comportamiento organizacional prof ing Luis F Hevia R

“comportamiento organizacional” prof. ing. Luis F. Hevia R. Capítulo 5 Cambio, Conflicto y Negociación Objetivo: Conocer formas de manejar pro-activamente los cambios como generadores de conflictos y de las negociaciones para resolverlos 1

Hace 20 años no se conocía: Luis F. Hevia R n n n n el fax, los celulares, la TV-cable la cámara de vídeo la baja regulación de las líneas aéreas y telecomunicaciones la fibra óptica la biotecnología la importancia del papel de la mujer la pérdida de poder de los sindicatos la preocupación por la vida sana 2

Factores de cambios: EL EMPLEO HOY Aquella concepción que implicaba la permanencia en una misma organización para toda la vida profesional, caracterizada por un paulatino ascenso en la estructura jerárquica, se ha modificado. El viejo concepto de "empleo de por vida" fue reemplazado por el de "empleabilidad", entendida como aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto potencialmente valorable para una organización. Esto impacta considerablemente el comportamiento organizacional. 3

El Cambio n n n n Luis F. Hevia R Es necesario para sobrevivir cuando las condiciones lo imponen. En ambientes competitivos se conlleva al cambio No es natural, porque personas y Org. tienden a la estabilidad. Los cambios organizacionales requieren un impulsador desde la dirección superior El cambio requiere de nuevas actitudes en las personas. La tecnología puede ser facilitadora del cambio Los cambios son impulsores de conflictos 4

Resistencia al Cambio Luis F. Hevia R n n n Causales, amenazas a: la seguridad (mas vale diablo conocido, . . . ) al empleo a grupos e intereses a las estructuras del poder a los sistemas de recompensa y distribución de recursos Envidias y malas disposiciones Inercia organizacional y personal: sobre-estabilidad Falta de visión de los beneficios o del impacto No disponibilidad de recursos o para su mantención Interpretaciones contradictorias de su desarrollo 5

Tratamiento de la Resistencia al cambio Diagnosticar el tipo de resistencia: n n n defensa de intereses propios falta de compromiso y/o confianza es otra forma de evaluar la situación por escasa tolerancia al cambio Superando la resistencia con: n n formación comunicación participación y colaboración negociación 6

Rol de la Dirección ante el Cambio n n Analizar la Org. donde se convoca el cambio Analizar factores que podrían afectar el cambio n n n cantidad y tipo de resistencia posición del líder factores aleatorios al corto plazo Observar posibles conflictos Elegir una estrategia de cambio Controlar el proceso de implantación 7

Modelando el proceso de cambio Luis F. Hevia R n n n n n Logra una Visión de futuro: difundida y comprendida Alinear la Org. : nueva visión y estrategia Definir un Plan de Acción Identificar y eliminar barreras (reales y potenciales) Suministrar el entrenamiento adecuado (corregir comportamiento no deseado) Generar un sistema de evaluación de resultados Crear un sistema de reconocimiento y recompensa Dar retroalimentación oportuna 8 ¿tiene experiencia en procesos de cambio?

Conflicto n n n Luis F. Hevia R Conflicto: proceso que comienza cuando una parte percibe ( o siente) que la otra parte le afectará negativamente o ya le está perjudicando Creencia de que es negativo y debe evitarse Creencia en que genera una fuerza positiva y es necesario para la eficacia e innovación Puede ser funcional (necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeño) o disfuncional (una forma destructiva) Niveles: subyugando (por violencia), castigando (ej: por dinero) y/o influyendo (por ideología o religión) ¿en que conflictos ha participado u observado? 9

Proceso del Conflicto Incompatibilidad Potencial: n n n Luis F. Hevia R variables personales (“el otro como obstáculo”) variables estructurales (los sistema de incentivo, tamaño, especialización, forma de dependencia, etc. ) deben afectarse necesidades importantes; por tendencias incompatibles competencia ante recursos escasos expectativas contradictorias problemas comunicacionales, presión por toma de decisiones Tomar conciencia del conflicto Intenciones (agravamiento por supuestos) Comportamiento por declaraciones, acciones y/o reacciones (destrucción, ataque físico, ultimátum, verbal, desafío, un mal entendido) 10

Resolviendo Conflictos Luis F. Hevia R n n n Técnicas para resolver: reunión cara a cara; búsqueda de metas superiores; ampliación de recursos; evasión; concesiones de las partes; autoritarismo; minimización de diferencias; hacer modificaciones estructurales; capacitar Técnicas para agudizar: comunicación (mínima, máxima, amenazante); incorporación de agitadores; re-estructuraciones Formas de resolver: n n n Resolviendo los problemas mutuos Planteando los objetivos vitales Por expansión de recursos (si es la causal) Por evasión de la otra parte Por atenuación cuando existen intereses comunes Por negociación, arbitraje o mediación 11

Negociación n n Luis F. Hevia R. Negociación: proceso en que dos o más partes intercambian bienes y servicios, tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos Tipo de Negociadores: duro , blando, * principios Tipo de Negociación: n Perder-Ganar, Ganar-Perder, n Perder-Perder n Ganar-Ganar Modelos cooperativos o competitivos (sometiendo hoy…) 12

Modelo de Harvard Luis F. Hevia R ¶ · ¸ ¹ º » ¼ Intereses: saber que desean realmente las partes (lo que esta detrás de las posiciones en conflicto) Opciones: descubriendo valor agregado Alternativas: el MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), evitar un mal acuerdo Legitimidad: siendo objetivos e independientes Comunicación: evitar malas interpretaciones Relaciones: la necesidad de mantenerlas positivas Compromiso si: existe claridad operativa, es suficiente el acuerdo logrado, y es realista 13

Elementos de una Negociación Luis F. Hevia R 1. Sepa que desea usted y el otro, 2. Considere el otro punto de vista, 3. Establezca una estrategia 4. Elija el ambiente 5. Evite la confrontación 6. Compruebe supuestos 7. Identifique las cuestiones claves 8. No se centre en oferta inicial 9. Dirijase a las necesidades del otro 10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, 11. Consiga un acuerdo donde todos ganen 12. Separando las personas del problema 14

Errores en Negociaciones Luis F. Hevia R n n n n mito del pastel fijo; anclaje a una posición inicial; por forma de presentar la información; “confiabilidad” en información inicial; maldición del ganador; excesiva confianza que omite información diferente; prejuicios: escalamiento irracional del compromiso; 15

Proceso de Negociación Luis F. Hevia R n Preparación y Planeación: n n n Reglas del Juego: n n ¿qué deseamos? ¿cuáles son nuestras metas? , el otro ¿qué pida, qué intereses, qué acepte? ¿escenarios posibles, MAAN? ¿quiénes, dónde, temas, tiempo disponible, reglas? Aclaración y Justificación de exigencias Regateo y Solución Cierre e Implantación 16

Midiendo el éxito: fue una buena negociación si: Luis F. Hevia R n n n n Es mejor que el MAAN Satisface intereses propios, de los otros y terceros Es la mejor de varias opciones Su resultado se percibe como legítimo Los compromisos son claros y operativos La comunicación es efectiva Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo 17

Temas en Negociaciones Luis F. Hevia R n Diferencias Culturales Uso de Terceros: Mediador, facilita una solución negociada mediante razonamiento, persuasión y sugerencias; Conciliador, proporciona vínculo de comunicación; Arbitro, con autoridad para dictar acuerdos n 18

Vídeo Caso “el puente sobre el río kwai” n n n ¿cómo se escalo el conflicto? ¿cuál eran los riesgos que asumían por sus actitudes los comandante británico y japonés? ¿sobre qué bases negocio el británico? aplique el método de Harvard a éste caso identifique ambos tipos de liderazgos 19