Comptabilit de gestion Rfrence H BOUQUIN Comptabilit de
Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd. août 2006 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1
Rappel du plan • Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux • Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision • Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources • Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique • Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion • Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 2
Plan Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes • Chapitre 6 : le passage du long au court terme • Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme • Chapitre 8 : le calcul du résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 3
Deuxième partie L’aide au contrôle stratégique D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 4
Chapitre 4 Les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 5
Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 6
Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 7
Les domaines de la stratégie Territoire Armes Alliances Stratégie « corporate » Stratégie « business » Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ? Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ? Quelles synergies ? Leadership des coûts ou différenciation ? Comment garder le contrôle de l ’entreprise ? Faire, faire, acheter ? Bouygues La Mercedes vs Redoute PPR vs Noyau « dur » Ford et GM Amazon D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Bic Benetton 8
La démarche stratégique selon l’école des ressources • Identifier les ressources clés de l’entreprise, sources d’un avantage compétitif, difficiles à copier • Créer des « compétences clés » en articulant ces ressources clés : ce sont les savoirs fondamentaux de l’entreprise • Mettre en place l’organisation et les processus qui valorisent et actualisent (apprentissage organisationnel) ces compétences clés : notion de capacités organisationnelles D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 9
Domaine d ’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique Produits Segment stratégique (DAS) Segment marketing Marchés D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 10
Les cinq (ou six) forces selon Porter Entrants potentiels Groupes stratégiques ? Fournisseurs Clients X (Nous) Concurrence Chaîne de valeur Tutelle Normalisateur Régulateur. . . Produits de substitution D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 11
Les stratégies génériques selon Porter Valeur identique pour le client Couvrir tout le DAS Sélectionner DOMINATION PAR LES COUTS Valeur supérieure pour le client Sur quelles activités s ’appuyer ? DIFFERENCIATION FOCALISATION Notion de chaîne de valeur Bic Black et Decker Aston Martin Coca-Pepsi D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 12
Exemple : la théorie du Boston Consulting Group • • La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience Log du coût unitaire Courbe d’expérience à 20 % 100 80 N 2 N Log du volume cumulé D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 13
La matrice BCG Taux de croissance du DAS Etoiles Dilemmes Vaches à lait Poids morts PIB 1 Part relative de marché D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 14
Exemple de raisonnement en chaîne de valeur FOURNISSEUR CONSTRUCTEUR Production des pièces Construction du véhicule Fournitures 8 50 Coût de fabrication hors fournitures : 31, 5 100 Coût de fabrication hors fournitures : 30 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 15
Exemple de chaîne de valeur A B C Exploitation forestière Abattage et débit des grumes Fabrication de la pulpe Fabrication du papier Opérations de transformation D Opérations de distribution E F G NOUS D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 16
La chaîne de valeur complète Périmètre juridique de l ’entreprise Processus d’utilisation finale du produit Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne » ) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 17
Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 18
Le rattachement des activités de support aux produits Le produit X consomme Des activités qui lui sont spécifiques Leurs consommations sont des coûts directs au produit X Des clés de répartition peuvent être nécessaires pour identifier la consommation de ces activités Des activités partagées avec d’autres produits Leurs consommations sont à imputer au % des UO consommées par X Ces activités déclenchent le travail d’activités de support D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Le produit X ne les consomme pas. Pourtant, elles lui sont nécessaires 19
Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982) Charges classées par nature Répartition dite primaire Centres ou sections auxiliaires Centres principaux Répartition secondaire au % des U. O. consommées par les activités principales Imputation au % des U. O. Produits Mais la règle d’homogénéité risque de n’être pas respectée D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 20
Imputation d’une activité support D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 21
Prestations réciproques La maintenance coûte 500 000 € et travaille 4000 heures (UO), dont 200 pour le département achats. Soient M et A les totaux respectifs des charges de maintenance et d’achat à prendre en compte. On a : Celui-ci coûte 294 000 €, il traite 800 commandes (UO), dont 50 pour le service maintenance. M = 500000 + 50/800*A A = 294000 + 200/4000*M A = 320 000 M = 520 000 On peut alors construire le calcul : D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 22
Prestations réciproques (suite) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 23
Les risques des imputations en cascades • L’activité maintenance, dont l’unité d’œuvre est l’heure, coûte 100000 € et fonctionne 1000 heures, dont 500 heures pour l’activité assemblage effectuée dans l’atelier A. • Celle-ci a des coûts propres de 110000 € et son unité d’œuvre est l’heure. Elle traite deux produits : P 1, qui lui demande 3 heures et appelle une intervention de maintenance de 4 heures, P 2, qui demande 5 heures et nécessite 1 heure de maintenance. • On traite 100 P 1 et 100 P 2. Quels sont leurs coûts ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 24
Les risques des imputations en cascades Le calcul traditionnel en deux temps: D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 25
Les risques des imputations en cascades Ce que donne le calcul direct D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 26
Les risques des imputations en cascades La cause de l’erreur : l’ignorance du principe d’homogénéité D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 27
La démarche Activity-Based Costing (ABC) : tracer des causes pour relier des coûts Ressources consommées Entité fournissant une activité de support Activité secondaire Exemple : commander des pièces Exemple : intervenir sur une machine en panne Activité primaire Entité fournissant une activité constitutive du produit Exemple : rédiger un rapport de visite Activité secondaire Activité primaire Exemple : visiter le client potentiel Produits D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 28
L’application d’ABC aux coûts de non-qualité Cause des inducteurs de coûts Inducteurs des coûts de non-qualite Insuffisante qualification du personnel 39480 $ Livraisons partielles 263 200 $ Erreurs de documents Défauts sur la matière Livraisons hors délais Erreurs de livraison Pénalités 320 000 $ D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 29
Chapitre 4 1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique 2. Le coût complet, coût stratégique 3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 30
Coûts et besoin en fonds de roulement Les ressources sont achetées. . . Pour garantir une performance donnée lorsque l ’activité sera déclenchée. . . Et pour fournir cette performance lorsque survient l ’événement qui déclenche l ’activité BFR 1 Ex. : stocks de précaution loyer du matériel salaires mensuels BFR 2 Ex. : achats par lots indivisibles Besoins de financement Puis consommées. . . Coûts de capacité Ex. : loyer du matériel salaires mensuels Coûts variables avec la fréquence du déclenchement Ex. : énergie consommée D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Coûts 31
Le mécanisme du BFR Vente Stock de matières Stock de produits en cours Stock de produits finis Achats de matières Dépenses de production Dépenses de stockage Créances clients Caisse Dépenses de distribution D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 32
Le mécanisme du BFR 10 jours 5 jours 7 jours 2 jours Passation de Achat la Dépenses de commande Réception fabrication 30 jours Dépenses de livraison de stockage Dépenses de lancement D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Règlement du client 33
Le mécanisme du BFR Exemple Le produit A est fabriqué en 3 600 unités par an, chaque unité consommant 200 € de matières. La fabrication du produit suit un rythme régulier, une série de dix étant lancée chaque jour. Les livraisons de matières se font tous les dix jours. Les matières sont stockées en moyenne 7 jours. Chaque commande coûte, en frais de gestion hors amortissements, 800 €. On admettra que ces frais sont engagés entièrement au moment de la passation de la commande, qui intervient 5 jours avant la livraison. Les frais de gestion des réceptions sont de 500 € par réception. Le produit est fabriqué en 2 jours ; outre la matière il consomme des charges variables de 1 000 € (fournitures, énergie) et des salaires de 1 200 €. Chaque série coûte en lancement 4 000 € (salaires). On ignore évidemment les amortissements, qui ne sont pas une dépense. Les charges de fabrication sont supposées engagées entièrement au début du processus. Le produit attend 10 jours avant d'être vendu. Ce stockage coûte, en dépenses directes, 10 € par unité et par jour. Les frais de vente sont des frais de livraison de 300 € par unité. Les clients paient à 30 jours. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 34
Le mécanisme du BFR D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 35
Le mécanisme du BFR D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 36
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