CONFRENCE LEAN MANUFACTURING Les meilleures pratiques Les conditions

CONFÉRENCE : LEAN MANUFACTURING Les meilleures pratiques « Les conditions du succès: aspects managériaux d'une démarche LEAN » Engagement personnel du responsable Importance de mettre l'initiative Lean au service de la stratégie de l'entreprise. Gustave Paoli : Consulting Centre 1

Les constats au sujet de la mise en œuvre du LEAN Des résultats impressionnants en cas de réussite De nombreux exemples de succès partiels. 2

Mêmes consultants Mêmes culture Mêmes méthodes Les constats au sujet de la mise en œuvre du LEAN 3

Qu’est-ce qui caractérise les sites qui réussissent leur transformation LEAN? 4

Conclusion: le Leader doit conduire le changement 5

Pourquoi le leader doit-il conduire le changement? 6

Mais parce que… 1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 2. Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre 3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre 7

Mais parce que… 1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 2. Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre 3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre 8

Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 9

La bonne nouvelle: la plupart des collaborateurs font ce qui compte pour leur chef Face aux nombreux objectifs proclamés, la plupart des collaborateurs feront le tri en fonction de ce qui compte aux yeux de leur chef… 10

La mauvaise nouvelle: la plupart des chefs ne sont pas conscients de ce qu’ils « disent » . Le chef peut dire: Ø Il faut s’organiser, faire du préventif au lieu du curatif Ø Il vaut mieux faire du préventif que de faire les pompiers tout le temps Mais le chef montre: Ø Qu’une visite client se prépare la veille en cachant dans des recoins ou des camions tout ce qu’il ne faut pas montrer… Ø Qu’il y a plus de chance d’être félicité en éteignant un incendie qu’en travaillant correctement tous les jours pour éviter qu’un problème ne surgisse… Ø Qu’il vaut mieux venir le voir en désignant un coupable plutôt que de reconnaître les vraisons pour lesquelles ont a un gros problème… 11

Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef Conclusion: Le chef montrera son implication dans la mise en œuvre d’une démarche LEAN Øpar sa présence lors des points forts, Øpar sa participation directe aux chantiers Øet par l’application des améliorations décidées (ainsi que des comportements préconisés). 12

Mais parce que… 1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 2. Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre 3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre 13

La bonne nouvelle: c’est que le chef a envie d’améliorer en appliquant le LEAN A l’aide !!! 14

La mauvaise nouvelle: c’est que le chef croit que le LEAN ce n’est que du bon sens 15

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre q. Les principes du LEAN peuvent être compris en une séance de formation d’une demi journée MAIS des principes tels que le FLUX PIECE A PIECE vont à l’encontre de toutes nos formations et toutes nos expériences passées. 16

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… il faut éteindre les incendies d’aujourd’hui au plus vite A… nous devons nous demander 5 fois «Pourquoi» 17

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… « dès que cette amélioration sera mise en place je pourrais me débarrasser de Bob qui est un vrai boulet pour la ligne » A… « je vais pouvoir remercier Dan de son excellente participation en le libérant pour participer à de nouvelles activités Kaizen » 18

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… bien entendu que travailler par lot est la méthode la plus efficace A… nous sommes convaincu qu’aller vers des lots de 1 nous rends plus efficaces 19

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… c’est à l’école et en salle de formation que l’on apprend A… le management développe ses collaborateurs par l’exemple et en les guidant dans leurs expérimentations pour les former dans l’action 20

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Développer des résolveurs de problèmes et des leaders à tous les niveaux 21

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… ce qui compte c’est combien nous sommes bon A… ce qui compte, c’est la vitesse à laquelle nous améliorons 22

Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre De… ce qui compte c’est de faire les opérations plus vite A… ce qui compte, c’est de détecter et d’éliminer ce qui ne rajoute pas de valeur ajoutée pour le client 23

Les gaspillages ou MUDAS 24

Mais parce que… 1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 2. Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre 3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre 25

Mais d’abord… … quel est votre problème? 26

Pourquoi une démarche LEAN 27

Pourquoi une démarche LEAN 28

Différentes raisons de mettre en œuvre une démarche LEAN q Diviser par 4 en 2 ans son niveau de défauts client pour pouvoir sécuriser sa base client et pénétrer de nouveaux marchés; q Libérer du cash flow et accumuler de la connaissance de façon à financer la conception d’une nouvelle gamme de produit et augmenter le chiffre d’affaire et la satisfaction client; q Etre en mesure de financer les nouveaux projets récemment acquis en diminuant le besoin de fond de roulement et les montants d’investissements nécessaires q Pouvoir passer d’une situation de débiteur en quête de financement à une situation de trésorerie positive permettant de regagner une autonomie par rapport à ses choix de développement industriel et commercial; q Etre en mesure d’offrir à mes clients une prestation logistique les rendant captifs du type: livraison en deux jours sur tout le territoire; q Améliorer la satisfaction des mes clients et leur volume d’achat en réduisant le turn-over et l’absentéisme dans mes équipes. 29

Pourquoi est-ce important de définir le cap avant de lancer son initiative LEAN? q Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise; q Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins; q Pour décider ce que l’on ne fait pas; q Pour staffer correctement les projets; q Pour que les avancées différents projets se solidifient en se combinant; q Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer en faisant du PDCA. 30

La bonne nouvelle: le LEAN permet de réduire le travail à effectuer et ainsi atteindre ses objectifs ² Apprendre à voir les gaspillages permet d’éliminer des taches sans valeur ajoutée. 31

La mauvaise nouvelle: vouloir améliorer oblige à regarder la vérité en face 32

Le monde DILBERT: peinture d’une entreprise moyenne? Depuis 1989, le comic satirique américain de Scott ADAMS, mettant en scène le monde de l'entreprise au travers du personnage de Dilbert, connaît outre atlantique un très grand succès. Son principe est simple : vous mélangez des employés moyennement compétents avec des boss carrément incompétents et vous obtenez une entreprise très spéciale. L'humour froid et cynique est omniprésent et tout employé d'une grande entreprise fini par s'identifier à l'un des héros. 33

Paralysie liée aux objectifs contradictoires 34

35

36

Progrès non maîtrisés 37

Les conflits d’objectifs 38

39

Mais alors que fait-on? 40

Malgré toutes ces difficultés, il faut définir l’objectif 41

True north 42

La bonne nouvelle: les approches sont connues 43

La bonne nouvelle: les approches sont connues Avec en particulier pour les managers: 44

La mauvaise nouvelle: les approches LEAN ne marchent que si l’on s’en sert 45

Merci de votre attention 46

DES QUESTIONS? 47