COMPETENCIAS DIRECTIVAS MARCO GENERAL Y TRATAMIENTO SINGULAR DEL

COMPETENCIAS DIRECTIVAS: MARCO GENERAL Y TRATAMIENTO SINGULAR DEL LIDERAZGO Rafael Jiménez Asensio (Estudio Sector Público SLP) www. rafaeljimenezasensio. com FORO CANARIAS 2018

ESQUEMA DE LA SESIÓN Presentación de la sesión. ¿Qué son las competencias directivas? Ejercicio. Primera Parte: Competencias Directivas. Marco general. El Mapa de Competencias Directivas. Segunda Parte: El liderazgo como “metacompetencia”. Consideraciones generales y aplicaciones al ámbito local. Tercera Parte: Valores, Adaptabilidad, Innovación ejes de la actuación futura de la Dirección Pública.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS ¿QUÉ SON LAS “COMPETENCIAS DIRECTIVAS”? La construcción de las “competencias de los directivos públicos a través de los “roles” del directivo público profesional? El esquema de Minztberg (rol de liderazgo, de portavoz, de monitor, negociador, gestor de recursos, etc. ). COMPETENCIAS como “características subyacentes a una persona” que se vinculan con una actuación de éxito en un puesto directivo. Competencias como rasgos de carácter y conocimientos Las dificultades del modelo de “gestión por competencias” Las competencias “se tienen”, pero también se “adquieren”

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (II) ¿Qué se entiende por “competencias”? Conjunto de: Conocimientos (“Saber”) Destrezas (“Saber hacer”) Aptitudes (“Capacidad de aprender”) Actitudes (“Perfil psicológico”) Habilidades (Cuestión instrumental) Que posee una persona y que lo hacen especialmente idóneo para el desempeño de un puesto de trabajo de naturaleza directiva

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (III) ¿CÓMO CONSTRUIR LAS COMPETENCIAS DE LOS DPP? A) Identificar cuáles son las competencias genéricas o básicas que ha de tener la persona que ocupe un puesto directivo (DPP) para una gestión directiva eficaz. B) Concretar cuáles son las competencias específicas o técnicas que se debe acreditar un DPP para el corrector desempeño de las funciones del puesto de trabajo C) Determinar qué competencias “emocionales” (o personales) debe acreditar quien ejerza la DPP para garantizar un éxito en su gestión y una organización alienada con sus objetivos. COMPETENCIAS GENÉRICAS/COMPETENCIAS ESPECÍFICAS/COMPETENCIAS EMOCIONALES. PROBLEMAS DE IDENTIFICACIÓN

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (IV) COMPETENCIAS GENÉRICAS (“Civil Service”: Cabinet Office 2008): Pensar en términos estratégicos Extraer lo mejor de las personas Concentrarse en resultados Dar dirección y sentido (visión) Producir impacto personal (dar ejemplo) Capacidad de crear y generar redes y coaliciones para la prestación de servicios públicos

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (V) ACTITUDES EN EL EJERCICIO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA Proporcionar a sus alcaldes/esas (concejales/las) información clara, simple y concisa. Habilidad para decidir lo no relevante políticamente Capacidad de reducir el conflicto Tener sensibilidad política y saber dónde y con quién se comparte información (coincidencias) Observar permanentemente a sus alcaldes/as y concejales/as para conocer sus prioridades y su personalidad.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (VI) ¿Para qué sirve identificar competencias de los DPP? Para diseñar programas de formación de DPP entre personas que no son DPP u ocupan posiciones pre-directivas. Herramienta imprescindible para seleccionar directivos (adecuación de los candidatos al perfil del puesto) Proyección importante en la construcción de sistemas de evaluación de directivos (necesidades y déficit) Identificación de necesidades formativas (programas de desarrollo directivo) Pieza imprescindible para diseñar itinerarios de carrera profesional y en la provisión de puestos de naturaleza directiva.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (VII) DPP Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS: PROYECCIONES SEGÚN EL NIVEL DEL PUESTO DIRECTIVO AYUNTAMIENTO: A) DIMENSIÓN “VERTICAL” LA DPP “SUPERIOR” (EN CONTACTO EPIDÉRMICO CON LA “POLÍTICA” Y MÁS EXPUESTA AL CONTROL POLÍTICO Y AL CONTROL DE LOS MCS). LA DPP “BÁSICA” O “INTERMEDIA” (NATURALEZA MÁS TÉCNICA Y QUE COADYUVA A LA FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS). JEFE SERVICIO O UNIDAD B) DIMENSIÓN HORIZONTAL DIRECCIONES “TRANSVERSALES” (RRHH, ASESORÍAS JURÍDICAS, ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA: INTERVENCIÓN, TESORERÍA, ETC. ) DIRECCIONES FINALISTAS O “SECTORIALES”

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (VIII) MAPA DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS (I): Competencias vinculadas con el “entorno” de lo público y con el “contexto” del trabajo del DPP Conocimiento del Marco político- institucional. Diseño y ejecución de políticas públicas. El ciudadano como centro de atención de la DPP. Conocimiento y aprendizaje continuo sobre Organización de la Administración Pública (estructura y funcionamiento) Valores Público y ética pública. La imagen de integridad del DPP: “imagen” y “espejo” de la organización. Capacidad de comprender e interactuar en un entorno de enorme complejidad: políticos, oposición, directivos, funcionarios, sindicatos, medios de comunicación social, grupos de presión, ONGs, etc.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (IX) MAPA DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS (II): Competencias “genéricas” o “básicas” que ha de acreditar un DPP. Conocimiento y manejo de instrumentos de “Planificación, supervisión y evaluación” Gestión de personas: conocimiento y práctica en gestión de personas en las organizaciones. Gestión presupuestaria: el papel del Presupuesto como instrumento de gestión. Gestión de TIC. Conocimiento y potencialidades de los sistemas de gestión y del papel de las nuevas tecnologías. Gestión de calidad y marketing público. Gestión de “redes” y participación.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (X) MAPA COMPETENCIAS DIRECTIVAS (III): Competencias institucionales, personales y emocionales ejecutivas que debe acreditar un DPP Visión estratégica e Innovación continua Comunicación Eficaz. Oral y escrita. Interactuar constante del DPP. Dirección de equipos: estilos de dirección abiertos y receptivos; motivación a las personas; formación de equipos. Resolución de problemas. Identificación de problemas y búsqueda de soluciones. Gestionar la contingencia y prever (anticiparse) a los problemas. Gestión de “anomalías” Trabajar en equipo y por resultados: Fijación de metas y gestión eficiente. Negociación y gestión del estrés. Gestión de la incertidumbre. Equilibrio personal y emocional. Atributos esenciales que están estrechamente ligados con la dirección de equipos: imagen y actuaciones coherentes. Virtudes clásicas de un responsable público. Adaptabilidad. Gestión del tiempo, Networking y presentaciones efectivas Creatividad, Asertividad, Empatía, Flexibilidad, Iniciativa …

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (XI) MAPA DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS (IV): Competencias “específicas” de los DPP Conectadas directamente con el “tipo” singular de puesto de trabajo de carácter directivo. Importancia transcendental en los casos de puestos directivos de naturaleza “horizontal” (puestos directivos en el ámbito de la función pública, recursos humanos, gestión presupuestaria, asesorías jurídicas, intervención, etc. ). En estos casos el componente profesional es muy alto: las competencias profesionales pueden llegar a ser determinantes. Se calcula que su “peso” puede alcanzar 2/3 partes del total, Puestos directivos “sectoriales”: las competencias “específicas” pueden agruparse por ámbitos o familias de puestos directivos (pueden ser comunes en gran parte y diferenciadas en algún caso).

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (XII): EL LIDERAZGO COMPETENCIAS “TRANSVERSALES” HABILIDADES INTERPERSONALES COMUNICACIÓN ORAL INTEGRIDAD/HONESTIDAD COMUNICACIÓN ESCRITA APRENDIZAJE CONTINUO MOTIVACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO SOLAPAMIENTOS ENTRE “COMPETENCIAS BÁSICAS Y TRANSVERSALES”. EL CONCEPTO DE “METACOMPETENCIA”: COMUNICACIÓN EFICAZ Y LIDERAZGO.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (XII). EL LIDERAZGO EL “LIDERAZGO” COMO “METACOMPETENCIA”. Las siete conductas del liderazgo: a) Comunicación b) Motivar y conformar equipos c) Confianza e integridad d) Planificación y supervisión e) Resolución de problemas f) Autoconciencia y eficacia situacional g) Conseguir metas.

LOS DOS “ROLES” BÁSICOS DEL EJERCICIO DE LA POLÍTICA Y DE LA DIRECCIÓN PÚBLICA LOCAL REPRESENTACIÓN LIDERAZGO Imagen pública y espejo de la institución Liderar es “dirigir” al equipo de gobierno Representa a la institución y Aportar visión estratégica y también a todos los ciudadanos definir hacia dónde va la organización La representación tiene una dimensión preferentemente externa o de proyección al exterior Proyección interna pero con impacto que externo (refuerza La representación está conectada con la exigencia de responsabilidad política Conducir la organización y ser capaz de cohesionar el equipo

LIDERAZGO “Si bien hay muchas definiciones de ‘líder’ y de ‘liderazgo’, el uso más frecuente del término se refiere a una persona que guía a otras. El liderazgo supone movilizar a otras personas para un fin” (J. S. Nye, Jr. ) El liderazgo es la suma de buena parte de las competencias descritas. Es un rol y una competencia. Una cosa es el papel de líder y otra ejercer como líder y obtener el reconocimiento debido por ello. Liderar no es mandar, ni tampoco “dirigir” en un sentido descriptivo, sino lograr que las personas y la organización se alinee y comparta los objetivos políticos. El buen liderazgo cohesiona la institución y fortalece sus cimientos. Los tipos “tradicionales” y los nuevos tipos de liderazgo, Son tipos nuevos, por ejemplo, el “liderazgo compartido” o “el distribuidor”. No son aplicables al gobierno local. El “liderazgo femenino”: notas.

LIDERAZGO Y PODER (CAPACIDAD DE INFLUIR) Clase de Liderazgo Conducta Fuentes Ejemplo BLANDO Atraer o influir Cualidades Carisma intrínsecas de Persuasión Comunicación Ejemplaridad DURO Amenazar o incentivar Amenaza o intimidación Pagos y recompensas Nombramient os y ceses Promoción Compensació n

TIPOS DE LIDERAZGO Y APTITUDES Tipo de Liderazgo Aptitudes Desarrollo Poder Blando (inspirador) 1. Inteligencia emocional 2. Comunicación 3. Visión -Gestión y control emociones - Persuasiva -Atractiva y efectiva Poder duro (transaccional) 1. Capacidad de organización Gestión información y recompensa Intimidación/mante ner coaliciones 2. Aptitudes maquiavélicas Poder inteligente (recursos combinados) Inteligencia contextual Compresión del entorno, tendencias y adaptación

EL “MANAGEMENT” (PÚBLICO) DEL FUTURO (GARY HAMEL) EJES DE FUTURO DE LA ACTUACIÓN DE LA DIRECCIÓN (PÚBLICA) 1. VALORES 2. ADAPTABILIDAD 3. PASIÓN (IMPLICACIÓN-COMPROMISO) 4. “IDEOLOGÍA” DE GESTIÓN 5. INNOVACIÓN 6. SENTIDO Y VISIÓN INSTITUCIONAL

EL “MANAGEMENT” (PÚBLICO) DEL FUTURO (GARY HAMEL) 2 JERARQUÍA DE LAS CAPACIDADES 6. - PASIÓN (IMPLICACIÓN, COMPROMISO, SENTIDO INSTITUCIONAL, ASUNCIÓN DE VALORES ÉTICOS. 5. - CREATIVIDAD (CAPACIDAD PROPOSITIVA E INNOVACIÓN) 4. - INICIATIVA (IMPULSO Y CAPACIDAD DE “ARRASTRE” Y ENTUSIASMO DE LAS PERSONAS HACIA LOS PROYECTOS 3. - EXPERIENCIA (APLICABILIDAD AL ENTORNO ACTUAL DE ACTUACIONES EXITOSAS ANTERIORES) 2. - DILIGENCIA (RAPIDEZ EN LA EJECUCIÓN Y EFICACIA EN LOS RESULTADOS) 1. - OBEDIENCIA: SENTIDO DE LEALTAD Y ALINEAMIENTO CON LA POLÍTICA DE LA INSTITUCIÓN

FINAL: CITAS SOBRE LIDERAZGO Y FUNCIÓN DIRECTIVA “Existe un estrecho vínculo entre el liderazgo, el clima emocional y la eficacia” (Goleman-Boyatzis) “Cuanto más alto se está en una organización más se debe concentrar el trabajo de dirigir más en el pensar y menos en el hacer” (Pascual Montañés) “A ciencia cierta no hay nada tan inútil como hacer con una gran eficiencia cosas que no se tendrían que hacer en absoluto” (Peter Drucker)