Coaching Paula Benevene Il coaching asce negli anni

Coaching Paula Benevene

Il coaching asce negli anni ’ 50 negli Stati Uniti, ma negli anni ’ 80 prende definitivamente piede tra gli interventi organizzativi più noti e diffusi. Il coaching è una tecnica mirata allo sviluppo delle potenzialità di individui e gruppi, attraverso la relazione tra il coachee/s (o cliente/i), dove il primo agisce da facilitatore. Più spesso il coach lavora individualmente, ma è possibile lavorare anche con piccoli gruppi Spesso i destinatari del coach sono i dirigenti, anche a causa del costo dell’intervento.

Il coaching E’ un intervento di aiuto o facilitazione, dove il coch aiuta individualmente il cliente (coachee) a proporsi degli obiettivi specifici e significativi e a realizzare un progetto mirato alla loro realizzazione. Il coach aiuta l’individuo a identificare i suoi punti di forza e di debolezza e definire con lui un progetto di sviluppo per accrescere le sue prestazioni. Il coachee, con l’assistenza del coach, elabora il suo progetto, strutturato in termini di obiettivi, azioni e scadenze.

L’atteggiamento del coach è importante per la riuscita del progetto Il coach non si deve sostuire al coachee; Ha un ascolto attivo ed empatico Non è giudicante Non da consigli; se il possiede conoscenze specifiche, può usarle, ma non per fare diagnosi, o dare soluzioni al cliente. Fa domande e “fa da specchio”

Il coaching non è psicoterapia Coaching Terapia psicologica Focus sulla sofferenza o sulla crisi della persona, l’azione è diretta alla riduzione del disagio Ø Esplora e approfondisce il passato Il terapeuta ha il controllo del processo terapeutico E’ un intervento con tempi lunghi Ø Ø Ø Focus sul miglioramento della persona, l’azione è diretta a uno obiettivo specifico e concreto Centrato sul presente e sul futuro Ø Il rapporto nasce in modo collaborativo e paritario tra gli attori Ø E’ un intervento limitato nel tempo

Il coach non è un counselor Coach Counselor Relazione di aiuto Ø Ø Offre soluzioni Opera su un disagio E’ un esperto del tema su cui interviene Ø Ø Relazione di partnership paritaria Facilita il cliente a trovare le soluzioni e i percorsi più adatti a lui per raggiungere gli obiettivi identificati da lui stesso Opera sul potenziamento Non necessariamente possiede conoscenze specifiche dell’area organizzativi a cui afferisce il cliente

Prerequisiti del coaching • Sostegno aziendale al coaching e al cambiamento; • Disponibilità personale dell’interessato; • Consapevolezza della possibilità di successo; • Consapevolezza delle aree di miglioramento; • Motivazione personale; Acquisizione di strumenti idonei a conseguire i risultati voluti. •

Il coaching I FASE: Definizione del contratto Colloquio iniziale per la definizione del “contratto di coaching” Identificare l’area di miglioramento e gli obiettivi da raggiungere (gli obiettivi devono essere misurabili, chiari, specifici, concreti) Nel primo incontro il coach deve spiegare cosa è il coaching, la differenza con altre tecniche di intervento e in cosa consiste il coaching. Spiegare come si svolgeranno gli incontri e comunicare orientativamente quanto incontri saranno svolti. Nella primo incontrp c’è di solito una fase di esplorazione, dove il cliente fa brainstorming per identificare e mettere a punto i propri obiettivi. E’ II una fase delicata, dove il coach non deve sovrapporsi al coachee

Il coaching Definizione del programma di lavoro (e del piano di azione): • Mettere a punto definitivamente gli obiettivi • Considerare le difficoltà e valutare le soluzioni alternative • Identificare eventuali alleati e le opzioni migliori • Ottenere l’impegno della persona all’azione • Verificare l’accordo e definire il piano d’azione • Identificare le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi • Scrittura del piano di azione; Stabilire una data di verifica finale così • come le verifiche degli obiettivi intermedi II Il piano di azione può essere rivisto, alla luce di eventi o considerazioni che possono insorgere successivamente.

Il coaching II FASE: Monitoraggio delle attività Si attua attraverso attività regolare e costante di feed-back costruttivo, offerto in forma sia formale sia informale. Il coach può aiutare il cliente ad identificare e ad accedere a ulteriori risorse (ad es. documentazione o altri professionisti) III FASE: verifica conclusiva degli obiettivi e programmi futuri Si realizza il bilancio conclusivo sui risultati ottenuti e sui modi con cui il capo e il collaboratore hanno interagito, sulle successive utilizzazioni II delle esperienze accumulate sia in termini di relazione sia in termini di lavoro svolto.

Requisiti indispensabili per sviluppare un intervento di coaching • • • Obiettivi specifici e impegnativi (teoria del goal setting); Feedback mirato e circostanziato in ogni incontro, alla luce del piano di azione; Persone motivate ad apprendere e a migliorare e che abbiano la possibilità di decidere in modo autonomo le strategie ritenute più idonee per raggiungere l’obiettivo identificato; Logiche organizzative coerenti con i principi di autonomia e di responsabilizzazione; Contesto organizzativo che consente tale intervento

Gli incontri • Possono svolgersi in presenza (più frequente e più facile), oppure via skype, oppure per telefono • Il numero di incontri di solito oscilla da 3 a 12; • La durata può variare da tre a nove mesi (circa); • • La durata delle sessione di solito viene stabilita prima; più spesso dura un’ora ma può variare da un minimo di mezz弛ra a un massimo di due ore Tra una sezione l’altra di coaching il cliente svolgerà le azioni identificate per raggiungimento i suoi propri obiettivi; nel corso di ciascun incontro il coach e il cliente verificano i risultati raggiunti; eventualmente rivedono il piano d’azione, se necessario,

La comunicazione con il cliente E’ di tipo empatico, coinvolge il linguaggio verbale ma anche quello del corpo. • Dare feedback • Fare domande aperte, • Riassumere, parafrasare, reitera, rispecchiare quanto esprime il cliente ha detto • Fare brainstorming col cliente • Celebrare i successi del cliente

I riferimenti teorici del coaching organizzativo La teoria del goal setting e dell management by objectives(Locke e Latham, 1981; Drucker, 1954); La teoria dell’autoefficacia (Bandura, 1997); La teoria del cambiamento e della consulenza di processo (Schein, 1992; Lewin, 1951)

Il goal setting Teoria motivazionale che spiega il comportamento in funzione delle capacità di autoregolazione della mente umana; il soggetto che fissa autonomamente i propri obiettivi, ne sostiene il raggiungimento, attivando le sue energie, risorse e strategie

Gli obiettivi facilitano la prestazione perché Orientano l‘azione e aiutano a mantenere alto il livello di attenzione alle prestazioni; l l Canalizzano le risorse personali; Facilitano la modulazione delle energie impiegate nello svolgimento del compito; l l Aumentano la persistenza dell’impegno; Promuovono l’individuazione delle strategie più idonee a raggiungere i risultati. l

Caratteristiche dell’obiettivo motivante Impegnativo: gli obiettivi difficili sono stimolanti conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli facili. Le persone normalmente adattano il proprio sforzo alle difficoltà del compito e perseverano maggiormente nei compiti difficili. Specifico: gli obiettivi specifici portano a prestazioni più elevate rispetto a obiettivi vaghi del tipo “devi fare del tuo meglio” o “ devi impegnarti al massimo” o alla mancanza di obiettivi.

Fattori che influenzano la relazione tra obiettivo e prestazione Impegno del soggetto verso il raggiungimento dell’obiettivo (quanto l’obiettivo è ritenuto desiderabile e accessibile; la desiderabilità è influenzata dalla sua intensità, dall’autorità del capo, dal gruppo; l’accessibilità è influenzata dalla difficoltà del compito in sé, dall’auto-efficacia e dall’intensità dell’obiettivo); L’abilità o le abilità del soggetto (valutazione oggettiva di capacità elevate realmente possedute dal soggetto); Il feedback ricevuto (le informazioni di ritorno sulle proprie azioni e strategie aiutano a valutare se si è raggiunto lo standard atteso o se bisogna riaggiustare il tiro); La cultura organizzativa e i vincoli situazionali (cultura del compito vs cultura dell’obiettivo); L’auto-efficacia personale percepita (convinzione di riuscire ad utilizzare con successo le proprie abilità e di mettere in atto strategie adeguate agli obiettivi).

La teoria dell’autoefficacia (o self efficacy) (Bandura, 1977; 1985) L’auto-efficacia è la convinzione di possedere le capacità necessarie per raggiungere un certo livello di prestazione. Deriva dalle convinzioni che la persona possiede a proposito delle proprie abilità di produrre le azioni e di mettere in atto le competenze necessarie per gestire adeguatamente le situazioni, in modo da raggiungere risultati prefissati e desiderabili. L’auto-efficacia non è una caratteristica stabile e generale della personalità. 19

L’autoefficacia ha tre dimensioni: Generalità: ovvero il grado di estendibilità delle aspettative ad altri contesti; fa riferimento a quanto l’ autovalutazione di efficacia rispetto a prestazioni specifiche sono in grado di influenzare le credenze di autoefficacia in altri compiti, azioni e situazioni, simili ai precedenti; Ampiezza: intesa come numero di compiti che una persona ritiene di poter affrontare per gestire le situazioni problematiche; Forza: ossia il livello di fiducia nelle propria capacità di raggiungere con successo un determinato obiettivo, nonostante le difficoltà. Aspettative forti sopravviveranno più a lungo a feed-back negativi e aspettative deboli porteranno l’individuo a desistere in un compito o in un’attività. 20

L’autoefficacia influenza: • il livello di motivazione con cui si affrontano compiti e obiettivi; • Il livello di performance; la scelta delle situazioni e degli obiettivi, perchè il soggetto che si percepisce capace investe maggiore energia nel loro raggiungimento. Chi si valuta incapace di raggiungere determinati obiettivi, tenderà ad evitarli, per prevenire il fallimento e la conseguente percezione negativa di sè • 21

Fattori che infuenzano l’autoefficacia: 1. esperienze dirette dell’individuo; 2. esperienze indirette (o vicarie); 3. input verbali; 4. stati di tensione emotiva. Il fattore principale della formazione dell’auto-efficacia è costituito dal conseguimento di un esito positivo nell’attività intrapresa. Si realizza solo nel caso in cui il soggetto è convinto che le sue abilità non sono degli attributi fissi ma delle capacità organizzate per raggiungere specifiche finalità. 22

Persone con basso senso di autoefficacia: Sono intimidite da attività difficili e se ne allontanano sentendosi minacciate; • Hanno basse aspirazioni e scarso impegno nel raggiungere gli obiettivi scelti; • • Di fronte agli ostacoli riducono il proprio impegno e rinunciano facilmente; Attribuiscono le prestazioni scadenti alla propria incapacità e dopo pochi insuccessi perdono fiducia; • • Sono facili preda dello stress e della depressione. 23

Un circolo vizioso Autostima bassa Attese negative Fallimento Scarso impegno Ansia elevata

Persone con alto senso di autoefficacia: • Affrontano compiti difficili come sfide, sono motivate e partecipi di ciò che fanno; Nelle difficoltà intensificano il loro impegno appoggiandosi alle difficoltà positivamente superate in passato; • • Recuperano velocemente la propria auto-efficacia dopo gli insuccessi; Attribuiscono l’insuccesso all’impegno insufficiente o alla mancanza di conoscenze; • • Hanno maggiori successi personali che riducono lo stress e la vulnerabilità. 25

Il flusso della comunicazione Ciò che lei vuol dire Ciò che lei dice Ciò che lui ascolta Ciò che lui capisce Ciò che lui ricorda Ciò che lui riformula

La comunicazione Comunicare efficacemente è: Ascoltare l’altro con attenzione; Controllare le proprie emozioni; Non affrettarsi con giudizi o conclusioni prima di aver considerato tutti gli elementi in gioco; Fare attenzione a non attribuire agli altri i nostri schemi e pregiudizi. Ascoltare con attenzione l’altro significa: parafrasare ciò che l’altro ci ha detto per verificare se abbiamo capito bene; mantenere il contatto visivo e incoraggiare verbalmente l’altro ad esprimersi (ascolto attivo e semiattivo); fare domande per capire, chiarire e chiedere informazioni.

Ascolto attivo ASCOLTO ACCOGLIENTE: ascoltare l’altro lasciando che ci racconti i suoi problemi senza essere interrotto e distratto dalle opinioni altrui. L’individuo deve percepire l’attenzione che gli viene rivolta. MESSAGGI ACCOGLIENTI: messaggi verbali (“ti/ la ascolto …”, “sto cercando di capire”. . . ) e messaggi non verbali (cenni del capo, sguardi, sorriso, busto proteso verso chi parla).

La comunicazione verbale assertiva Evitare i diminutivi (ad es. : “un attimino”; un filino”etc. ) e i riempitivi (“ehm…”, “uhm” ); Parlare in prima persona; fare domande per essere sicuri che non ci siano fraintendimenti Non dire “scusa” o “mi dispiace” se la situazione non lo richiede; piuttosto, cercare soluzioni che possano soddisfare sia noi sia gli interlocutori; Essere sempre consapevole del tono e delle parole utilizzate e di come questi possano essere percepiti e recepiti dall’altro. Utilizzare un tono fermo e paicevole allo stesso tempo

Comunicazione non verbale assertiva Essere sempre consapevoli dei propri gesti e del proprio linguaggio corporeo; Mantenere sempre una postura adeguata; Fare gesti che segnalano l’attenzione verso l’altro (annuire, ad esempio) Mantenere il contatto visivo; Assicurarsi di mantenere uno spazio fisico adeguato tra noi e l’altro