COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BRBARA GUIMARES Teoria do

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BÁRBARA GUIMARÃES

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) • • • As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO.

Origens do DO 1. Escola ou teoria comportamental. 2. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 3. Os estudos sobre a motivação humana. 4. A criação do National Training Laboratory (NTL). 5. A publicação de um livro sobre T-Groups. 6. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 7. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizaciona 7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização 1. Um novo conceito de organização. 2. Conceito de cultura organizacional. 3. Clima organizacional. 4. Mudança da cultura e do clima organizacional. 5. Conceito de mudança. 6. O processo de mudança segundo Lewin. 7. Conceito de desenvolvimento. 8. Fases da organização. 9. Críticas às estruturas convencionais.

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos • Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. • Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. • Relacionamento do tipo autoridade-dependência. • Confiança e crença recíprocas. • Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. • Interdependência e responsabilidade compartilhadas. • Divisão do trabalho e supervisão rígida. • Participação e responsabilidade grupal. • Processo decisório centralizado. • Processo decisório descentralizado. • Controle rigidamente centralizado • Compartilhamento de responsabilidade e de controle. • Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. • Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: • • Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos informais e ocultos: • • Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas Descongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Mudança Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Identificação Internalização Recongelamento Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Suporte Reforço

A mudança acontece num campo de forças competitivas Forças Positivas (apoio e suporte) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Tentativa de mudança bem-sucedida Nova Situação Velha Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Forças Negativas (oposição e resistência) Tentativa de mudança mal-sucedida Nova Situação

As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis • Desejo de mudar Forças Restritivas e Impeditivas Mudança + - • Vontade de manter o status quo • Vontade de melhorar Passagem • Novas idéias + • Inconformismo • Empreendedorismo - estado • Criatividade • Inovação de um + + para outro • Desejo de ficar • Velhas idéias • Conservantismo - • Rotina • Conformismo • Burocracia

As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais OU Externas Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Forças Internas Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Mudanças na Tecnologia Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Desempenho Organizacional Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Melhorado

Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional • Avaliação negativa das pessoas • Visão das pessoas como seres humanos • Visão do homem como um ser definitivo • Visão do homem como um ser em crescimento • Não aceitação das diferenças individuais • Aceitação e utilização das diferenças individuais • Ênfase nos cargos e não nas pessoas • Visão do indivíduo como uma personalidade • Supressão da expressão de sentimentos • Possibilidade de expressão dos sentimentos • Uso de máscara e representação • Adoção do comportamento autêntico • Uso do status para manter poder e prestígio • Desconfiança em relação às pessoas • Uso do status para atingir objetivos organizacionais • Confiança nas pessoas • Fuga à aceitação de riscos • Desejo e aceitação de riscos • Ênfase na competição entre as pessoas • Ênfase na colaboração entre as pessoas

As características 1. Focalização na organização como um todo. 2. Orientação sistêmica. 3. Agente de mudança. 4. Solução de problemas. 5. Aprendizagem experiencial. 6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7. Retroação. 8. Orientação contingencial. 9. Desenvolvimento de equipes. 10. Enfoque interativo. e objetivos do DO 1. Criação de um senso de identidade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe. 3. Aprimoramento da percepção comum.

Processo de DO As oito etapas segundo Kotter: 1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. 5. Planejamento de ação e solução de problemas. 6. Desenvolvimento de equipes. 7. Desenvolvimento intergrupal. 8. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1. 2. 3. Colheita de dados. 1. Decisão de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ação e solução de problemas. Ação de intervenção. 1. Desenvolvimento de equipes. 2. Desenvolvimento intergrupal. 3. Avaliação e acompanhamento.

As técnicas de DO Intra-organizacional Retroação de Dados Intergrupal Reuniões de Confrontação Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Interpessoal Análise Transacional Técnicas de DO Intrapessoal Treinamento da Sensitividade

Alta Managerial Grid 9 Preocupação com as Pessoas 8 7 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. 6 Estilo 5. 5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. 5 4 3 Estilo 9. 1 Estilo 1. 1 2 Baixa Estilo 9. 9 Estilo 1. 9 1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. 1 Baixa 2 3 4 5 6 Preocupação com a Produção 7 8 9 Alta

Figura 14. 17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação

Teoria 3 D da eficácia gerencial de Reddin Habilidades gerenciais básicas: 1. Sensitividade situacional. 2. Flexibilidade de estilo. 3. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Gerente Eficaz: • Faz as coisas de maneira certa. • Faz as coisas certas. • Resolve os problemas. • Produz alternativas criativas. • Cuida dos recursos. • Otimiza a utilização dos recursos. • Cumpre seu dever. • Obtém resultados. • Reduz custos. • Aumenta os lucros.

Orientado para as Relações OR Teoria 3 D da eficácia gerencial de Reddin Relacionado Integrado Separado Dedicado OT Orientado para a Tarefa Insumo: • • Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: • • Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida

10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Analise a organização e sua necessidade de mudança. AUMENTAR PRONTIDÃO Crie uma visão compartilhada e direção comum. PARA A MUDANÇA Aprenda e afaste-se do passado. Crie sentimento de urgência e necessidade de mudar. Desenvolva liderança. FORMAÇÃO Busque patrocínio político. DE HABILIDADES Faça um plano de implementação. PARA A Desenvolva estruturas de capacitação e reforço. MUDANÇA Comunique-se e seja honesto. Monite, aprimore e institucionalize a MANUTENÇÃO E REINÍCIO mudança.

Apreciação Crítica do DO 1. Aspecto mágico do DO. 2. Imprecisão no campo do DO. 3. Ênfase na educação “emocional”. 4. Aplicações distorcidas do DO.

Referências l l CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2000, p. 440 -492. _____. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005, cap. 14.