COMERCIALIZACION II Clases 6 7 Modelo SPC Qu

COMERCIALIZACION II Clases 6 / 7 Modelo SPC

¿Qué es el modelo SPC? n n Modelo de gestión de servicios que trabaja sobre los elementos que forman parte de la creación de valor. Origen (HBS): n n n James Heskett y la Visión Estratégica de Servicio. Earl Sasser y la Lealtad del Cliente. Leonard Schlesinger y los determinantes de la lealtad de Empleados y Clientes.

Elementos del SPC Interno Valor Externo

Modelo SPC n 1. 2. 3. n Relaciones centrales del modelo: Lealtad del cliente como generador de beneficios para la empresa. Lealtad de empleados como generador de clientes leales. Empleados satisfechos logran clientes satisfechos. Requerimiento: Visión estratégica de servicio.

Modelo SPC

Modelo SPC: Circulo Virtuoso Barreras para competidores Posibles referidos Lealtad del cliente Propuesta de Satisfacción valor alta del cliente El resultado es superior al costo Valor del servicio Ganancias y crecimiento SPC Trabajo en equipo Condiciones laborales Clima organizacional Calidad del lugar de trabajo Satisfacción Sentirse capaz del empleado Estar motivado Lealtad del empleado Productividad Menores problemas del empleado Mayor toma de en la empresa decisiones Baja probabilidad de cambio

Satisfacción Cliente Modelo SPC: Correlación de factores Alta Baja Alta Percepción de capacidad del empleado Baja Alta Satisfacción del empleado Fuente: Zornitsky J. “Frontline customer capability: Measuring and managing customer capability for competitive advantage”. 1995

Modelo SPC: Correlación de factores Satisfacción Cliente Alta Baja Rotación de empleados Incremento en ganancia por incrementar 5% la lealtad de sus clientes Fuente: Zornitsky J. Op cit. / Reichheld F. “Zero defection: Quality comes to services”. 1990

Modelo SPC: Ecuación de valor VALOR = Resultados Producidos para el cliente + Calidad del Proceso Precio pagado + Costos de adquirir el servicio n Donde: n n Resultado: Es la solución al problema original del cliente visto desde una perspectiva subjetiva. Calidad del proceso: Modo en que el servicio es entregado. Precio: Costo monetario pagado. Costos de adquisición: Costos no monetarios.

Modelo SPC: Calidad de procesos n Dimensiones universales de Parasuraman: 1. 2. 3. 4. 5. Confiabilidad: ¿Entregó el servicio lo que prometía? Respuesta: ¿Fue provisto en el tiempo adecuado? Autoridad: ¿Proyecta el proveedor una sensación de confianza durante la provisión del servicio? Empatía: ¿El servicio fue provisto desde la perspectiva del cliente? Evidencia tangible: ¿Existe evidencia de que el servicio fue prestado?

Modelo SPC: Calidad de procesos n Otros estudios sugieren que la calidad del proceso está en relación con las expectativas del consumidor. Esto implica 1. 2. 3. 4. La calidad de servicio es relativa, no absoluta. Es determinada por quien recibe el servicio, no por quien lo brinda. Varia de un cliente a otro. Puede ser mejorada por alcanzar o exceder las expectativas del consumidor o controlar tales expectativas.

Claves para gerenciar la ecuación de valor 1. 2. 3. 4. 5. 6. Entender las necesidades del consumidor. Determinar el modo en que dicha necesidad influye las actitudes hacia la ecuación de valor. Establecer el retorno de inversión en mejoras de valor. Desarrollar distintos paquetes de valor para distintos segmentos de mercado. Desarrollar una mentalidad corporativa que enfatice el valor. Determinar si el valor puede ser provisto con ganancias para la empresa.

Aplicación de las claves (British Airways) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Utilización de focus groups en tierra y cuestionarios a pasajeros durante el vuelo. Análisis de correlaciones entre niveles de satisfacción y los distintos elementos del servicio ofrecido. Combinación de intención de volar nuevamente con ellos si ciertos problemas seleccionados son corregidos. Gestación de paquetes para negocios y para turismo. Programa de recupero de clientes como prioridad #1. Combinación de análisis de valor con análisis financiero.

Modelo SPC: Replanteando el marketing n Nuevos paradigmas de este modelo: 1. 2. 3. 4. 5. Se debe trabajar sobre “participación de mercado de calidad”. Solo debemos atraer los perfiles de cliente que nos interesan. Pasar del marketing masivo al marketing de relaciones. Los clientes son más rentables con el transcurso de los años. Debemos prolongar las relaciones con los clientes más allá del promedio del mercado.

Modelo SPC: Replanteando el marketing n En que se basa el crecimiento de este modelo? n n n n Ventas repetidas Ventas cruzadas (o up-selling) Nuevos clientes a través de referencias Menor sensibilidad al precio Uso efectivo de los procesos Menor costo de captación Evitar la perdida de clientes

Modelo SPC: Replanteando el marketing n Objetivos que persigue el modelo: n n n Atraer Vender Retener Alargar la relación La clave según este modelo está dada por la satisfacción del cliente. Satisfacción = Percepciones > Expectativas.

Modelo SPC: Replanteando el marketing n ¿Como conseguirlo? : n n n Adecuada segmentación de nuestra base de clientes. Diseño apropiado del servicio según las necesidades del cliente. Cuidar los detalles en la entrega del servicio. Reconocer a cada cliente como único. Establecer canales de diálogo con el cliente. Obrar en función de los requerimientos de los clientes.

Modelo SPC: Replanteando el marketing n ¿Como evaluar un cliente según este modelo? n n 1. 2. 3. 4. 5. El modelo SPC se basa en el concepto de CLV (Valor de vida del cliente) contra el tradicional modelo de corto plazo. Contempla factores como: Valor de la venta unitaria Ventas anuales Vida estimada Posibles ventas cruzadas Posibles nuevos negocios por referencias

CLV versus modelo tradicional n ¿Cómo un cliente tiene un valor de $4. 000 al año en el modelo tradicional mientras que en el modelo CLV su valor es de $14. 000? n n Tarifa habitación: $500 Noches x visita: 2 Frecuencia de visitas al año: 4 Según el modelo tradicional: V = (T x N) x Fv V = (500 x 2) x 4 = $4. 000 -

CLV versus modelo tradicional n Según el modelo CLV: V = Rentabilidad Anual x Vida Media Cliente V = 2. 800 x 5 = $14. 000 - n Para llegar a este resultado se requieren conocer otros valores previamente: n n Tasa de deserción Vida media del cliente Rentabilidad anual Margen de contribución

CLV (métricas) n Tasa de deserción: Td = 1 – (Clientes T 1 en T 2) / Clientes T 1 En este ejemplo: Clientes T 1 = 150 Clientes T 2 = 120 Td = 1 – (120 / 150) = 0. 2 ó 20% n Vida media del cliente: VMC = 1 / Td VMC = 1 / 0. 2 = 5 años

CLV (métricas) n Margen de contribución: MC = Precio venta unitario – Costo Variable unitario En este ejemplo: Costo Variable = 150 MC = 500 - 150 = 350 ó 70% (350 / 500) n Rentabilidad Anual: Ra = Margen contr. x Compra media x Cantidad de compras Ra = 0. 7 x 1. 000 x 4 = $2. 800 -

CLV (métricas) n En otras palabras V = Ra x VMC V = (MC x Cm x Qc) x VMC V = [(Pvu – Cvu) x Cm x Qc] x [1 / (1 – CT 1: T 2 / CT 1)] Pvu n Si a esto le agregáramos un 25% de beneficios por ventas cruzadas el CLV sería $17. 500 n Su asumiéramos que este cliente nos puede referir dos negocios similares su contribución adicional sería de $35. 000 n Así su valor total sería de $52. 500 -

¿Por qué los clientes valen más con el tiempo? Prima de precio Ganancias por año Referidos Reducción de costos operativos Incremento en ventas Ganancia base 0 1 Costos de captación de clientes 2 3 4 Años Fuente: Reichheld F. “Zero defection: Quality comes to services”. 1990 5 6

Claves para trabajar el modelo 1. 2. Medir el CLV y comunicarlo. Identificar, crear y mejorar los sistemas de comunicación con el cliente. n n 3. Crear incentivos para construir la lealtad. n 4. Obtener información sobre nuestra performance Traducir información en soluciones Incentivos tanto para cliente externo como interno Utilizar las perdidas de clientes como oportunidades de aprendizaje. n n Generar “casos” sobre clientes perdidos y sus motivos Compartir esos casos con el resto de la organización

Métodos de mejora del servicio 1. 2. 3. 4. 5. 6. Institucionalizar las evaluaciones de clientes. Diseñar canales claros y fáciles de usar para recibir quejas y sugerencias. Involucrar a toda la empresa en la necesidad de resolver los problemas del cliente. Entrenar al personal que está en contacto con clientes. MBWA (management by walking around). Formar comités de clientes.

El “Iceberg de quejas” de British Airways Perdida potencial (millones) £ 47 £ 141 £ 423 8% 23% 69% Hablaron con un representante de servicios al cliente Hablaron con el empleado de BA más cercano No hablaron con nadie Fuente: Klein N. & Sasser W. “British Airways: Using information system to better service the customer”. 1994

Buscando la satisfacción total del cliente n n El objetivo final del modelo es generar lealtad del cliente a través de su satisfacción total. 3 pensamientos erróneos comunes: 1. 2. 3. Es suficiente solo satisfacer al cliente La inversión requerida en crear satisfacción total en lugar de solo satisfacción rara vez vale la pena. Los esfuerzos para mejorar la satisfacción de clientes deben ser llevados a cabo solo en empresas con baja puntuación en satisfacción de clientes.

Buscando la satisfacción total del cliente n n Otro error común es asumir que buenas mediciones en niveles de satisfacción garantizan de por sí la lealtad del cliente. Se deben tener presentes varios factores: n n El grado de competitividad del mercado (monopólicos vs oligopólicos vs alta competencia) El nivel del “costo de cambio” (alto vs bajo) La existencia o no de servicios sustitutos Regulaciones gubernamentales limitando la competencia

Buscando la satisfacción total del cliente Lealtad (repetición de compra) 100% 80% 60% Relación entre satisfacción del cliente e intención de recompra en industrias competitivas 40% 20% 1 2 Muy Insatisfecho 3 4 Fuente: Heskett, Sasser, Schlesinger. “The service profit chain”. 1997. 5 Muy Satisfecho

Buscando la satisfacción total del cliente n Existen 4 categorías de clientes: 1. Apóstoles: n 2. Mercenarios: n 3. Si bien son clientes satisfechos también son capaces de cambiar de proveedor para conseguir mejores precios Rehenes: n 4. Clientes muy satisfechos que generan negocio adicional para la empresa por referencias Clientes insatisfechos con pocas o nulas opciones de cambio Terroristas: n Clientes muy insatisfechos que generan perdidas de negocio por malas referencias de su proveedor de servicio

Buscando la satisfacción total del cliente A M R T Ventas repetidas Si Si / No Si No Ventas cruzadas Si No Referencias Si Si / No No No Sobreprecio Si No Si / No No Menor costo servicio Si Si / No No Menor costo adquisición Si Si / No No

Buscando la satisfacción total del cliente Rehenes Apóstoles Telefonía fija Servicios eléctricos Agua corriente Automotrices Computación Hotelería Terroristas Fuente: HBS Service Interest Group Mercenarios

Buscando la satisfacción total del cliente Apóstol Zona de afección Lealtad (retención) 80% Casi Apóstol 60% Zona de indiferencia 40% Zona de defección 20% Terrorista 1 2 Muy Insatisfecho 3 4 Fuente: Heskett, Sasser, Schlesinger. “The service profit chain”. 1997. 5 Muy Satisfecho

Estrategias básicas por tipo de cliente n Apóstoles: n n n Casi Apóstoles: n n n Retener a toda costa Nos generan negocio por si mismos y por referencias Identificar los key drivers para incrementar su lealtad Convertirlos en Apóstoles Mercenarios: n n Determinar el factor por el cual están dispuestos a pagar una prima de precio Si no funciona el único camino es abandonarlos

Estrategias básicas por tipo de cliente n Rehenes: n n n Determinar motivos de insatisfacción si se vislumbra un cambio regulatorio que lleve a la competencia Analizar el potencial de ingreso adicional versus los costos de elevar su satisfacción en un punto Terroristas: n Neutralizarlos con acciones preventivas: n n n Garantías Contacto con el personal en el momento del servicio Neutralizarlos con acciones reactivas: n Acciones de reparación de “daños”

Para avanzar en satisfacción de clientes se deben avanzar en nuevas necesidades Fuente: HBS Service Interest Group

Evaluación de productos y servicios Fuente: Gerardo Heckman. UCEMA

Recuperación de clientes insatisfechos n n Por más que la empresa este comprometida con la satisfacción total los errores pueden ocurrir. Los posibles caminos para remediar los errores están en: 1. 2. Estimular las quejas de los clientes Entrenar a los empleados para detectar errores y darles suficiente libertad para que resuelvan la insatisfacción en el momento

Elementos para un sistema de recuperación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Asignar un costo estratégico a los errores Auditar los canales actuales a disposición del cliente para efectuar quejas Hacer sentir cómodo al cliente si tiene la necesidad de quejarse Dar margen a los empleados para resolver y compensar a los clientes por quejas Crear protocolos para la atención de quejas frecuentes Incluir a los clientes en el proceso de diseño (si es posible) Entrenar a los empleados en manejo de quejas

Cliente interno: creando el ciclo de la capacidad Cuidadosa selección de clientes y empleados Referencia de empleados a potenciales candidatos Entrenamiento de alta calidad Empleados satisfechos Sistemas de apoyo bien diseñados Reconocimiento y recompensas frecuentes Suficiente libertad para entender las necesidades del cliente Limites y expectativas claros para los empleados

Del ciclo de la capacidad al Espejo de la satisfacción Mayor repetición de compras Mayor familiaridad con el cliente y sus necesidades Mayor tendencia a informar los errores Mayor oportunidad de recuperarse de los errores Mayor satisfacción del cliente Mayor satisfacción del empleado Menores costos Mayor productividad Mejores resultados Mejora en la calidad del servicio

Valuación de perdida de empleados y clientes Problema: Retención de empleados 400 empleados técnicos profesionales X 10% de rotación = 40 empleados fuera Costo de reemplazo $75. 000 X = (1. 5 x salario anual $50. 000) Impacto negativo al bottom line $3. 000 640 clientes perdidos $4. 600 Ganancia promedio por cliente Impacto negativo al bottom line $2. 944. 000 Problema: Retención de clientes 3200 clientes X 20% de bajas = X =

Desarrollo de procesos de entrega de valor n Puntos básicos en generación de valor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El cliente determina y define calidad y valor Por lo anterior, calidad y valor son relativos La evaluación de calidad y valor se hace entre lo recibido contra lo esperado La expectativa del cliente es un elemento tan importante como lo es la entrega de valor Debido a que la percepción del cliente es relativa la provisión efectiva de servicios debe adaptarse a las necesidades individuales de cada cliente El modo más efectivo en costos para adaptar el servicio al cliente es a través de los empleados de la primera línea y la tecnología

Técnicas usuales en mejora de procesos n Tres técnicas son las más comunes: 1. 2. 3. Mapa del servicio: Grafica las actividades que generan valor desde la perspectiva del cliente e identifica los puntos en donde la entrega de valor puede fallar. Análisis de Pareto: Utilización de información estadística para determinar las causas más probables de la mayoría de los problemas. Diagrama de Causa-Efecto: Diagrama cuyas líneas primarias describen varias categorías de posibles causas y las secundarias contienen todas las posibles causas que el equipo de análisis estima.

Número promedio de interrupciones por cliente Ejemplo: Florida Power & Light (paso 1) 1. 8 100% N = 149 interrupciones 1. 6 75% 1. 4 1. 2 1. 0 50% 0. 8 0. 6 25% 0. 4 0. 2 Vehículos Árboles Rayos Técnico Cable Relay Fuente: Heskett, Sasser, Schlesinger. “The service profit chain”. 1997. Diagrama de Pareto Causas de interrupción del servicio eléctrico Otras 14 fallas

Ejemplo: Florida Power & Light (paso 2) Hombre Diagrama de Causa y Efecto sobre interrupciones causadas por vehículos Error al frenar Alta velocidad og as Forzado a salir de la ruta Dr oh ol Alc Giro incorrecto Ca ns an c io Se durmió Oscuro Poste cerca de ruta Lluvia Distancia inapropiada Tráfico pesado Piso mojado Poste a la salida de la curva Entorno Métodos Fuente: Heskett, Sasser, Schlesinger. “The service profit chain”. 1997.

Ejemplo: Florida Power & Light (paso 3) Contramedidas Método Práctico Bajo tierra Problema Causa básica Reubicar o remover los postes Intersecciones Alejarlos 13. 913 Interrupciones relacionadas a vehículos Postes colocados en la salida de curvas Reducir cantidad de clientes afectados Matriz de contramedidas sobre interrupciones causadas por vehículos Fuente: Heskett, Sasser, Schlesinger. “The service profit chain”. 1997. Seccionar la línea de fusibles Cambiar la alimentación