) Satisfaction du personnel : q Enquête de satisfaction annuelle ( « baromètre social » ) Implication du personnel : q Questionnaire sur l’implication organisationnelle Alignement stratégique : q Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la q Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. De vos possibilités d’avancement Des conditions de travail Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience De la stabilité de votre emploi Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail Des possibilités de travailler seul dans votre emploi De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974) 1. 2. 3. 4. 1. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Echelle de 1 à 7 Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

Conclusion • Mise à disposition d’indicateurs validés • Elaboration de recommandations pour une utilisation interne aux fins d’amélioration des pratiques de GRH et d’organisation du travail • Elaboration de recommandations pour une généralisation éventuelle des indicateurs • Réponse aux attentes des établissements et aux obligations réglementaires d’évaluation de la qualité de vie au travail des personnels

Plan d’actions

L’absentéisme : - un révélateur du stress - et un générateur de stress ACTIONS Réduction du Stress

Selon une étude réalisée par l’INRS en 2000 • Le coût direct et indirect du stress : 830 et 1 656 millions d’euros q 0, 06 à 0, 12 % du PIB français q équivaut à 10 à 20 % du budget de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la Sécurité sociale

Coût du stress professionnel sur trois pathologies En millions d’euros M. C. V. Dépressions Maladies cardiovasculaires T. M. S. Troubles musculosquelettiques Soins en santé 56, 8 236, 0 1, 1 Absentéisme 189, 5 161, 4 18, 8 Décès prématurés 56, 8 236, 0 1, 1 270, 3 540, 1 19, 9 TOTAL

Le coût du stress • Pour les trois types de pathologies – coût total : 830 millions d’euros q Entre 220 000 et 335 000 personnes sur 23, 5 millions d’actifs sont concernées par le stress professionnel.

L’absentéisme et la motivation ACTIONS Adaptation de la Politique RH / Managériale

LES BABY-BOOMERS (NÉS ENTRE 1946 ET 1965) Influences Caractéristiques • Prospérité économique. • • Invention de la télévision. Certitude d’être une génération à part. • Résistance aux règles. Esprit de compétition. • Mouvements des droits • civils. • Accès à l’éducation. • Mouvements féministes. • • Recherchent la satisfaction de leurs besoins personnels. Attentes • Désir de travailler avec des gens aussi dévoués qu’eux. • Reconnaissance de leur titre. • Ancienneté. • Équité. Obsession pour le travail • (workaholisme). • Promotions. Gratification personnelle.

LA GÉNÉRATION X (NÉS ENTRE 1966 ET 1974) Influences • Endettement national. • Caractéristiques Très instruites • Équilibre travail et vie privée. Crise économique des années • 1980 et ralentissement économique des années 1990. • Croissance du taux d’immigration. • Sceptiques à l’égard des organisations. • Développement des compétences. Loyaux envers l’équipe de travail. • Reconnaissance de la contribution. Résistance face à l’autorité. • Entrepreneurs. • Participation au processus décisionnel. • Rationalisations d’entreprises • et restructurations • organisationnelles • Précarisation des emplois. Relations hiérarchiques informelles. Croissance des divorces. Communication ouverte et transparente. • Prise de conscience de la détérioration de l’environnement. Flexibles et multifonctionnels en organisations. • • Bonne maîtrise de la technologie. • Importance de travailler avec une infrastructure technologique à jour. • Passage de l’économie industrielle à l’économie du savoir. • Changements d’orientation professionnelle fréquents. • Avoir un travail intéressant. • • • Attentes Dynamiques. Indépendants.

LA GÉNÉRATION Y (NÉS ENTRE 1975 ET 1995) Influences Caractéristiques • Société du savoir. • • Généralisation de l'Internet et • des TIC. • Attentes Très éduqués et informés. • Excellente maîtrise de l'Internet et des TIC. Structure hiérarchique souple et aplatie. • Partage d'idées, participation et implication. • Multiculturalité des sociétés • Valorisation de la famille et centralité des enfants. • Prospérité économique. • Indépendants. • Qualité des relations. • Rythme de vie effréné. • • • Stress. Désirent être respectés et reconnus. Rétroaction constante et immédiate. • Confiants et ambitieux. • • Orientés vers les résultats. Valorisation de l’initiative et de l’autonomie. • Forte capacité à travailler en équipe. • Responsabilité. • Développement personnel et professionnel. • Possibilités d’avancement. • Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois. • ( « multi-tasking » ) Importance de la famille et des amis. • Manque de loyauté • Revendicateurs. Travail d'équipe et collaboration.

LA GÉNÉRATION C (NÉS ENTRE 1984 ET 1996) Influences • Société du savoir. • Bercés par les outils informatiques dès l’enfance, ils savent se servir d’Internet, des téléphones intelligents et des ordinateurs. • • Caractéristiques • Attentes Différente des générations • précédentes en raison de son rapport aux nouvelles • technologies. Intégration des TIC dans le travail quotidien. Utilisation des réseaux sociaux dans les communications. • Créativité. • Communication. • Interactions constantes. Collaboration. • Accès rapide à toute l’information nécessaire. • Vie sociale dans le milieu de travail. • Flexibilité dans la façon de travailler. Évolution du Web (transactions bancaires, musique, magasinage, • etc. ). • Avènement des médias sociaux. • • Connectés 7/7, 24/24. Cloud-addicted. Orientés vers les résultats.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER Les baby-boomers q Créer un climat de travail chaleureux. q Leur donner des responsabilités de mentorat. q Valoriser et partager leur expérience. q Leur donner accès à des horaires flexibles.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER Les X • Établir des objectifs clairs, précis et mesurables. • Leur donner de la latitude afin qu’ils puissent agir et décider des activités qui relèvent de leur domaine. • Leur donner une rétroaction (feed-back) transparente et directe.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER Les Y • Diversifier leurs tâches (ex. : les impliquer dans divers comités). • Leur donner accès aux plus récentes technologies. • Les impliquer activement dans des présentations. • Leur offrir du coaching et/ou du mentorat venant des silencieux ou des baby-boomers. • S’intéresser à leur vie personnelle. • Favoriser l’humour et une culture d’équipe.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER Les C • Assurer leur développement en continu (ex. : programmes de formation, mentorat, etc. ). • Offrir des mesures de conciliation travail et vie personnelle (ex. : horaires flexibles, télé-travail). • Rémunérer en fonction des résultats. • Donner une rétroaction régulière sur leur performance. • Les impliquer dans la prise de décision. • Favoriser l’utilisation des réseaux sociaux pour communiquer (ex. : permettre l’accès aux différents réseaux sociaux au travail, alimenter des discussions sur Facebook ou Twitter concernant des sujets d’actualité). • Donner des nouveaux défis. • Assurer davantage d’encadrement.

LES BESOINS DES TRAVAILLEURS EN FONCTION DES STADES DE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL Stade de développement Débutant (recrue) Professionnel (intermédiaire) Expérimenté (chevronné) Caractéristiques • • • En apprentissage. Focalise sur lui-même. Exécution rapide. Motivation élevée. Solide performance Constance des résultats. Efficacité. Polyvalence. Autonomie. Calme. Grande expérience face à de multiples situations. Référence. Besoins • • Occasions d’apprendre et de se développer. Être reconnu pour ses bons coups. Avoir des responsabilités. Obtenir des promotions. Travailler à des projets stimulants. Participer aux décisions. Transmettre son expertise et son savoir.

L’absentéisme : généré par des transports longs et compliqués ACTIONS Réduction des transports Le télétravail

Interet général et intérêt économique ? • Etude sur « Les externalités des télécentres » • Etude réalisée par l’ENS Cachan avec le cabinet de conseil PMP (de janvier à novembre 2013) • Méthodologie : – Enquête exclusive auprès de 600 télétravailleurs – Utilisation d’un modèle de localisation (données micro et macro économiques) – Utilisation d’un modèle de planification de trafic 79

Quelques résultats Pour chaque individu : q 73 minutes économisées par jour q 124 euros d’économies par mois (transport, repas, services à la personne, …) Pour chaque entreprise : q 5, 5 jours d’absentéisme en moins par télétravailleur et par an q +13% de gain de production (soit +6% de temps de travail et +7% de productivité) Pour chaque collectivité locale : q 10 emplois induits (directs et indirects) q un gain de population de 64 habitants q 55. 500 € de recettes fiscales supplémentaires 80

Demande potentielle en télécentres en IDF à horizon 2025 81

Quels effets en 2025 ? Scénario 2025 : Ile-de-France et les 20 premières agglomérations q 21% de télétravailleurs q 11% d’entre eux en télécentres q Soit 171 000 télétravailleurs en télécentres (2, 3% des actifs en Île -de-France et 1, 5% dans les métropoles régionales) 82