Construindo um modelo de gesto estratgica universitria Por

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Construindo um modelo de gestão estratégica universitária Por Antonio Roberto Coelho Serra

Construindo um modelo de gestão estratégica universitária Por Antonio Roberto Coelho Serra

Que história queremos construir? Origens Estagnação Expansão ? ? ?

Que história queremos construir? Origens Estagnação Expansão ? ? ?

Contextos Cenários

Contextos Cenários

Princípios norteadores da Gestão Estratégica MOBILIZAÇÃO PARA A MUDANÇA ESTRATÉGICA TRANSFORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM

Princípios norteadores da Gestão Estratégica MOBILIZAÇÃO PARA A MUDANÇA ESTRATÉGICA TRANSFORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM PROCESSO Patrocínio do Reitor Engajamento das Pró-Reitorias Novo modelo de gestão Cultura de desempenho Planejamento sistemático Orçamento Sistema de informações Reuniões frequentes Aprendizado e adaptação TRANSFORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM OPERAÇÕES TRANSFORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TAREFA DIÁRIA Missão/visão Mapas estratégicos Metas, indicadores e iniciativas PGA Planos de Ações Rotinas Entendimento estratégico Iniciativas em favor do todo Incentivos vinculados “O que não é medido não é gerenciado” “Também não se pode medir o que não se descreve”

Bases do nosso modelo Carta de Propostas Plano de Gestão Anual GESTÃO ESTRATÉGICA DA

Bases do nosso modelo Carta de Propostas Plano de Gestão Anual GESTÃO ESTRATÉGICA DA UEMA Plano de Desenvolvimento Institucional Balanced Scorecard

FASE 1 CARTA DE PROPOSTAS AS ORIGENS

FASE 1 CARTA DE PROPOSTAS AS ORIGENS

CARTA DE PROPOSTAS AS ORIGENS DIAGNÓSTICO PROGNÓSTICO üInsuficiência de pessoal üConcursos públicos para a

CARTA DE PROPOSTAS AS ORIGENS DIAGNÓSTICO PROGNÓSTICO üInsuficiência de pessoal üConcursos públicos para a carreira docente e administrativa üBaixa qualificação do corpo técnico e docente üFomento à formação continuada üBaixa profissionalização do corpo diretivo para a gestão üQualificação para domínio de ferramentas gerenciais üVisão organizacional predominantemente de curto prazo üPlano de Desenvolvimento Institucional üEstrutura física deficiente üPlano de investimentos de curto, médio e longo prazo üComunicação evasiva üConstituição de equipe especializada em diferentes mídias üPráticas de avaliação mínimas üConstituição de uma cultura avaliativa üInconsistências nas bases de dados üUniformização e integração dos sistemas de informação üBase informativa com baixa derivação üEstabelecimento de indicadores mensuráveis üAtraso tecnológico üModernização e diversificação do aparato tecnológico üDependência financeira do mantenedor üDesenvolvimento de uma política de captação üDispersão e ineficiência nas rotinas administrativas üRevisão e virtualização de fluxos processuais

PERSPECTIVAS Sociedade Academia Gestão Competências

PERSPECTIVAS Sociedade Academia Gestão Competências

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA SOCIEDADE Ø Fortalecer a imagem da Uema como instituição

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA SOCIEDADE Ø Fortalecer a imagem da Uema como instituição de excelência acadêmica de ensino superior, estabelecendo permanente diálogo com o Poder Executivo estadual. Ø Viabilizar a participação da Uema em conselhos, fóruns e comitês multilaterais de elaboração de políticas públicas, bem como participar de projetos de ensino, pesquisa e extensão, com os municípios maranhenses, de acordo com os interesses locais e regionais. Ø Implantar programas e projetos estratégicos para o desenvolvimento do Estado do Maranhão, sobretudo na formação de profissionais qualificados e na geração de conhecimento, além de aumentar a participação acadêmica em projetos junto a órgãos estaduais e federais de fomento à Pesquisa e à Pós. Graduação. Ø Ampliar a política de internacionalização da Uema.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA ACADEMIA Ø Expansão do número de vagas da graduação.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA ACADEMIA Ø Expansão do número de vagas da graduação. • Ampliar a oferta dos cursos presenciais regulares, em especial nas áreas da engenharia e da saúde. • Reformular o programa Darcy Ribeiro (incorporação de tecnologias / foco no custo aluno). • Redimensionar o portfólio dos cursos de graduação a distância. • Duplicar número de vagas do curso de Medicina. Ø Diminuir a evasão. • Mensurar a evasão em cada curso. Ø Implantar novos cursos de idiomas visando aumentar a participação de alunos e professores nos programas de internacionalização. Ø Ampliar a oferta de cursos de mestrado e doutorado. • Estruturar laboratórios. • Estimular a fixação de pesquisadores em nível de doutorado e pós-doutorado. Ø Fortalecer e ampliar a Iniciação Científica. Ø Ampliar e diversificar a oferta de cursos lato sensu na modalidade a distância. Ø Criar e fortalecer de grupos de pesquisa. Ø Consolidar o Núcleo de Inovação Tecnológica – NIT. Ø Aumentar o fomento ao PIBEX. Ø Ampliar o alcance das ações extensionistas (TV Uema / Rádio Uema / MOOCs). • Ações com foco em municípios de menor IDH. • Implantar um programa de Incubação de Empresas. Ø Aprimorar a política de Assistência Estudantil. • Moradia estudantil. • Restaurante universitário. • Atendimento médico e psicológico. • Criar e implantar a bolsa trabalho. • Implantar o Núcleo de Esportes e Lazer – NEL. • Aperfeiçoar os mecanismos de ajuda financeira participação em eventos científicos qualificados.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA GESTÃO Ø Reorganizar a estrutura administrativa da Universidade (descentralização

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA GESTÃO Ø Reorganizar a estrutura administrativa da Universidade (descentralização baseada nos Campi). Ø Elaborar o Plano Estratégico e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Ø Atualizar e implantar o Plano de Segurança. Ø Ampliar a terceirização de serviços. Ø Agilizar o sistema de licitação. Ø Criar mecanismos para a virtualização de processos e procedimentos. Ø Reestruturar o setor de convênios. Ø Sistematizar, de modo mais eficiente e ágil, a gestão de bens e materiais Ø Implantar a Ouvidoria. Ø Implantar Sistema de Informação Gerencial. Ø Fortalecer a Comissão Própria de Avaliação (CPA).

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA COMPETÊNCIAS Ø Melhorar o Índice de Qualificação do Corpo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA A PERSPECTIVA COMPETÊNCIAS Ø Melhorar o Índice de Qualificação do Corpo Docente (IQCD). • Realizar novos concursos públicos para o corpo docente. Ø Implantar a Escola de Gestão Universitária da Uema – e. Gestão. Ø Promover-se-á articulações com os Poderes Executivo e Legislativo do Estado para a aprovação e implantação da Lei de Autonomia Financeira da Uema que assegure o repasse integral dos recursos financeiros constitucionalmente destinados ao Ensino Superior. Ø Reformular planos de carreira de docentes e servidores. • Institucionalizar o Professor Associado. Ø Incentivar a mobilidade docente. Ø Instituir programas destinados aos servidores técnico-administrativos (pós-graduação e política assistência). Ø Realizar concursos públicos para os cargos de Analista Universitário e Técnico Universitário. Ø Assegurar infraestrutura adequada. • Construção de novos prédios. • Urbanização dos Campi. • Ampliação da Biblioteca Central. • Reestruturar o Serviço Médico e o Núcleo de Geoprocessamento. • Adquirir equipamentos para os núcleos de pesquisa e ensino e para os diversos laboratórios. • Ampliar acesso a Internet. • Implantar um repositório de objetos de aprendizagem. Ø Aprimorar a política de captação de recursos para a Uema.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS PARA CADA PERSPECTIVA SOCIEDADE ACADEMIA GESTÃO COMPETÊNCIA Defender a UEMA como universidade

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS PARA CADA PERSPECTIVA SOCIEDADE ACADEMIA GESTÃO COMPETÊNCIA Defender a UEMA como universidade pública, gratuita, autônoma e essencial para o desenvolvimento do Estado do Maranhão Estimular as relações de cooperação com instituições públicas e privadas nacionais e internacionais Consolidar a UEMA como a Universidade de todo o Maranhão com o fortalecimento da sua presença no continente Ofertar cursos que atendam às mais diversas demandas da sociedade maranhense Estabelecer políticas que estimulem ações de ensino, pesquisa e extensão direcionadas para as demandas da sociedade Aprimorar as políticas afirmativas de apoio aos discentes. Diversificar e incorporar os mecanismos de aprendizagem pela via tecnológica Desenvolver mecanismos que possibilitem a melhoria na comunicação entre os diversos setores da Universidade Conquistar a autonomia financeira da UEMA por meio da realização integral do seu orçamento e do estímulo à captação de recursos Prover e qualificar os quadros de pessoal docente e técnicoadministrativo Modernizar e ampliar a infraestrutura física e de equipamentos dos campi Fortalecer a interação com a sociedade civil e com o poder público. Criar mecanismos que monitorem o cumprimento do Estatuto, Regimentos e Normas que regem a Universidade. Posicionar a UEMA como instituição de referência acadêmica na formação de profissionais e na produção de conhecimento Aperfeiçoar a gestão acadêmica/administrativa, com maior profissionalização, descentralização e participação

FASE 2 BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA

FASE 2 BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de Traduz a estratégia da organização em gestão que auxilia as organizações a traduzir objetivos, indicadores, metas e planos de ação, constituindo a base de um processo de a estratégia em monitoramento e gerenciamento. ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

Balanced Scorecard É a ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização

Balanced Scorecard É a ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo perspectivas diferentes. KAPLAN & NORTON, (1997: 24 -25; 44)

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA Ações Objetivos Rotinas gerenciais Zona de transição

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA Ações Objetivos Rotinas gerenciais Zona de transição Perspectivas Alinhamento Posicionamento Diretrizes Fase 1 Sociedade Academia Gestão Competências Resultados mínimos

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA Transformando a ESTRATÉGIA EM AÇÃO Traduzidas em

BALANCED SCORECARD A CARTA DE PROPOSTAS MEDIDA Transformando a ESTRATÉGIA EM AÇÃO Traduzidas em Monitoradas por Associadas a Desdobradas em

Balanced Scorecard Cenário geral

Balanced Scorecard Cenário geral

FASE 3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL O PLANO ESTRATÉGICO

FASE 3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL O PLANO ESTRATÉGICO

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL O PLANO ESTRATÉGICO NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL O PLANO ESTRATÉGICO NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3

Fase 3 Plano de Desenvolvimento Institucional Plano Estratégico PROCESSO DE PLANEJAMENTO DEMANDAS SOCIAIS E

Fase 3 Plano de Desenvolvimento Institucional Plano Estratégico PROCESSO DE PLANEJAMENTO DEMANDAS SOCIAIS E DESENVOLVIMENTO DO ESTADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SINAES 5 ANOS OPERACIONALIZAÇÃO DO PDI 1 ANO PLANEJAMENTO ANUAL PGA ORÇAMENTO BSC PLANOS DE AÇÕES

FASE 4 PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI

FASE 4 PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Definir projetos/ações para implementação dos

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Definir projetos/ações para implementação dos objetivos, ações e metas previstas no PDI 2016 -2020 para 2016. Contemplar as ações correntes da avaliação (interna e externa) no âmbito institucional e de seus cursos, em especial atenção aos relatórios de autoavaliação da CPA e das avaliações externas ( CEE, INEP e MEC). Fortalecer o empowerment e a gestão por resultados, através do desdobramento de METAS e PROJETOS/AÇÕES realistas. Consolidar o PGA como instrumento de gestão efetivo, dinâmico, que expresse as prioridades institucionais a partir do PDI e das avaliações(internas e externas).

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Planejamento • Ponto de partida

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Planejamento • Ponto de partida • . . . o que foi previsto no PDI 2016 -2020 para 2016 de acordo com as responsabilidades de cada área. • OBJETIVOS INSTITUCIONAIS + METAS + AÇÕES Aperfeiçoamento • PONTO DE REFLEXÃO • . . . avaliação gerencial e revisão das Metas e análise dos resultados das avaliações (internas e externas) Planejamento • PONTO DECHEGADA • . . . Metas desdobradas, Projetos, Investimentos prioritários e Orçamento de Custeio definidos

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Projetos de expansão PROJETOS ESTRATÉGICOS

PLANO DE GESTÃO ANUAL O RECORTE ESTRATÉGICO DO PDI Projetos de expansão PROJETOS ESTRATÉGICOS Projetos de excelência AÇÕES Projetos de inovação / mudança PGA 2016 PROJETOS TÁTICOS Projetos de suporte, aperfeiçoamento, ajuste ou melhoria criados a partir de avaliações (internas e externas) AÇÕES

Um modelo de gestão estratégica universitária em construção Escola de Gestão Universitária Comunidade interna

Um modelo de gestão estratégica universitária em construção Escola de Gestão Universitária Comunidade interna e externa Plano de Desenvolvimento Institucional Carta de Propostas Project Management Office Planejamento Estratégico Plano de Gestão Anual Balanced Scorecard Sig. UEMA

Dificuldades para implantação de um modelo de gestão estratégica universitária • Inconformidade entre as

Dificuldades para implantação de um modelo de gestão estratégica universitária • Inconformidade entre as reais necessidades da universidade e o imaginário organizacional; • Possíveis descuidos no processo de comunicar as diretrizes/objetivos organizacionais; • Incompreensão das diretrizes/objetivos organizacionais; • Resistências, rotinas defensivas e modelos mentais que impedem a adoção das mudanças apontadas; • Insensibilidade para perceber a gestão estratégica também como uma mudança de relações entre os atores e a Instituição, entre a Instituição e a sociedade, entre a sociedade e os indivíduos;

Dificuldades para implantação de um modelo de gestão estratégica universitária • Ênfase na racionalidade

Dificuldades para implantação de um modelo de gestão estratégica universitária • Ênfase na racionalidade do planejamento da mudança; • Desconsideração sobre o impacto cumulativo dos eventos, valores, compartilhamentos, significados evidenciados na nossa Instituição; • Predominância de uma visão político-funcionalista e as possibilidades de mudanças culturais faz crer que alterar os padrões estabelecidos pela cultura da Instituição seja um caminho fácil; • Baixa pressão por resultados;