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Cómo prosperan las compañías que comparten lo que saben

INTRODUCCIÓN Compartir el conocimiento es uno de los grandes retos actuales para las organizaciones. La resistencia al cambio de paradigmas, en cuanto al intercambio de conocimiento es uno de los principales problemas de las empresas. La eficiencia y eficacia de los grupos de productividad (groupware) son el principal elemento de cambio. La tecnología facilita compartir el conocimiento.

Tres mitos. Constrúyelo y ellos vendrán. La tecnología puede reemplazar la comunicación cara a cara. Primero hay que crear una cultura del aprendizaje.

Compartir lo que sabemos. Las personas se encuentran muy dispuestas a compartir lo que saben. Si sabemos algo que creemos que alguien más necesita saber, es difícil que nos abstengamos de decírselo. Somos por naturaleza “una especie que enseña”.

El problema del conocimiento en general, inicia cuando le pedimos a la gente que “escriba” sus experiencias. Las personas distinguen dos tipos de conocimiento. • Los más tangibles (solución de problemas). • Los menos tangibles (identidad y valores propios). Los conocimientos más tangibles se pueden compartir porque son parte de la organización, mientras que los menos tangibles sólo son compartidos si se recibe a cambio algún beneficio personal, que puede ser; reconocimiento, una sonrisa, el agradecimiento, etc.

Por lo anterior, es muy difícil que una persona contribuya a una base de datos, dado que no recibe nada a cambio. Si queremos que las personas cmpartan el conocimiento, debemos otorgar algún beneficio personal. Compartir el conocimiento personal en una empresa crea un conocimiento común en toda la organización.

¿Qué significa un nombre? El nombre que se elija para el sistema que generará la transferencia de conocimiento, es la diferencia. Una solución útil para el dilema del nombre es un término que exprese lo que habrá de conseguirse. Es mucho mejor si el énfasis recae en los resultados más que en los procesos. Las personas reaccionan ante pequeñas diferencias.

Definición de conocimiento común. El conocimiento común es el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la organización a la que pertenecen. El conocimiento común es el “saber cómo” (know how). El conocimiento común es el distintivo de la empresa, el margen competitivo, su originalidad. Se genera internamente y el intercambio de información puede ser altamente redituable.

De qué trata el libro. Hace una revisión de organizaciones que están a la vanguardia en el campo de la transferenca del conocimiento. La finalidad es ampliar las reflexiones acerca de cómo puede una organización compartir el conocimiento.

Creación y fortalecimiento del conocimiento común. El conocimiento común de hoy no ayuda a resolver los problemas del mañana. Las organizaciones deben reinventar y actualizar continuamente su conocimiento común. Existen dos tipos de actividades para estar actualizados: * Crear conocimiento común. * Fortalecer el conocimiento común.

Creación del conocimiento común. Es importante cierta dosis de intención para crear conocimiento a partir de la experiencia. En una organización que tiende a la acción, es difícil encontrar tiempo para la reflexión. Es más difícil crear conocimiento común de equipo que conocimiento común personal.

Creación del conocimiento común. Se obtiene un resultado. El equipo lleva a cabo una tarea. El equipo explora la relación entre la acción y el resultado. Se obtiene conocimiento común.

Fortalecimiento del conocimiento común. Es la transferencia del conocimiento a través del tiempo y el espacio. Adaptar en vez de adoptar da resultados innovadores. La finalidad es transformar la experiencia en conocimiento y fortalecerlo en toda la organización.

Fortalecimiento del conocimiento común. El equipo lleva a cabo una tarea. Se obtiene un resultado. El equipo lleva a cabo una tarea. El equipo explora la relación entre la acción y el resultado. Se obtiene conocimiento común. Se transforma el El equipo conocimiento de receptor adapta manera que pueda ser Se elige un sistema el conocimiento utilizado por los demás. de transferencia de para su uso. conocimientos.

Criterios de transferencia. • Quién es el receptor propuesto del conocimiento en términos de la similitud de tareas y contexto. (tareas y contextos muy semejantes) • La naturaleza de la tarea en términos de cuán rutinaria y frecuente es. (nivel de rutina) • El tipo de conocimiento que se está transfiriendo. (conocimiento tácito y explícito)

Elección de la manera más eficaz de transferir el conocimiento. (Se definen 5 categorías) • Transferencia en serie. • Transferencia cercana. • Transferencia lejana. • Transferencia estratégica. • Transferencia experta.

Transferencia en serie. - es un proceso que pone en movimiento el conocimiento peculiar que ha construido cada individuo que forma parte de un grupo o de un espacio público, de modo que pueda integrarse y ser comprendido por el equipo completo. Supone que los miembros del equipo tienen capacidad de construir el conocimiento por sí mismos, en vez de proporcionar datos o información para que los demás los utilicen

Ejemplo 1 AAR. -After Action Review (Aprendizaje después del hecho) Lineamientos 1. - No suavizar ni adornar los hechos 2. - Descubrir la cruda realidad 3. - No susceptibilidades 4. - Tomar nota 5. - Llamar a las cosas por su nombre

Ejemplos 2 BP. - Administración del conocimiento. - se basa en el AAR pero el aprendizaje es: previo, durante y posterior al evento en cada turno se hacen reuniones y se aprende para los procesos posteriores Proceso Control Proceso

Ejemplos 3 Reuniones de Lecciones aprendidas 1. - Reunión Semanal 2. - Al final de cada proyecto

Criterios relacionados con la transferencia en serie 1. - Quien es el receptor propuesto del conocimiento en términos de la semejanza de tareas y contextos ¿Cuán similar son las tareas, contexto, equipo, capacidad experiencia para implantar la fuente al otro contexto. 2. -Cuán rutinaria y frecuente es la tarea ¿Una vez al mes? , ¿Una vez al año? , ¿Existen pasos claros? 3. - El timpo de conocimiento que se esta transfiriendo ¿Un equipo? , ¿Una división ? , ¿Toda la organización?

Lineamientos para el diseño Las reuniones se sostienen con regularidad Las reuniones son breves Todos participan en la reunión No hay recriminaciones No se envian informes Las reuniones se conducen localmente

Motivadores para el negocio La manera de lograr que una tarea que se repite se realizara más rápidamentes, a un costo menor, con mayor calidad o con clientes mas satisfechos

Barreras y problemas Los miembros del equipo No dedicarán tiempo para reunirse No cuentan con habilidades y aptitudes para sostener convesaciones que produzcan conocimiento Se dispersan antes de finalizar el proyecto

Equipo virtual El diseño de las reuniones debe ser: Realizadas regularmente Breves con un conjunto de preguntas o elementos estándar Obligatorias para todos lo que participan en la acción Moderadas localmente

Transferencia cercana La transferencia cercana consiste en compartir conocimiento explícito entre equipos que realizan un trabajo muy semejante en contextos muy semejantes. La transferencia cercana es utilizable cuando un equipo ha aprendido algo a partir de su experiencia y que la organización desearía repetir entre otros equipos que ejecutan un trabajo muy parecido Explicito. - Que expresa clara y determinadamente una cosa.

Transferencia cercana La computación proporciona una forma muy eficaz para diseminar el conocimiento ejemplo. - Un equipo de fabricación de automóviles en Atlanta, descubre como instalar frenos en 10 segundos. - Un equipo de Chicago utiliza ese conocimiento para reducir su tiempo en 15 segundos.

Ejemplos de transferencia cercana • Ford: repetición de mejores practicas (BPR) • Texas Instruments: Sistema de notificación de alerta • Ernst & Young: Paquete de energía

Ford: repetición de mejores practicas (BPR) 1. -Base de datos que distribuye las mejores prácticas 2. -Ingenieros de producción nombrados en cada planta que reciben y envían los artículos 3. - Reuniones de dirección p/toma decisiones acerca de la adopción 4. - Respuesta del sistema de seguimiento que produce y distribuye informes relativos a la actividad de repetición 5. - Frecuentes Reuniones cara a cara de Producción con todas las divisiónes de la Ford 6. - Requisitos de productividad que motiva la busqueda de nuevas ideas para la reducción de costos 7. - Un pequeño grupo central de media docena de personas que mantienen el sistema

Texas Instruments: Sistema de notificación de alerta Cuatro procesos de transferencia para mejorar su eficacia: 1. - Una base de datos que pudiera archivar los informes técnicos 2. - Un sitio central que ayudara a las personas a conectarse a otros sitios 3. - Un grupo electrónico de noticias donde pudieran hacerse preguntas unos a otros. 4. - Un sistema de notificación de alerta, a fin de evitar desastres ( ejem. proveedor que surte defectuosa los insumos)

Ernst & Young: Paquete de energía Es un conjunto de bases de datos electrónicas, “la red del conocimineto”, que capturan proyectos disponibles desarrollados por equipos de consultores, ejem: planes de proyectos complejos, nuevas técnicas para la administración de proyectos, soluciones de vanguardia para negocios, estos proyectos se ponen después a disposición de otros consultores, a quienes se les ahorra tiempo y los gastos de tener que volver a producir los mismos documentos básicos

Criterios relacionados con la transferencia cercana 1. - ¿Quién es el receptor propuesto del conocimiento en términos de la semejanza de tareas y contextos 2. - ¿Cuán rutinaria y frecuente es la tarea 3. - ¿El tipo de conocimiento que se esta tranfiriendo es Tácito o explicito? y ¿cuántas áreas funcionales de la organización serán afectadas? , ¿Un equipo, Una división, toda la Organización? Tácito. - Conjunto de reglas que se ajustan a su ejecución

Lineamientos para el diseño de la transferencia cercana El conocimieto se disemina en forma electrónica La diseminación electrónica se complementa con la iteracción personal Los usuarios especifican el contenido y formato Empuje al conocimiento Empuje a un número limitado de artículos Combinación de observancia y elección Vigilancia de la utilización y de los objetivos del negocio Las descripciones breves son adecuadas La base de datos está dirigida

Otros elementos necesarios 1. - Un promotor de negocios bien definido 2. - Conocimiento identificado relacionado con el promotor del negocio 3. - Reuniones cara a cara que sirven para garantizar el conocimiento 4. - Forma de vigilar públicamente la utilización y los objetivos 5. - Nombrar personas responsables de las aportaciones y las consultas 6. - Bases de datos bien planeadas 7. - Evitar la resistencia al conocimiento de otros (China) 8. - Transferir el conociminto en informes breves no extensos

Transferencia Lejana Es el conocimiento tácito que un equipo ha adquirido a partir de realizar una tarea no rutinaria se pone a disposición de otros equipos que llevan a cabo trabajos semejantes en otra parte de la organización.

Ejemplos de Transferencia Lejana Ø British Petroleum: Peer Assit (ayuda entre compañeros) Ø Chevron: Capital Project Management (administración de proyectos de inversión de capital) Ø Lockheed Martin: LM 21 Best Practices (mejores prácticas LM 21)

Criterios de la transferencia lejana Ø La naturaleza de la tarea es frecuente y NO rutinaria. Ø El tipo de conocimiento es tácito. Ø El equipo receptor realiza una tarea semejante a la del equipo fuente pero en un contexto diferente.

Lineamientos para el diseño de la Transferencia Lejana Ø El intercambio es recíproco. Ø Se transforma el conocimiento del equipo fuente. Ø Las personas transportan el conocimiento tácito a través de la organización. Ø El proceso se bautiza con un nombre reconocible.

Motivador El motivador para el negocio de la trasferencia Lejana se identifica en el plano corporativo.

Barreras y Problemas La tarea de transferir conocimiento tácito, pues este se manifiesta intangible y semiformado.

El conocimiento tácito NO puede transferirse liberándose de la cabeza de las personas y escribiéndolo, es necesario trasladar a la persona que cuenta con dicho conocimiento. El uso del conocimiento tácito no es solamente una tarea de la memoria; con frecuencia se presenta como un acto de creación o invención.

El conocimiento tácito contenido en la mente de los seres humanos es lo que hace que la Transferencia Lejana funcione.

Para que la Transferencia Lejana funcione es necesario que todos los integrantes de una organización participen. Y así construir una cultura de transferencia del conocimiento.

TRANSFERENCIA ESTRATEGICA 1. EJEMPLOS DE TRANSFERENCIA ESTRATEGICA Ø Activos del conocimiento Las Secciones de un activo conocimineto incluyen: F Contexto del nogocio. F Lineamientos. F Vinculos con la gente. F Historias de desempeño. F Artefactos y Registros de importancia.

2. HISTORIAS DEL APRENDIZAJE Kleiner y Roth describen siete pasos para llevar a cabo un proyecto de historia del aprendizaje: Ø Planeacion Ø Investigación reflexiva Ø Destilación Ø Redacción Ø Validación Ø Diseminación Ø Publicación/alcance

3. CRITERIOS RELACIONADOS CON LA TRANSFERENCIA ESTRATEGICA. ¿Cuán semejantes son la tarea y el contexto del equipo o equipos receptores (es)? Tanto el equipo fuente como el se encuentran trabajando en la tarea de reestructuración, aun cuando esto sucede en un contexto.

4. LINEAMIENTOS PARA DISEÑO DE LA TRANSFERENCIA ESTRATEGIA. 1. No tener nada más que una lista de principios demasiado generales para ser utiles; 2. Tener una inforacion tan prolija y llena de detalles que nadie la revisaría completa.

• Los gerentes de nivel superior identifican el conocimiento necesario. • Los especialistas del conocimiento reunen e interpretan el conocimiento. • La recoleccion sucede en tiempo real en lugar de hacerse en retroespectiva. • La atención esta centrada en el usuario final. • Motivador para el negocio.

5. Barreras y Problemas • Es demaciado caro tener especialistas del conocimiento un grupo de • Si la compañía identifica una “forma de hacer algo“ todos tendremos que hacerlo en esa forma COMO CONCLUSION: UNA COMPAÑÍA ADQUIRIO ABC, SEIS MESES DESPUES, OTRO EQUIPO USA, EN LUGAR DIFERENTE, LO QUE SE HA APRENDIDO CON ABC PARA PODER ADQUIRIR DFG

TRANSFERENCIA EXPERTA 1. EJEMPLOS DE TRANSFERENCIA EXPERTA Tres Ejemplos de Tranferencia experta: F Laboratorios Buckman: Techforums. F Tandem: Correo de Segunda Clase. F Chevron: Mapa de Recursos de mejores prácticas.

CRITERIOS DE TRANSFERENCIA RELACIONADOS CON LA TRANFERENCIA EXPERTA. 1. Quien es el receptor propuesto del conocimiento en terminos de la semejanza de tareas y contextos. ¿ Cuán semejantes son la tarea y el contexto del equipo o equipos receptor (es) y fuente del conocimiento? R = El equipo receptor se encontraba en Indonesia y los equipos fuente provenian de todas partes del mundo. ¿El Equipo o equipos receptores cuentan con la capacidad de absorción? R = El lenguaje de la solicitud del equipo receptor esta lleno de terminos tecnicos, pero los equipos fuente conocen esta terminología.

2. ¿Cuan rutinaria y frecuente es la tarea. ¿Con cuanta frecuencia se presenta esta tarea? ¿Diariamente? ¿Una vez al mes? ¿Una vez por año? R = La tarea de escribir una propuesta a una planta para un nuevo negocio se da con cierta frecuencia, aunque más bien mensual que diariamente. 3. El tipo de conocimiento que se está transfiriendo. ¿El conocimiento del equipo fuente es principalmente tactico o explicito? R = El equipo receptor está solicitando un cierto conocimiento explicito de los equipos fuente. A su vez, éstos conocen la respuesta inmediatamente o reconocen que no la saben, y no intentan responder.

LINEAMIENTOS PARA DISEÑO DE LA TRANSFERENCIA EXPERTA. • Los foros electrónicos se segmentan por tema. • Los foros electrónicos deben ser vigilados y apoyados. Ø Nombrando una persona para la funcion de vigilancia. Ø Asegurando de que se dé respuesta a las preguntas. Ø Archivando las respuestas. Ø Estableciendo lineamientos generales. Ø Prestando atencion a las diferencias culturales.

• Promover diferentes niveles de participación. • El conocimiento es “jalado” (pulled).

MOTIVADOR PARA EL NEGOCIO. BARRERAS Y PROBLEMAS. 1. 2. Nuestra tecnología no es suficientemente refinada para enlazar personas. Nuestro personal es iletrado en informatica.

EXAMEN DE LOS CINCO TIPOS DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO En el siguiente cuadro se observa 2 puntos principales: 1. Hay muchas maneras muy diferentes de transmitir el conocimiento. 2. El conocimiento se transmite mas efectivamente cuando el proceso de transferencia concuerda con el conocimiento que se esta transfiriendo. CUADRO 8. 1

Las preguntas hechas en el arbol de decisión son, en orden: • ¿ El mismo equipo va a utilizar lo que se ha aprendido ? • ¿ El conocimiento es tátito ? • ¿ El conocimiento tiene un efecto sobre toda la organización ? • ¿ La tarea es rutinaria y frecuente ?

¿ EL MISMO EQUIPO VA A UTILIZAR EL CONOCIMIENTO QUE SE HA APRENDIDO ? NO ARBOL PARA DECISIÓN EN LA SELECCIÓN DEL TIPO DE TRANSFERENCIA SI TRANSFERENCIA EN SERIE SI SI ¿ EL CONOCIMIENTO ES TÁCITO ? NO NO ¿ LA TAREA ES RUTINARIA Y FRECUENTE ? SI NO TRANSFERENCIA EXPERTA TRANSFERENCIA LEJANA TRANSFERENCIA CERCANA TRANSFERENCIA ESTRATÉGICA

Utilización de múltiples tipos de sistemas de transferencia Las organizaciones necesitan transferir múltiples tipos de conocimiento con una gran variedad de propósito. Es fundamental desarrollar diversos métodos para la transferencia en vez de confiar solamente en un proceso, sin importar cuan exitoso sea éste. Todas las organizaciones cuentan con una gama de conocimientos tácitos y explícitos, rutinarios no rutinarios, estratégicos y no específicos de un equipo que las hace competitivas. La tarea primordial consiste en identificar las clases de conocimiento que necesitan transferencia y diseñar los procesos de transferencia con éxito cada uno de los tipos de conocimiento. La identificación y el diseño son tareas en constante evolución más bien que elecciones que se realizan una sola vez.

Cambiar la forma en que pensamos acerca del conocimiento Encontramos tres tendencias principales discernibles relativas a los cinco tipos de transferencia: 1. Es un cambio que consiste en pensar que todas las personas que participan entareas de trabajo cuentan con ciero conocimiento que alguin mas podría utilizar con beneficio, en vez de pensar que los expertos son la fuente principal del conocimiento. 2. Es un cambio que consiste en considerar que el conocimiento está localizado en grupo o una comunidad, en vez de residir en los individuos. 3. Es un cambio en la conceptuación del conocimiento: en lugar de considerarlo un bien común y estable, se le concibe dinámico y en cambio permanente.

De experto a distribuído El alejamiento de la idea de que el conocimiento se halla unicamante en un grupo selecto de expertos o de “ mejores “ practicantes y la aceptación de la idea de que el conocimiento útil esta distribuido en todas partes de la organización.

Modelo experto: El conocimiento se transfiere a partir de algunos expertos asignados. EQUIPO EXPERTO EQUIPO RECEPTOR D EQUIPO RECEPTOR A EQUIPO RECEPTOR B C

Modelo distribuido: El conocimiento se transfiere entre los equipos. EQUIPO F EQUIPO E EQUIPO D EQUIPO A EQUIPO B EQUIPO C

El modelo distribuído se valora a los miembros de la organización que tiene experiencia de primera mano con el trabajo o la tarea que se está llevando a cabo como fuentes viables del conocimiento, tanto existentes como nuevo. Un reconocimiento con creciente aceptación es que los miembros de la organización son capaces de inventar procesos eficaces en el desempeño de sus trabajos. En este modelo no es posible confiar en la autoridad para asegurar la validez, porque los equipos del conocimiento reciben de los demas no surge de fuentes “ autorizadas ”o pasa a través de ellas. El conocimiento proviene de la experiencia de otras personas que llevan a cabo trabajadores reales, la “ verdad fundamental ”se percibe cada vez más como algo válido.

El Conocimiento como fenómeno de grupo Un cambio importante en las organizaciones acerca del conocimiento consiste, en apartarse de la idea de un fenómeno individual para considerarlo un fenómeno grupal o comunitario. Un término que ha aparecido en el vocabulario organizacional “ comunidades de práctica ”, ( Wenger ) Cree que el conocimiento se desarrolla a medida que participamos activamente en las prácticas de una comunidad social. La construcción del conocimiento es diferente a la toma de desiciones. El equipo que solicita la ayuda todavía siente la responsabilidad de decidir que hará, y en general todavía toma la desición despues de la revisión posterior a la acción. La construcción conjunta de conocimiento informa la desición, pero no la toma.

El Conocimiento como algo dinámico Otro cambio que esta sucediendo en la manera en que pensamos acerca del conocimiento consiste en apartarse de la idea de algo estable para considerarlo algo modificable y que se encuentra en constante cambio. La percepción dinámica del conocimiento lo considera algo que se encuentra en constante cambio. Las imágenes son herramientas poderosas del pensamiento. La forma en que nos imaginamos el conocimiento en una organización, tanto si lo vemos desplazándose en una sola dirección o distribuído o fluyendo a traves de una organización, o que lo retiene en la mente una sola persona, o que habita en una comunidad, afecta la manera que diseñamos nuestros sistemas de transferencia del conocimiento. “ Nuestro diseño es un rehén de nuestra comprensión, perspectivas y teorías ”.

CONSTRUCCION DE UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Elementos primordiales que necesitan estar integrados: 1. Relación entre el conocimiento que habrá de transferirse y los objetivos mas amplios de la unidad u organización. 2. La poblción específica a la que se dirige el sistema 3. El beneficio específico que la población objetivo recibe por participar 4. La manera en que se vigila el sistema 5. Quien tiene responsabilidades específicas para la transferencia 6. El control del sistema

Pasos para ubicar la selección del tipo de transferencia utilizado en una estructura mas amplia • Seleccione una unidad que esté interesada en compartir conocimientos • Estalezca un comité de control • Lleve a cabo una evaluación del conocimiento • Establezca la estructura para la transferencia del conocimiento • Identifique un objetivo de la organización y su componente del conocimiento correspondiente • Identifique los procesos de transferencia adecuados para cada tipo de conocimiento • Localice sistemas informales en uso que puedan mejorarse • Identifique los recursos • Desarrolle un sistema integrado para la transferencia del conocimiento